it行业工作经验总结范文第1篇

[关键词] ERP；系统运维

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 027

[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 050- 01

0 引 言

企业总部在进行ERP系统初期建设时，往往聘请知名咨询公司来承担项目建设。项目组通常由3类人员组成：①“总部运维团队”，由总部信息中心和业务部门的骨干组成；②“内部顾问”，由各分、子公司相关骨干组成；③“外部顾问”，由咨询公司人员组成。项目建设以“外部顾问”为主导来开展，企业自身人员进行需求分析、项目关键节点控制等项目管理工作，同时进行学习。

项目验收以后，外部顾问陆续离场，而内部顾问也回到各自所在企业。留下总部运维团队面临繁重的系统运维任务。

ERP系统运维工作主要包括2个层面：技术运维、应用运维。其中，技术运维主要包括：硬件维护、系统运行状态维护等；应用运维包括：日常维护（如：主数据维护、例行检查、问题处理等）、系统优化（如：报表开发、功能改进、性能优化等）、深化应用（如：在新的企业推广ERP），以及最终用户技能培训等。

项目建设时，总部运维团队主要承担简单的日常维护、简单的系统优化以及部分技术运维工作；内部顾问主要承担复杂的日常维护、跨模块问题解决、最终用户技能培训；外部顾问主要承担疑难问题解决、复杂的系统优化、系统推广、复杂技术运维工作。

项目验收后，内部顾问与外部顾问陆续撤离总部，单凭总部运维团队难以独立承担起ERP系统的运维工作。

1 三种运维组织模式分析

目前，主要有3种流行的ERP运维组织模式来解决运维人员不足的问题。

（1）借助咨询公司外包。将运维工作项目化，外包给咨询公司。以咨询公司的团队为主、自身人员为辅来进行ERP运维。

（2）发展壮大总部运维团队。通过强化培训、招聘人才等方式对总部运维团队自身不断地补强，依靠总部运维团队开展ERP运维。

（3）设立IT公司。设立IT公司，从业界招聘具有ERP实施经验的从业人员，结合企业内部顾问和总部运维团队人员，组建IT公司，承担ERP运维工作和项目建设。给予核心团队一定待遇、编制上的优惠，使其保持稳定，其他人员通过公开招聘的方式补充，“择优汰劣”，灵活配置人力资源。

通过“成本、新项目建设能力、执行力、持续性、成长性、时效性”6项指标对3种模式进行分析。

（1） 成本。外包模式成本不菲，行业工资水平高；总部运维团队成本低，企业员工的薪酬水平支付工资；IT公司成本与总部运维团队相当，主要费用发生在支付总部运维团队、引入的外部人才上。

（2） 新项目建设能力。外包模式下有新项目建设，则需要全部外包；总部运维团队则短期内无法进行类似项目，也需要全部外包，待经过几年积累后，才有能力进行部分新项目建设；而IT公司可以承担大部分的项目工作，只将一小部分专业性极强的工作外包。

（3） 执行力。外包模式执行力一般，咨询公司在解决企业ERP系统“从无到有”的问题上还能较好完成任务，但由于行业知识缺乏、对企业认识不到位等等原因，难以做到最佳；总部运维团队执行力最低，对企业的业务、财务知识了解不如内部顾问详实，对ERP系统的逻辑也不如外部咨询公司清楚；而IT公司执行力最强，由于拥有对企业情况熟悉的内部顾问和对系统熟悉的资深顾问，ERP系统可以更好地在企业内落地，发挥更大的效力。

（4） 持续性。外包模式持续性低，咨询公司自身人员流动性较大，在短期内不能保证知识的顺利传递；总部运维团队持续性高，内部人才凝聚力足，能保证企业在较长时期内拥有稳定的运维人员；IT公司持续性与总部运维团队模式相当。

（5） 成长性。外包模式成长性最低，咨询公司由于利润最大化等原因很难毫无保留地将知识传授给企业内部人员；总部运维团队成长性一般，需要经历将系统知识和企业情况进行结合的过程，并不能快速将所学“学以致用”；而IT公司成长性最高，由于引入了实施经验丰富的资深顾问、对企业情况了解最深的内部顾问，可以将系统根据企业现状在最短时间内有效移植，快速积累经验。

（6） 时效性。外包模式时效性最高，咨询公司拥有相对丰富的顾问资源，可以满足解决企业短期发生的ERP问题的需求；总部运维团队时效性最低，内部人才的培养非一日之功，需要一个较为长期的知识转移、实战锻炼的过程；IT公司时效性介于前两者之间，通过资深顾问和内部顾问共同负责实施方案和具体措施计划的制订，可以更明确和更高效地完成运维任务。

经过分析，设立IT公司的成本低；执行力、持续性、和成长性高；在进行新项目建设时只需将小部分具有极强专业性的工作外包，具有较高性价比。其主要优点在于，能快速根据项目需要解决人员配备问题，并能保证核心团队快速成长及稳定，极大提高项目建设效果。所以，设立IT公司属于优选模式。

2 设立IT公司的缺点及规避办法

IT公司是独立实体，在为企业服务时，容易造成虚报服务价格、偷工减料等现象。若管理不善，还会造成机构臃肿、成本飙升，最终企业亏损。

可以通过“信息中心+IT公司”的方式来运作ERP运维，规避缺点。信息中心承担项目管理职能，而IT公司负责项目运维及建设。利用IT公司的灵活机制，充分利用好社会资源和企业内部资源开展信息化建设和运维工作，以保证信息化建设效果和降低成本。

需要着重做好如下工作：强化信息中心管理职能；细化IT公司工作分工；初期弱化IT公司“利润中心”角色；加强管理，严格控制IT公司人员规模和各项成本。

it行业工作经验总结范文第2篇

都说IT重要、IT规划也重要，但是对于快销品企业永兴公司的IT部门王经理来说，这个问题实在是让人头痛。从2005年开始，他就一直为这个问题犯难，直到2007年公司的IT规划项目结束，这个难题才算告一段落。

我们的故事要从一年多以前开始，那时正是永兴公司IT规划跌宕起伏的日子。

信息化的开始:

一套软件值20万元吗？

王经理，原名王小二，所在的企业是一家业务规模快速扩张的快销品企业，老总带着一帮兄弟在短短几年内将一家原本濒临倒闭的乡镇企业发展为年销售额达8亿元的民营企业，业务做到了全国市场。

王小二是国内某知名大学的计算机专业毕业生，原本没有想到会到一家“民企”工作，在这家只有几台电脑的企业开始了信息化建设历程。

2005年，永兴公司IT部门只有3个人，隶属于行政管理部，王小二负责计算机维护工作。此时的公司领导专注于拓展业务，对IT很少关心，只有自己的电脑启动不了才会想起王小二。某日，销售公司经理跟王小二说: “听说A公司用了一个销售管理系统，很不错的，帮我们看看，能否也弄一个呢？”

王小二也没跟领导说，就开始去找软件供应商。谈了四五个回合后，王小二感觉这套软件挺实用的，而且业内有不少同行在用，只不过40万元的价格有些高。经过砍价后，确定20万元成交。

一切搞定之后，王小二兴冲冲地跑到领导那里汇报，老总一听火大了: “我电脑里面的软件都是人家送的，这套软件怎么可能值20万元？得卖多少箱货才能赚回来啊？”领导最终给了两点指示: 一是和销售公司的人再讨论一下，为什么需要这么一个软件; 二是和软件公司再交涉一下，看价格能否降低。

王小二和销售公司讨论来、讨论去，还是找不到合适的理由说服领导。后来，由于竞争对手都上线了销售系统，领导在竞争对手的刺激下才决定买来试试。

又到一年规划时:

买些软件还要规划吗？

2006年10月，永兴公司开始讨论下一年度的业务发展规划。

经过一年多的销售系统应用，起到了非常明显的效果，销售部门对此评价非常高，感觉有了IT工具就是不一样。在整个过程中，IT部门的人员也增加了好几个，王小二也被提升为信息管理部经理，信息管理部正式从行政管理部独立出来。王经理深入钻研信息管理领域，深感未来业务的发展需要信息系统的支持。随着公司业务的扩张，2005年上线的那个销售管理系统已经渐渐有些吃力了。

王经理决定向领导建议，开始大规模地进行信息化建设，并递交了《关于进行永兴公司IT规划的报告》。递交到总裁办后，一个星期没有回复。原来领导一直在和业务部门讨论下一年度的发展大计，根本无暇顾及IT问题。

后来，领导找王经理谈话，听完王经理汇报后，领导只问了一句话: “不就买几个软件吗？为什么还要专门成立个项目组来做规划？”王经理一听就犯晕了，怎样才能让领导明白，信息化建设不等于买几个软件呢。

王经理开始逐步向领导灌输IT规划的意识，找了一些其他企业IT规划的实际例子给领导看，并且买一些简单易懂的书给领导，此外，还专门请了一家培训公司来给公司的高层领导上课，内容是关于信息化规划与建设的。

正式开始规划:

外来的和尚好念经？

领导开始重视IT，开始了解IT规划，这让王经理很高兴，正当他准备大干一场的时候，一件意想不到的事情让他再次陷入低潮。

领导把某软件公司的副总经理刘先生挖过来了，成了永兴公司的IT总监――刘总监，王经理一下子就多了个“婆婆”。而且，这个CIO的职位可正是王经理的下一个发展目标。

刘总监上任之后，首先就批评了王经理: “你们弄的那个叫IT规划吗？你先跟我说说你们IT规划的方法论是什么？”王经理把自己的理解讲了一遍，被CIO嘲笑为“土包子的做法”，王经理只好带着IT人员听CIO讲国际流行的IT规划方法。讲了半天，没有一个人听明白，让王经理等人很是怀疑自己的智商。在培训过程中，王经理问了几个具体的业务需求方面的问题，结果CIO顾左右而言他，问题回答得并不让人满意，弄得大家不欢而散。

一个月后，领导要求CIO汇报IT规划。结果整个IT部门都被领导狂批了一顿，领导坦诚自己对IT理解得不深，但是听了这个规划之后，根本就不知道公司要做什么。规划了一堆软件，也不知道这些软件能给业务带来什么价值。

在之后的几周内，领导每周都要听汇报。一个月过去后，所有人都开始大吐苦水:

业务部门发火了，信息部弄了一堆听不懂的名词来和我们讨论。业务部门负责人说: “听不懂，不知道他们到底想干什么。不就让你们弄几个系统吗，怎么那么麻烦？以前的那个销售系统怎么就那么简单？”

王经理和IT部门晕头转向，不知道CIO到底想干什么;

CIO也郁闷，都是我一个人在累死累活，下面的人水平太差了，业务部门又不配合;

各种抱怨汇总到领导那里，老总也恼火了，耗费了这么多人力、物力，最终还是乱七八糟的。

再次规划: 咨询公司驾到

经历了内部三个月IT规划的混乱时期，领导让大家反思。

领导首先痛定思痛，空降一个CIO的初衷是好的，但是过程和结果却让他大为伤心。究其原因，一方面在于CIO对业务不理解，没有花精力在业务上面，同时也不大会处理关系; 另一方面，信息部除了两个骨干还有一些水平之外，其他人的能力确实不足。

CIO感觉永兴公司的环境比他原来想像的要差，同时也发现，做管理与原来做销售之间的跨度非常大，很难让手下人买自己的账。痛定思痛还是好聚好散，于是提出辞职。

王经理回顾这三个月的时间，认为CIO考虑问题的方法和思路还是有一些可取之处的，同时也明白了IT规划远远没有自己想像得那么简单，如果自己继续做也很难做出成果。

几方一碰，CIO离职，IT规划要继续，但是光靠内部人员来做不大现实。几番讨论后，决定引入外部专业的咨询公司。

于是开始招标，邀请咨询公司来讲解决方案。

咨询公司PK: 外资还是内资？

招标大张旗鼓地进行，咨询公司也都各显身手。

几轮轰轰烈烈的PK之后，大家感觉各家公司的方法基本上都差不多，方案的差别也不是特别大，但到底是选择国内的公司？还是选择国外的公司？对这一问题，企业内部产生了激烈的争论。

一派以生产、行政为主，主张选择国外的咨询公司，理由很充分: 外资公司方法先进、经验丰富、人员水平高; 另一派以财务、销售为主，主张选择国内的知名咨询公司，理由也很充分: 报价低，工作内容没有明显差别的情况下，国内公司的报价普遍低; 对永兴公司的项目非常重视，国内公司至少都派总监过来; 国内公司也有丰富的IT规划经验。

老总衡量再三，最终决定选择一家国内有名的咨询公司。但是出人意料的是，老总选定的公司却是国内公司报价最高的那家。老总解释说，这家公司确实报价高，但也确实有丰富的经验; 而且，这家公司很实在，做事踏实，交流几次之后感觉这家公司非常有诚意，是真正来和永兴公司合作做事的。

咨询公司出师不利:

不会说人话

有感于永兴老总的赞誉和对客户的重视，咨询公司派了精兵强将过来做项目。王经理早就觉得这帮人还是有些水平的，但是一个星期后就在老总那里受到了挑战。

咨询公司的售后顾问对于IT规划确实很精通，也确实花了很大的功夫来理解永兴的业务。唯一没有预计到的问题是，咨询顾问讲究专业，表达方式和语言都是用专业性非常强的词汇和方式。这样一来，第一次与老总交流时，让领导感觉中间总是隔着一层纸，按照领导开玩笑的说法就是: “你们这些顾问确实很有水平，但是到了我们永兴公司后，感觉不会讲人话了。”领导担心: “企业内部尤其是那些一线业务部门的人员很少接触IT，按照这样的表达方法，这些人根本听不懂，后面何谈他们的支持和应用呢。”

不会讲人话？不仅顾问大惊失色，王经理也深感意外，联合项目组对此进行了深刻反思。王经理认为，关键的问题还是对业务的理解不够深刻，不仅仅是咨询公司的顾问，IT人员也同样对业务一知半解，不大会讲业务语言。于是，大家分头深入，王经理带着联合项目组的成员与业务部门打成一片。

又过了两个星期，终于小有所成，再次交流时终于获得领导的肯定，按照老总的评价是“联合项目组终于接上了永兴的地气”。IT规划虽然是一项很专业的工作，但是在永兴这样的企业里面，专业的工作绝对不能用专业的方式来表达，王经理若有所悟。

在永兴公司，咨询顾问的汇报方式也发生了重大变化。项目一开始时都是全面、深入（按照咨询公司的理解）的长篇大论式的汇报; 过了不久，在王经理的怂恿下，咨询公司开始向“精兵简政”式的讨论转变。据咨询公司所言，他们采取这种方式也是第一次尝试，没想到效果还真不错。

IT规划要那么长时间吗？

项目已经开展一个多月了，但是刚刚做完中期汇报，虽然按照预先的计划来看，这个进度是正常的，但是在老总看来，感觉时间怎么过得那么慢呢？

王经理也深有同感，以中期汇报为例，那些现状分析和未来蓝图基本上前面就定下来了，用得着花那么长的时间来分析论证吗？

但是，后来的事实证明这个过程和时间还是必须的。领导原来一直觉得自己手下的那几个得力干将确实有些能力，个人单独做事没的说，但是如果让他们带队伍，或者发言总结一下经验就不行了，缺乏逻辑思路。王经理就是这种类型的人。

经过IT规划项目的磨练后，老总发现，下面这批人不仅对IT和业务理解得更深入了，而且个人也获得了成长。到后面的工作汇报时，各个骨干都是憋足了劲来发言，都可以带着一个小组完成项目中的一小块内容了。这种局面是老总希望看到的，最初引进软件公司的副总来当CIO也是出于这个方面的担心，现在看来可以放心了。

此外，不仅是联合项目组中永兴公司的成员对IT以及IT规划有了比较深的理解，公司的其他高层和业务部门的人员也都经受了一场IT洗礼，后面的IT建设过程证明这一场洗礼是极其有价值的。

IT规划给永兴公司带来了什么？

三个多月后，热火朝天的IT规划项目结束了，现在已经在按照规划的内容进行信息化建设了。回想这段时间，王经理终于成为名正言顺的CIO了，而这只是表面的变化; 往更深层次看，王经理对公司的业务理解以及IT相关内容的掌握有了本质的提升。

永兴公司的老总当初也曾为自己的决策犹豫过，但是到目前为止，至少有三个方面的收获:

咨询公司中立地反映了永兴公司业务的现状和面临的问题;

通过三个多月的磨练，公司上下都达成了信息化建设的共识，并且IT部门获得了长足的成长，形成了自己的队伍;

在行业方面，咨询公司的专家带来了非常多的行业经验，这一点对于公司的中高层来说是非常有价值的。

规划仅仅是信息化建设的开始

it行业工作经验总结范文第3篇

信息系统自身对数据的处理也存在因系统设计缺陷而产生错漏的风险，这些问题都是IT审计应高度关注的重点。为此，在确认IT审计重点时，要牢牢抓住信息系统的建设目标及系统涉及业务的关键控制节点，考虑在信息系统实现控制功能时，可能会影响哪方面的控制力度以及建设过程中可能会产生的信息环境下的控制风险。根据该思路，内部审计在对运营票务收入业务进行审计时，考虑到漏管模型（见图6）对票务收入的影响，审计人员利用传统的内部控制评价辨识可能的收入损失区域和控制失衡与风险区域，从而确定审计重点：首先对整个票务收入业务进行梳理，划分出制票、定价、售票、充值、扣值、退票、特殊情况票务处理、运营资金管理、收入结算、车票管理、清分、财务会计入账13个票务收入子流程；再进一步梳理子流程内部的控制流程图、数据流程图和报表流程图；然后识别出流程中可能存在的48个风险和62个控制措施，编制13个子流程的内部控制矩阵最后在对内部控制矩阵中各项手工和系统控制措施的有效性进行评估，从而辨识出票务收入流程中售票、充值、扣值及退票等交易记录收集及处理、收入结算、清分和财务会计入账四个高风险区域，作为下一步执行有效性验证的重点内容。审计结果也证明，以传统的内部控制缺陷为启示，运用内部控制理念梳理风险的方式对提高IT审计重点的定位准确性有较大帮助。另外，在IT审计测试过程中，海量数据验证的要求和有限审计资源的矛盾也是审计人员需要解决的问题。对此，广州地铁也采用了内部控制风险评估的方法确定测试内容和重点，以提高审计效率。在票务收入验证项目中，在风险评估识别出四个高风险领域后，对高风险领域的控制进行有效性测试时，涉及了近2亿的海量交易数据和文件产生、传递、处理和输出的验证，每一项验证过程，都可能涉及几百万条数据间的分析、筛选和匹配等，涉及的数据处理工作量极大。因此，在审计过程中，通过风险评估方法，在票务收入系统的过百项数据处理操作中确定了交易数据及文件上传正确性及完整性、交易数据合法性及正确性、各类车票收入正确性及客流量统计的正确性四类指标为高风险区域，从而明确数据验证的重点，制定数据验证的方法，达到更有效地利用资源，提高了内部审计有效性的效用。

企业管理流程的信息化给审计带来的另一个挑战在于信息化建设往往增加了管理流程中的控制活动，甚至是调整了控制流程，使得审计人员不能迅速掌握流程的控制点并厘清评价逻辑，影响了审计的全面性。为此，广州地铁在IT审计中引入了内部控制评价的思路，通过梳理并确定流程风险和关键控制点，区分手工控制和系统控制，在此基础上依据不同的控制手段制定不同的测试程序，确保IT审计评价的全面性。比如，在运营票务收入保障评估项目中，针对风险评估的四个重点区域，通过数据验证的方式评估其控制的有效性。对于中低风险区域，采用常规的内部控制评价方法，按照一定的抽样比例进行抽样验证，确保对票务收入13个子流程的48个风险点和62个控制活动的全覆盖。从审计结果看，共发现问题或缺陷24个，其中4个高风险区域中通过数据验证的方式共发现问题或缺陷17个，通过常规内部控制评价手段发现问题7个，从而全面地评价该业务的管理。整合审计模块，加大IT审计效用1．开展“1+IT审计”，提高审计全面性。近年来，随着信息系统在经营开发、工程建设、职能管理等多个领域的广泛运用，广州地铁开始打破以往各审计模块独立开展审计项目的局限，逐步将IT审计融入到其他审计模块的项目中，采取“经营绩效审计+IT审计”、“内部控制审计+IT审计”、“工程审计+IT审计”等“1+IT审计”模式，强化IT审计在审计业务中的支柱作用，做到只要被审计对象或被审计单位的核心管理模块使用信息系统，则合并开展相关系统的IT审计。通过这种跨模块的审计结合，较好地形成了各审计模块“优势互补，并肩发展”的局面。比如在后勤中心管理审计项目中，IT审计通过对饭卡充扣费系统以及小卖部售卖系统的审计，发现了相关信息系统存在了账户使用和维护、基本数据的维护方面存在着内部控制缺陷，进而引导财务管理关注饭卡及小卖部的财务控制问题。大力推广信息技术，运用IT手段开展绩效评价。为实现审计的增值效用，广州地铁越来越多地运用绩效评价手段开展审计项目。而在信息系统环境下，绩效评价工作不可避免的涉及系统数据的整理和抽取，这时对系统极为熟悉的IT审计模块又发挥了强有力的支撑作用。比如，在开展运营物资绩效评价项目及运营委外维修管理绩效审计项目过程中，IT审计人员通过分析系统的报表和数据结构，设计出符合项目目标的数据提取模型，要求运维人员根据设计的模型从系统后台提取数据，大大提高了取数的效率。同时，IT人员通过数据处理软件，迅速对数据进行处理和分析，为绩效审计工作提供了准确的基础数据，大大提高了工作效率和质量。而在票务收入保障审计项目中，IT审计则针对业务处理的核心系统——自动售检票（AFC）系统，分析业务逻辑和系统处理机制，针对系统的应用控制，设计了8大类29子类47个数据验证主题。运用了计算机辅助审计技术，在2个月内完成了对AFC系统中10天总共超过3亿条的运营数据的验证工作，大大提高了审计效率。

完善监管体系，确保企业健康、规范运作对于广州地铁这种资产规模、人员规模均较大，组织架构复杂，发展迅速的企业而言，合规性保障也是一项巨大的挑战。并且随着信息网络的扩大，如仍以传统的文件查询、账册查询为主要审计手段，则难以防范信息系统环境下的操作风险和系统风险。IT审计的建立，将监督触角延伸到系统安全、系统的稳定性和信息控制上，确保监督体系覆盖公司经营管理的各个角落，促进了公司规范运作和管理。IT审计通过对信息系统所承载的业务流程进行审查，不仅关注手工控制，同时还检验系统控制的有效性，进而全面地评价业务流程的管理状况及效率。比如，广州地铁内部审计在对资金管理信息系统进行评估时，发现该系统后台缺乏维护责任部门，使用部门与后台维修两个重要职责未分离，存在资金支付控制失效和资金安全保障突破的风险。该做法明显未执行信息系统安全控制政策、新系统验收和委托运维等职责界面不明晰，导致资金系统验收后未进行系统运维交接。审计发现该问题后，管理层高度重视并要求立即整改。随后相关部门将资金系统委托给运维，统一优化信息系统建设管理模式，明确各部门在信息系统建设中职责、多项信息系统项目管理、运维管理制度，重新梳理信息系统建设管理体系。又如，在票务收入验证项目中，审计发现由于系统设计的数据校验条件过于复杂或相互矛盾，部分有效的交易记录被系统自动拦截到了异常库，未与羊城通结算；另外，因系统检修人员在维修后未及时更正时钟的时间，导致部分车票使用时间计算错误，存在票款收入流失的风险。审计发现该问题后即引起了业务部门的重视，随后公司便建立了定期AFC系统数据验证机制，以确保及时发现问题及时整改。同时要求业务人员定期检查系统异常库的记录，确保公司收入的正确、完整。近几年来，广州地铁开展了合同管理系统、物资管理系统、票务收入信息系统等10余个IT系统的审计工作，对信息系统的控制有效性和数据真实性进行了审计评估，共发现233个信息系统的控制缺陷和系统缺陷，并及时进行了改进，确保了广州地铁各项经营管理活动在信息化时代下依然能遵循“内部控制”要求，也使得公司在信息化环境下仍能不断改进管理、优化流程，提升公司的管理水平。

搭建内部控制与信息技术桥梁，助力信息化发展，构建高效、可靠的现代企业管理体系，确保企业战略实现随着广州地铁线网规模加大，建设速度加快、人员架构逐步膨胀、外部监管日益严格，为保证在此情况下各个环节的信息能得以完整保存，各个管理单元之间的信息迅速准确地传递，各项管理措施得到有效实施，广州地铁先后在财务、人力资源管理、物资管理、资产管理、设计管理、建设项目管理、安全监控、合同管理等领域引入信息系统。对于这些系统的建设和运营情况，IT审计通过对信息系统项目立项、需求调研、方案设计、系统测试、项目验收等过程开展审计工作，促进信息系统建设规范化工作，提高信息系统建设的品质；其次，IT审计通过对信息系统规划、实施和运营各阶段的（费用/效果）指标的核查、评价等工作，检查信息系统的使用效率，督促IT管理部门关注信息系统的使用效率，促进信息系统使用价值最大化，减少系统建设浪费的情况。比如在对合同管理系统的审计中，审计人员发现该模块的1个功能存在功能缺陷，4个功能由于在系统建设过程中业务管理模式改变而系统未调整到位导致无法使用；同时，审计人员在对系统功能使用情况进行分析后发现，系统中有5个功能在上线后没有使用或使用极少，系统功能的“建而不用”导致系统建设成本的浪费损失。审计提出问题后，项目建设团队及时对不能使用的功能进行了调整，保障了系统的正常运行。针对没有使用或使用极少的功能，项目建设团队与合同管理部门对功能进行了优化调整，使该项功能更加符合业务管理要求和使用习惯，以推进系统功能的使用。另一方面，IT审计定期总结审计过程中发现的问题，将已掌握的内部控制缺陷及改进建议与IT建设部门及业务部门共享，为各类业务的信息化工作提供咨询服务，提高信息系统的运作效率和实施效果，这也是IT审计在公司管理运作中的增值效用。比如，在对ERP系统进行审计时发现，系统无法针对单个供应商或者合同统计历史支付信息，造成财务无法及时便捷地掌握到对应于供应商的支付信息，不能及时判断是否存在超付的情况，也给审计核查工作带来了较大困难。审计提出该问题后，信息管理部组织供应商对报表进行了优化，确保了管理目标的实现。由此可见，IT审计有效地协助了相关部门优化信息系统设计方案，使得公司在大规模信息化建设过程中，能准确把握建设方向，而先进的现代管理理念与信息系统的结合，也构建了公司高效、稳定、全面的现代企业管理体系，帮助广州地铁加快实现企业战略目标。

it行业工作经验总结范文第4篇

Abstract: The network enterprises introduce the IT Outsourcing strategy as a new developing opportunity through building the cooperative relationship with contractors, and more accepting for other firms. Based on the successful case of China Development Bank , this article summarizes IT Outsourcing is of great significance for enterprises’ development, aiming at the potential problems, combining the relevant theories and practices, proposes the matching solutions.

关键词:IT外包;风险;共生型合作

Key words: IT Outsourcing; risk; symbiotic cooperation

中图分类号:F273.7文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)11-0044-02

1文献分析

1.1 IT外包综述IT外包是指企业战略性地选择外部专业技术和服务资源,以替代内部部门和人员来承担企业 IT系统或系统之上的业务流程的运营、维护和支持的IT服务。由于金融市场竞争的日趋激烈和金融工具与业务的日益复杂,对信息系统的要求也日益提高,随着专业化分工的深入,利用专业优势降低成本、提高效率成为企业战略管理新方向,因而IT外包在金融业应运而生。随着金融业的不断发展,正如中国惠普有限公司中国区副总裁潘家驰(2007)所说,金融行业的外包趋势非常明显。

1.2 IT外包优势国内外大量文献对IT外包优势进行了充分论述,虽然角度方向不尽相同但都体现了IT外包对企业发展的重要性,归纳总结如下:

1.2.1 成本优势由于IT技术开发成功率并不高,且更新换代速度较快,使得其投资具有较大的风险性,沉没成本巨大,通过将其外包给专业化的IT公司,可节约人力物力上的投资。

1.2.2 管理优势通过IT外包,企业可以集中精力经营其核心业务,从而实现企业内部资源的优化配置,提高核心竞争力。

1.2.3 咨询优势一个优秀的IT服务提供商应具有在相关领域开展信息化的丰富经验,他们可以通过提供咨询服务、与需求方合作管理信息系统等方式来将这些经验和方法传授给需求方。

1.2.4 技术优势提供IT外包服务的供应商往往具有本行业最先进的系统管理理念及方法,通过购买其产品,企业可以获取最先进的信息系统,提高企业竞争力。

1.3IT外包存在的问题及解决方案IT外包在给企业带来利润的同时,也带来了相应的问题,包括如何调动现有IT人员的积极性、如何保证公司数据的安全性、如何与外包商有效沟通以及如何摆脱对外包商的依赖性等等。我国学者王欣荣和樊治平(2002)在《信息系统外包决策的一种模糊决策方法》中基于治理、战略、技术、经济和质量5个影响外包决策的因素,给出了一种应用于信息系统外包决策的模糊多属性决策方法。简兆权等(2007)在《外包风险控制与双赢策略探讨》一文中在运用委托――理论分析发包商外包风险的来源的基础上,提出了对产生风险的各个环节进行控制的建议。西安交通大学经济与金融学院教授张成虎教授(2007)曾在《银行IT外包及其风险控制》一文中提出从风险评估、合同制定、对服务商的监督等方面进行风险控制。李涧溪(2008)曾在《IT外包服务初探》一文中就IT外包中遇到的“服务是否可靠、速度是否保证、网络是否安全、是否划算”等问题,从IT外包服务提供商的选择策略角度提出了相应解决方案。

1.4 总结通过文献分析可以得出IT外包在给企业带来利润的同时,风险也伴随而来。虽然关于IT外包风险控制的理论已经比较成熟,但企业在借鉴的同时需要结合企业自身情况,找到适合自己的IT外包战略。

2案例分析及建议

2.1背景介绍国家开发银行(以下简称“国开行”)于1994年3月成立,在关系国家经济发展命脉的基础设施、基础产业和支柱产业重大项目及配套工程建设中,发挥着长期融资领域主力银行的作用。作为政策性银行,国开行资产达三万多亿元,全国有34家分行和机构,而员工4000多人。国开行是一家批发银行,没有零售业务,在这种模式下人力资源非常有限,资源的合理使用成为一个非常重要的课题 。如何把有限的资源最有效地用在企业发展和市场营销方面,成为国开行的基本管理策略之一。面对该问题,国开行采用将网络外包给中国电信和中国网通,硬件外包给惠普,核心业务系统和决策管理系统外包给国外软件公司,有关的系统集成和开发则交给神州数码的IT外包战略使得国开行的人民币及外币的结算业务、资金支付、IT 等三大部门总共仅有100 多人,总行IT人员只有30 人左右。通过IT外包,国开行在三年内实现了设备的更新,使国开行的员工成为最大的受益者,与此同时,国开行充分利用专业化IT公司在系统建设及维护上的丰富经验,腾出精力集中技术人员从事管理工作,从而收到了很好的效果 。

2.2 存在问题国开行在IT外包上的成功再次印证了IT外包战略的优势及必然发展趋势。然而国开行在引入外包的同时也引进了一些问题。其中包括:①达不到外包的目的。外包公司对国开行情况不熟悉,两者的磨合期有多长?能否成功跨越磨合期?这些风险,会直接影响国开行的业务。②怎样调动现有IT人员的积极性。IT外包需要借助外部的力量。IT人员如果不支持,会对整个IT业务的运行产生消极的影响。③如何保证银行数据的安全。虽然国开行的IT外包,仅限于PC服务器以下的桌面端系统,没有涉及核心系统,但是银行的数据安全至关重要,数据的泄露会给银行带来毁灭性的灾难。

2.3 解决方案在控制IT外包风险上,国开行采用了对产生风险的各个环节进行控制的理论,首先从IT外包实施环境抓起。国开行实施的不仅仅是信息技术的外包(ITO),甚至已经发展到业务流程外包(BPO),实现了业务系统和流程的标准化。而为了配合此项战略的实施,国开行把信息技术部门和后台操作部门归并到一起,组成营运中心,从而在外包之初就把分行推行不下去或管理不到位等推行外包的天然障碍给解除了。其次,国开行以合同方式对承包方进行控制,在不违背有关法律、法规的情况下,要求外包公司严格履约。再者,国开行与外包公司签订协议,实行技术人员的劳务买断,在一定程度上掌握技术人员的管理权。

然而,以上措施并非尽善尽美。据赛迪网信息,国开行与惠普达成运维外包合作协议后,双方的协议是每年签署一次。但付款是三个月付一次。三个月做一次评估后付款,固然可以减少可能产生的风险。但实际上,也给国开行和服务商双方带来了相当大的工作量。 也就是说,如果在服务到期后,国开行的服务款项未及时打入惠普,从法律意义上讲,双方的合作期就意味着暂停,而一旦国开行的系统出现问题,服务商即使不及时响应,也没有法律责任。当我们无法通过合同等形式来控制IT外包中出现的风险时,此时,IT外包实施顺利与否,承包商的选择至关重要。

在影响承包商的选择因素中,大多数文献都考虑了承包商的资质、管理能力、技术实力、后续服务等因素,而忽略了对承包商信誉、诚信方面的考核。针对此问题,我们可以和供应商之间采取共生型的战略合作形式。企业通过将IT业务外包给承包方,实现业务的优化、成本的缩减,而承包方也因此获得大额订单,扩展业务,获取利润。虽然彼此可以脱离彼此而存在,但基于企业追求利润最大化的目标,必定会使互利共生的双方走到一起。通过共生型战略合作形式,使得合作双方谁也不愿意因为自己的一时疏忽,毁掉了双方合作与信任的基础,从而降低上述事件发生的概率。因此,发包方在选择承包方时不应该仅仅从自身利益出发,而应综合各种因素,尤其重视承包方的信誉,本着诚恳、信任、双方共赢的态度进行招标,从长远利益出发,努力促进双方信任,共同呵护彼此利益。

3对比分析

通过国家开发银行的IT外包成功案例我们可以看出,文献中提到的IT外包优势确实存在,并且极大地促进了企业发展,给企业带来巨大利润。然而。即使是具有良好政策制度的国家开发银行,在引入IT外包的同时,也不免面临IT外包带来的推行困难、安全难控、沟通失真等问题。在解决企业面临的困难时,国开行采取的合同制定、全程监控、供应商选择等措施与文献中的理论不谋而合。而由于文献理论具有普遍性,对于单个企业还需要具体问题具体分析。

针对国开行在合同制定上的漏洞,一般理论不再适用。当我们无法通过纸质约束来降低企业面临的风险时,就需要把主要精力放在供应商的选择上,通过选择良好的合作伙伴来降低IT外包可能带来的风险。而在供应商的选择上,受大多数文献中绩效评分法的启发,我们可以将影响供应商选择的各种因素按重要程度进行分类,并对竞标的供应商进行打分,从而确定最佳合作伙伴。

而在影响供应商选择的因素上,除了大多数文献考虑的承包商的资质、管理能力、技术实力、后续服务等因素外,我们还应注重供应商诚信,本着互利双赢的目的寻求合作伙伴。

4小结

在中国,IT外包服务还不是很流行,而阻碍IT外包发展的主要障碍是IT外包在给企业降低成本的同时也给企业引进了诸多风险。国开行作为中国最早一批敢于尝试IT外包战略的企业之一,给中国的IT外包之路摸索出诸多可以借鉴的经验。其IT外包战略模式既有理论的依据又有结合自身情况的独特创新。企业在实施IT外包时,需要综合各种因素找到适合自己的IT外包战略。

参考文献:

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it行业工作经验总结范文第5篇

IT行业属于知识密集型行业，自然遵从金字塔型的人员组织结构。比尔・盖茨只有一个，IT老总也是少数，那作为普通的从业者在而立、不惑的年纪该何去何从呢？笔者暂且以自己的所见所闻，将IT行业人士分为以下几种类型，并逐一分析，来和大家分享一些心得和体会。

深入研究型

这一类人的共性就是酷爱钻研技术，通常能持之以恒地研究一门技术，以达到比较高的造诣。笔者几年前的一个同学，他那时侯就一直学习SAP的技术平台，到了工作单位，不计投入，一直潜心研究SAP的技术架构，近年来风起云涌的Java和.net等技术的火热也丝毫没有让他转移方向。现在他已经身为SAP上海公司的系统架构师。拿着一份让中产阶级都羡慕的稳定薪水，他选择了一个不错的出路。

通常这类人都很执着，能刻苦深入地钻研一项技术，直到找到一个很好的位置，最终让自己的执着产生相应的价值。

综合发展型

这一类人无论在什么行业都很不显眼，他们大都集中在中层的管理岗位。经过在底层的多年打拼，逐渐积累了丰富的技术经验和项目经验，并具备了一定的管理协调能力。这类人走的是与深入研究型不同的道路，他们从宽度着手，让自己全面、综合发展。只要有恒心，并抓住机会，这类人大部分都会得到公司的部门经理或项目经理等职位。

创业进取型

笔者的前任部门经理，是一个很不甘于现状的人。他曾在Oracle做过部门经理，按理说，大型外企的中层已经是一个令很多人羡慕的位置了。他可能看到自己在这样的外企里难有上升空间，于是，毅然决定创业，利用他对行业的深入了解、极广的人脉和良好的客户关系资源，创办了一家咨询公司。现在公司已经小有名气。

这类人的特点是不甘于现状，眼光很长远，很适合创业。他们善于在工作中研究市场，着重培养自己的人脉以及客户圈，而这些都是未来创业的重要条件。

转换行业型

有些IT人员在积累多年的技术项目的经验后，会告别高薪水、高压力的工作和生活，转而追求一种相对自由的状态，比如回归学校传授经验及技术。有人说，赚多少钱不重要，重要的是生活质量和幸福度是否足够高。笔者当初的很多老师，就是曾经在企业工作、有丰富经验的IT人员，他们在职场打拼多年之后，选择了回归校园教书传道、授业解惑。

还有的人会根据自己的项目经验和技术特点，转到传统行业做一名IT部门的主管，或公务员。换行业也是不错的选择，知识业务交叉的复合型人才，也是各个企业都欢迎的紧俏人才。

个体户型