齐家文化论文范文第1篇

1.1职工消极淡漠的心理

对企业文化的冲击职工的不支持、不理解，是当前企业文化建设所面临的一个严峻的挑战。相对于企业领导层来说，职工处在一线位置，在企业领导“一言堂”的工作氛围之下，广大职工难免产生抱怨，加之可能不公的待遇难免使其在心理上产生不平衡感。面对处在失落、失望的状态下的员工，企业如何要求他们理解和支持企业决策，共创繁荣丰富的企业文化？具体来说，职工的消极淡漠主要体现在以下几个方面：对企业改革总体上的支持和对具体方案的不满；对企业集体的向心心理和离心心理同时并存；对优秀道德品质的肯定态度和淡漠心理；追求高收入和不愿承担风险的心理。在面对急剧、深刻、复杂的社会经济变革，职工产生了许多不适应，有失去行为规范“参照”的心理倾向。职工这种消极怠工的心理从客观上反映出企业内部缺乏优秀的文化导向，即缺乏先进的文化理念，从而必然导致员工在工作中面对利益选择时作出非理性的决定。

1.2缺少重视企业文化的企业家团队

在一个企业中，企业家处在领导决策的地位，拥有管理者特有的权利和威望，特别对于部分个人能力较强的企业家来说，会更倾向于相信自己的判断和能力，倾向于通过亲信和骨干来管理队伍，打造个人的独立王国，而非通过积极的企业文化来团结和带动全体员工。这样会导致员工表现“两面派”，有人监督和无人在场时表现完全两个样。另外，家族企业在我国市场经济领域比较多见。这些企业内部多采取家长制管理模式。随着企业发展壮大，内部关系日渐复杂，各种人情世故相互交错，织成了一张理不清的关系网，规章制度形同虚设。企业文化建设也就成了无源之水，无本之木。

2加强企业文化建设的建议

2.1建立共同的目标

改变员工与组织间的关系企业文化是企业之魂，同时更是职工之利。企业文化的核心是以人为本，强调充分尊重员工的人格力量、权利和主人翁地位。优秀的企业文化能营造和谐的劳资环境，为员工自我价值的实现和能力的发挥创造条件、提供机会，实现企业“以人为本”和员工“以企为家”的高度融合。从企业文化这一点上说，员工和企业是相互融合，利益一致的，而建立共同的目标则更有利于完善企业和员工的关系，创造和谐的企业文化氛围。遍数许多成功的知名企业，一般都会有一个明确的目标。崇高的目标能激发人们的工作热情，令人欢欣鼓舞，使组织跳出庸俗，产生火花。因此，企业要建设优秀的企业文化，首先应该建立一个长远的发展目标，这个目标应该是美好和积极的，并得到企业领导和干部员工的认同。企业在日常管理过程中不断充实企业文化内容，使之与目标的实现相关联，引导员工在共同的目标下，在和谐共融的氛围中努力工作，与企业一起共同创建美好生活。

2.2调动和激发企业职工的积极性

建立优秀的企业团队一是满足下属的情感需要，保持职工队伍的稳定。针对影响职工队伍稳定和职工关心的热点、难点问题，畅通信息沟通渠道，多渠道、多方位加大企业的政策、形势宣传教育，提高广大职工对企业发展形势、发展方向、发展目的的正确认识；对职工反映的问题一定要做好工作，决不能敷衍塞责，要把工作做到位，及时化解矛盾，稳定职工的情绪。二是完善各项管理制度，充分发挥岗位职责。企业文化建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，使各部门的工作标准化、规范化、制度化。三是打造和谐环境，增强企业的凝聚力和向心力。企业要坚持推进自主管理和民主管理，发动各部门人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议活动，为企业文化建设献计献策，同时，企业还应主动改进工作方法，注重考核的公平、公正、公开，用以作为物质因素加快和谐企业的建设。

2.3改变企业经营者的领导风格

齐家文化论文范文第2篇

（一）家族化设计成为车企成熟的标志

目前，几乎所有相对成熟、具有悠久历史的汽车品牌都在家族化设计方面有着比较深入的研究和实践。他们将家族化设计基因运用到不同车系、不同车型当中，成为贯穿品牌的主线。而且，不同品牌的家族前脸已经让人有了不同的视觉感受。例如，奔驰的“平板三叉”家族前脸让人觉得尊贵典雅，JEEP的“七孔竖格栅”家族前脸则带有粗犷不羁的视觉色彩，别克的“直瀑式格栅”家族前脸又会让人感觉到其稳健端庄的气质。就宝马具体而言，其家族化脸谱中最易识别的“基因”就是“双肾”格栅。从1933年宝马303型汽车第一次采用“双肾”进气格栅以来，在宝马70多年的发展历程中，宝马将这一家族设计元素一直保持了下去。“双肾”格栅的使用，仿佛汽车在努力吸取更多空气以增强动力，从而给人一种动感的视觉感受，这一设计令消费者过目不忘、记忆犹新。可以说，好的家族化设计俨然已经成为汽车企业成熟的标志之一。

（二）家族化设计造就车企新贵

韩国现代起亚汽车集团与东风汽车公司、江苏悦达投资股份有限公司三方于2001年在北京签署合作协议，标志着起亚汽车正式迈上在中国的发展之路。虽然在前几年的发展中，起亚汽车销售额不断提升，在中国取得了一定的成绩，令人欣喜。但总体看来，占据中国汽车市场半壁江山的依旧是丰田、大众、本田等主流品牌，起亚很难与其抗衡。而家族化设计的缺失可能是产生这一现象的原因之一。早期的起亚汽车整体车系风格较为混乱，其家族基因不具有统一性，没有一个具有代表性的家族脸谱，从而在国人眼中成了低端车、便宜车的代名词。而自从设计师彼得•希瑞尔担任其设计总监以来，他大胆想象、锐意革新，从老虎的脸谱当中获得了设计灵感，并于2009年推出“虎啸”式格栅设计。这一设计主要是将老虎鼻子的形态通过夸张变形，最终形成一个12变形的封闭式中网，中间部分向内收缩，两侧分别向外延伸，让人产生一种动感而有韧性的视觉感受。与此同时，将车灯设计在格栅上下两根延长线之内，并对车灯进行拉长，更能与格栅相呼应，从而展现虎啸时威武勇猛的王者之气，追求一种神似。“虎啸”式格栅在福瑞迪一车进行首推，结果市场反响强烈，取得了出乎意料的成功。在新款福瑞迪大获好评之后，“虎啸”式家族前脸又先后在秀尔、IX35、K3、K2等车型上相继加以运用，进一步获得市场的认可。其中设计隽永大气的K5还获得了2011年度红点设计大奖赛的最高奖项。自此以后，东风悦达起亚的销售数据一路飙升，从2008年的14.1万辆、2009年的24万辆、2010年的34万辆到2011年的43.3万辆，并且其车型不断丰富，谱系渐趋完善，复合增速远远高于行业平均水平。

二、家族化设计对中国汽车设计的启示

（一）国产汽车的现状与问题

中国汽车的设计和制造虽然起步较晚，但不可否认的是在短短的几十年间，中国汽车从无到有，从弱到强，经历了量的积累，成为世界公认的汽车生产和销售大国。产量和销售量的提升为中国在汽车界赢得一席之地，但由于国产汽车品牌识别性和标志性的欠缺，中国汽车品牌不能给消费者留下深刻、统一的家族印象，因此，很难在世界汽车舞台上占据主导地位。虽然不时有自主品牌推出其家族化设计产品，但总体来说，自主品牌的家族化设计在长期的发展中却并没有给人留下深刻的印象。究其原因，首先，在于企业对于产品缺乏长期稳定的规划，在前期研发、设计过程中缺乏持续性。其次，企业有时候会跟风上马一些项目，打破了原有的设计规划，使得家族化设计生硬而没有灵魂。除此之外，国内车企很多时候会将部分甚至全部的设计研发工作外包给国内外的设计公司，这样做虽然能取得阶段性成果，但长远看来由于设计者缺乏对企业文化的了解，会对企业的家族化设计产生不利影响。综上所述，国产品牌所谓的家族化设计依旧显得杂乱无章，难以让人辨识。

（二）国产汽车家族化设计解决方案

中国自主品牌的形象塑造注定是一个漫长而又艰辛的过程，中国汽车品牌应该根据历史经验和发展趋势，摸索出能代表企业文化和能被消费者认同接受的设计语言，并以此为基础进行基因提炼、创新设计，形成新的家族脸谱。从知名车企的家族化发展历程中我们不难看出，设计元素的来源可能是多层次、多渠道、多方向的。其可能来自技术和功能的需求，如宝马的“双肾”格栅，曾是进气、散热的功能需求，最终造就了最经典的家族化造型之一。但也可能是来源于动植物的形态，正如保时捷的“青蛙脸”和英菲尼迪的“鲨鱼”前脸。此外，企业精神、民族文化甚至也能成为汽车家族化设计的原点，如马自达的概念车“魂动”系列，其设计元素就是日本的武士道精神和忍者文化，通过车身线条、光影关系将其完整地表达出来。综上所述，我们可以清晰地得出这样的结论：家族化造型元素的来源是丰富和多元的。各种自然和人工形态自不必多说，就我国博大精深的传统文化和丰富的传统设计元素而言，就已经是一个巨大的设计元素宝库。因此，自主品牌应该从自身实际出发，从国情出发，选择出适合自己品牌并且又能体现民族特色的设计元素。同时，我们必须迎合市场的需求，力争做到符合历史的发展潮流，立足于企业的长远发展，综合考虑各方面因素。只有这样才能长足进步，而不能一味地对国外成功车型、元素进行借鉴、模仿，这样只能阻碍企业发展，甚至会威胁企业生存。当然，家族化设计是把双刃剑，也具有负面性，使用不当反而会让人觉得所有车型千篇一律、没有变化，造成消费者的厌恶感，这要求企业在设计时需要掌握好“度”的问题，明白过犹不及的道理。

（三）国产汽车家族化设计探索

近些年来，中国汽车品牌也慢慢意识到家族化设计的重要性和迫切性，包括吉利、奇瑞等在内的汽车品牌都相继推出了一些家族化设计脸谱。奇瑞汽车经过从数量取胜到质量取胜的转变后，已经俨然成长为国产品牌的中坚力量，而其在家族化设计的探索上也一直不甘人后。奇瑞在新推出的瑞虎5和艾瑞泽7等系列车型中都采用了相同的家族化前脸。其整体呈现为不规则的六边形，上下两边拉长，分别与引擎盖和防撞梁相连接，形成长条状中网格栅，四周用金属镀铬条加以包裹，并在格栅中间加上一条较细的金属镀铬条，金属条在横竖方向上有不同的粗细变化，横向较细，纵向则较粗，使其更有层次感，同时粗细的对比产生更大的视觉冲击力。同时，格栅上部直接转折角过渡，显得较为尖锐硬朗，下部则进行了更为细致的过渡处理，给人以圆润而自然的视觉感受，上下呼应，两者刚柔并济，显得稳重而灵动。车灯以六边形格栅的一条边为基准向外延伸，与引擎盖、保险杠等相互协调，并将进气格栅包容其中，几者融为一体，浑然天成。这些元素的综合运用，使其整体显得饱满而大气，不激进、不保守，有一种“刚柔并济”的神韵，遵循着设计的中庸之道，符合中国人的审美趋向。该车一上市便赢得了大批消费者的青睐和追捧，可以说是一个较为成功的家族化设计案例。

三、结语

齐家文化论文范文第3篇

1.1架构督查信息化架构督查中架构遵从度低，架构内容填写不完全、内容填写的粒度及描述信息不正确，影响指标得分。其主要原因为业务职能正确性、业务流程正确性、应用正确性、功能正确性、系统正确性、系统集成正确性、流程支撑度、跨职能流程所占比例、应用支撑度和系统支撑度等因素未得到保障。

1.2标准督查2014公司未参与国网公司信息化标准修订主编工作，仅获得参篇工作，因此项得分受主篇单位影响较大，对参编单位的计划完成率仅为主编单位的50%，且仍然有比重降低的趋势。由于目前各网省公司在架构督查方面的差距越来越小，因此标准编制成为信息化技术管理督查工作排名的重要依据，这将成为2014年公司信息化技术管理工作提升的主要障碍。

1.3工作质量主要是架构督查人员队伍结构单一、信息化标准架构督查工作力量薄弱，同时月报内容不够完整，比较空泛，不能反映本期工作内容和成果，影响工作质量评价得分。

2信息化标准与架构督查管理指标深化提升

针对架构督查指标提升中的难点、重点，全面梳理业务流程、管理职责界面、岗位职责设置，根据公司的实际情况，通过架构督查工作“目标与责任分解把控机制”“、考核与监督在控机制”与“过程可控机制”。构建“三控”管理机制，编制专业管控体系表，实行标准化管理，成立管控组，对全过程督查工作中发现的问题进行评估整改，形成全过程闭环管理机制。

2.1目标制定原则（smart原则）。具体的，而且科学的；可衡量的，尽量量化和可描述的；可达成的，起到激励作用的；相互关联的。有时间限制的

2.2督查指标目标体系建立方法。找差距：积极与国网公司和其他网省公司沟通交流，调查现状，以国网和网省等通报材料为基准，分析与先进单位差距，加强对先进单位的学习；定目标：经过客观、科学的分析，制定出多层级、多维度的指标目标；通过对架构督查各层级指标目标进行汇总与匹配分析，优化目标设置结果，形成以目标为导向的工作机制，强化对提升过程的控制能力，为实现公司年度目标奠定基础。

2.3指标责任体系建立方法。确定指标责任相关部门/人：通过分析末级指标涉及的具体业务，确定相关责任人，逆向得出上级指标的责任相关部门，并依据工作重要程度确定责任部门和关联部门；确定关联部门关联度：部门关联度分析是指分析指标相关业务涉及的部门，以及该部门对指标产生实际影响的程度。关联度从极弱→极强变化时，关联系数也从0→1逐增。

2.4指标责任体系建立工具表。通过构建指标责任分析工具，促进指标责任落实工作开展，为后续指标差距分析及改进提升等工作提供有力支撑。

2.5指标考核管理办法考核范围：省公司信息通信专业指标（未来还包括省信通公司专业机构对标指标）；考核对象：对标相关部门全体员工；考核周期：月度考核。

2.6具体诊断及分析过程针对未达到预期目标的指标，分析其要点，例如：影响指标排名的末级指标（影响因子）名称；具体失分情况计算及统计；针对具体业务工作，说明原因，并明确业务所属部门/中心；主观方面：例如，XX年XX月XX日，XX部门/班组，开展（未开展）XX工作，造成了XX后果；客观方面：例如，XX年XX月XX日，由于XX原因，发生了XX事情，造成了XX后果。

齐家文化论文范文第4篇

关键词：家族企业；现状；缺陷；变革

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0070-02

1家族企业的基本含义

唐纳利认为，同一个家族至少有两代参加这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标又相互影响，且满足如下七个条件中的一个或数个条件，即可构成家族企业。

唐纳利的定义描述性太强，不够精炼，可以将家族企业的定义简化，即由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业。从这个简化定义出发，可以确定研究家族企业的主线。

2中国家族企业的发展现状

2.1家族企业总量增长迅速

从1993年到2007年的十年间，家族企业累计登记已达到334万户，年均增长28.87%；注册资本由1993年底的681亿元增加到2007年底的35305亿元，年均增长48.41%；家族企业产值由1989年的422亿元增加到2007年的20083亿元，年均增长47.15%。

2.2家族企业规模稳步扩大

在2007年底，所有者权益超过1000万元的占26.0%；超过5000万元的占6.9%；超过1亿元的占3.5%。也就是说，家族企业的所有者权益超过千万元的户数占到36.4%。

可以看出，家族企业在国民经济中的地位越来越重要。特别是在我国，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力具有重要意义。因此，对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。

3家族企业发展中的缺陷

3.1管理模式落后

传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家族制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业发展。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，仅凭积累和家族资金，其发展动力将会衰竭。

3.2人力资源欠缺

企业要发展，需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化，而通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低。因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

3.3决策的风险较高

一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。

4家族企业变革的思路

4.1从战略高度认识到制度创新的重要性

家族制企业模式具有内在的合理性。家族企业具有创业优势显著、蕴含共同利益、决策过程简单、经营理念坚定、企业高效运作等优势，对于规模小、产业层次较低、劳动密集型的家族企业，家族制企业模式是一种合理的制度安排。但家族企业具有与其共生的各种弊端，这些隐患在创业初期是不易显见的。但当企业发展到一定程度，其内生性的各种弊端日益显露。

所以家族企业要想做优、做强、做大，必须要以战略眼光认识到制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。当企业发展到一定规模就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的所有权经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。家族企业创新制度需要考虑企业规模、产出特点、产业性质、外部环境和创新力量。家族企业要积极改造治理结构，通过股权稀释，逐步淡化家族色彩；买断亲属职位，释放家族权利；融合社会资本，突破家族制企业模式的限制。

4.2创新公司治理制度

家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，积极改造公司治理制度，从不规范的管理向现代企业管理转化，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人和其他利害关系人共同治理的公司法人治理结构。在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，允许员工持有股份，统一信息披露制度，从而实现治理机制的企业法人治理结构和治理结构的规范化。

4.3升级企业管理制度

在企业的发展过程中，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求日益显现，当这一要求与家族企业现存的管理方式日益格格不入时，就必须重组企业管理管理模式、实施先进管理方法、建立规范管理制度来建立科学的管理体系。在具体的管理升级中，要加强战略管理、扎实基础管理、着力营销管理、追求素质关、从事文化管理，从战略高度来重视管理创新，全面提升企业素质，增强企业整体实力，以适应企业发展的需要。

当企业主不具备这种能力和素质或者不能适应重组后的管理模式时，就应该考虑职业经理人，通过建立内部人才竞争机制，给予外聘经理人必要的引导和足够的支持，完善激励机制，有效激励外聘经理人员，从而建立高效的管理团队。同时，也要通过有效的内部约束和外部监督的方法来加强对职业经理人的约束，进而实现所有者和经营者的双赢。

4.4建设企业文化

家族企业必须对文化管理制度进行创新,要树立现代双赢理念,重构企业经营理念,提倡人本管理,注重长期培育、强化氛围。提出清晰的企业文化并且不断的向员工进行宣传,要把管理方式由现象管理深入到本质管理,着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构,加强企业的社会责任感,树立企业经营的核心理念和基本价值观,努力形成行之有效的企业文化。

4.5做好传承计划

第一，未来继承人的培养需要一个过程，必须为掌握企业的权利和建立永续经营做好准备，需要获得家族成员、员工、供销商、顾客等利害相关者的肯定和支持，需要在周计划的引导下接受严格的训练。第二为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，必须重视继承人的培养锻炼，做到未雨绸缪。第三，传承计划不仅要指明继承人，还要说明如何交接权利，传承计划的制定将使现任企业主详细考虑权利交接的各种细节诶问题。第四，传承计划计划要给予继承人的明确支持，以保证企业的稳定。

5结论

在家族企业的发展过程中，内部变革至关重要，在变革过程中，不合格的家族成员将从重要的管理职位上退下来，把权力交给专业的管理人员，就会导致一部分家族成员会从自身利益出发，竭力反对变革。对于创业者来说，这一过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力。这就需要创业者加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。

齐家文化论文范文第5篇

正方一辩：

尊敬的主持人、各位评委、同事们，晚上好！能够参加今天的辩论我们很荣幸！我方认为：“提供规范服务、追求资本回报、鼓励效率优先、实现自我价值”，这四句话以实践为根，是我行近几年成功做法的一种总结、提炼，更是近几年成熟理念的归纳、升华，能够充分、恰当地体现出我们现阶段企业文化的精神实质。其主要原因是：

1、企业文化是企业的“灵魂”，企业的原动力。在《孙子兵法》中有一句话：“上下同欲者胜”，讲的就是精神的力量是取胜的决定性因素。中国银行自1912年的成立到现在的临近上市，经历了近百年的风雨历程。如果说我们以前的发展与生存是一种由政府“埋单”、扶持的“阿斗式”，那么股改上市后，将完全是一种市场化的运作。面对着新的经营形势，需要有一种粘合剂把企业和全体员工凝聚在一起，产生共同的发展愿景。而我们的企业文化集中反映的就是企业及其全体员工共同的价值观念和理想信念以及共同的利益追求；

2、我方提出的观点中，以短短的24个字涵盖了“银行、股东、员工、客户”四个利益群体和“服务、机制、理念、目标”四个层面。作为股份制银行，资本投入就要追求资本回报，这是天经地义、亘古不变的真理；不提供规范服务，就难以留住客户长驻；没有客户，就没有市场；没有市场就没有资本回报；没有回报，银行的整体目标、员工的个体目标就难以得到实现。在我方的观点中，达到了“客户、股东、员工、银行、社会”五个不同利益群体的目标统一；而这五者的高度统一，正是我们企业文化建设的目的所在；

3、现在党中央提出了“以人为本”的理念，而我方提出的观点正是贯穿了“以人为本”的主线。其中包括两个方面：其一，“提供规范服务”就是以客户为本，千方百计为客户提供安全、优质、高效、快捷的金融产品和服务；其二，“实现自我价值”是以职工为本，现在我行为职工搭建了广阔的施展才能的平台，只要努力工作，就能实现自我价值，同时企业也得到了发展。在过去的2005年，我行各项制度的实施，充分调动了职工的积极性，我们枣强支行新增存款万元，人均存款万元，人均实现利润万元。这些数字不正是我方所阐述的企业文化所起到的现实性的作用吗？

由此可见，我方提出的企业文化的核心并不是平地生根，也不是空穴来风，而是我行作为现代化银行实践的结晶。对方辩友，难道你们还有抛开现实的理论吗？

反方一辩：

主持人、对方辩友、各位评委、各位同仁，大家好！很高兴参加今天的辩论会！

我方认为：“提供规范服务、追求资本回报、鼓励效率优先、实现自我价值”这四句话，如果用来作为我行内部的一个口号还是可行的，但如果把它作为我行企业文化核心价值，显然是不够妥当的。首先，它涵盖的内容不够全面；其次，用词不够准确，缺乏人文主义色彩。

我们认为其不够全面的理由主要有三点：

1、在大力构建和谐社会及建设社会主义新农村的今天，主要倡导的就是以人为本，让人人都能享受到国家改革开放和经济发展的丰硕成果。而这四句话把“追求回报、效率优先”作为核心词，总让人感觉与和谐社会不合节拍。咱们中国自古以来讲究的就是一个“和”字，所谓“家和万事兴”，有和谐才有发展；有共享成果才有社会主义新农村、新明天，才能气顺心也甜。作为国家控股的大企业，我们应该积极弘扬这一主旋律，并把其思想内涵写进我行企业文化核心价值，真正突出“以人为本”的经营理念，比如可以设计为：“中行—我们大家的共享乐园”等等诸如此类；

2、诚信乃立业之本，诚信乃兴商之道。想必大家对中央一台刚刚热播过的《乔家大院》记忆深刻吧？晋商之道之所以成为一种文化、一种精神，其根本就在于它讲究的就是“诚信”二字。“在商言商”本无可厚非，可如果不以诚信为首，最终将被历史的潮流所淹没。作为有近百年历史的大银行，而今又面临上市，首当其冲应把“诚信”作为最基本的行为规范，并把它列为自己的企业文化核心价值，因为它正是一个企业可持续发展的最有力的支撑和保证；

3、作为国家控股的大型企业，必须具有强烈的社会责任感和义务感，坚持把国家利益放在首位，以真情回报社会为己任。所谓“大河有水小河满”，国家发展了，企业才能更加壮大；只片面追求资本回报，不讲奉献社会，企业就不会顺利走上后续发展之路。

另外，对这四句话中的几个用词，我不知对方辩友仔细推敲过没有？比如“追求资本回报”中“资本”一词，让人感觉人文气息少了点，而且市场经济的含义或韵味太浓了点。毋庸讳言，“追求资本回报”应该说是我行经营的最终目标之一，我行控股股东是国家，绝大部分利润上缴国家，由国家统筹安排，造福亿万人民；而“资本”一词不能全面反映上述内容，不够准确；再有，这四句话行业特点不明显，不利于传播。

可以说，企业文化对外是一面旗帜，对内则是一种感召力和凝聚力，是企业的精髓所在。而单从这四句话上反映不出我行的经营特色，不利于广大客户认可和舆论传播，所以我方认为：这四句话如果用来作为我行企业文化核心价值是片面的、不够准确的。

谢谢大家！

★攻辩阶段

正方二辩提问

请问对方二辩：

1，现在你的工资收入每年是增长还是下降？答：增长。

2，还满意吗？答：还行。

3，你认为这和企业的整体效益有没有关系？答：当然有。

4，那么企业如果不追求资本回报，会给你带来理想收入吗？

答：应该不会。但切莫忘记，我行最大的股东是国家，绝大部分利润上缴国家，由国家统筹安排，最后还是回馈给社会，造福亿万人民，当然我也是其中一分子。

反方二辩提问

请问对方二辩：

1，作为由国家控股的一家企业，是不是应该把“为人民服务”放在首位呢？答：是的。

2，那么这是否与“追求资本回报”相矛盾呢？

答：中国银行面临着股改上市，将完全是一种市场化的运作。可以说，没有资本回报就没有股东投资；没有股东投资就没有银行的发展。银行都没有了，何谈“为人民服务”呢？

3，难道你能否认“追求资本回报”不是一种赤裸裸的金钱论吗？

答：所谓“付出就应有回报”。“追求资本回报最大化”正是现代股份制商业银行的显著特征啊。难道你认为让股东资金泥牛入海才能体现社会主义本质吗？

正方三辩提问公务员之家版权所有

请问对方三辩：

1，咱们职工是按劳取酬还是按绩取酬？

答：是按绩发放的。绩效考核领先则收入高，反之则低。

2，哦？那看来是“鼓励效率优先”喽！这对你日常工作是否有促进作用呢？

答：有啊！我们社会主义国家本来就提倡多劳多得嘛！

3，哎这位辩友，你不要偷换概念！付出劳动多，不一定收入高啊，付出劳动并不是磨洋工，还要讲求效率！这才是我行正确的发展观！难道你不这样认为吗？

答：那再讲效率也胜不过股东啊，他们才是最大的赢家！是真正的“财主”。“待到山花烂漫时，她在丛中笑”，我们收益越高，他们也就赚的更多！

反方三辩提问

请问对方三辩：

1，在现实工作中，你对股东分红是怎么看的？

答：很正常啊。现在是完全的市场经济，企业要发展就必须建立新的运行机制，打破原来旧的模式。“追求资本回报”可以说摈弃的就是原来“两高一低”、片面追求最大发展规模的粗放式经营，对我们员工来说，也更有了主心骨；

2，企业以“追求股东回报最大化”为发展目标，你怎样能“实现自我价值”？

答：实现自我价值不一定滞留在物质和金钱方面，更应体现在精神追求上；况且股东比我们付出了更多努力，不止于投资，还有管理，无一不包含着他们的心血和汗水。股东与我们同风雨共患难，我们只有更加努力，谋求共同发展才有价值体现，这也是我们的最终目标。

正方一辩攻辩小结

在以上攻辩中，对方二辩对我方“追求资本回报”的观点没有提出否认，这很显然是对我方的支持与认同，我们表示感谢！通过二辩的回答呢，我们也可以看出：“追求资本回报”确实给他带来了收益，这一观点正在其现实生活中被实践着。公务员之家版权所有

其实我非常欣赏对方三辩的思想境界，“待到山花烂漫时，她在丛中笑”，我们向你致敬！因为首先你肯定了“自我价值”，然后对“资本回报”做出了最好的诠释！正如对方二辩刚才所提到的：我行最大的股东是国家，全国人民都过上好日子了，祖国母亲的笑容才更加灿烂啊！由此可见，正确的企业文化价值观对人们的思想和境界具有多么大的潜移默化的感召力啊！同时也证明我方提出企业文化核心价值是多么的确切啊！

刚才对方辩友偷换了概念，我们说“鼓励效率优先”，并不是倡导简单机械的运作方式，职工也是我们大家庭中的一员啊，同样需要与企业同生死共患难，出谋划策共求发展，而不是简单地接受和完成任务。当然，多劳多得没有错，但作为现代化的大型企业，这只是其一，我们更重视的是绩效。这四句话准确定位了我行的运行机制及企业和职工个人的价值目标，全面准确定位了我行企业核心价值，为我行的发展指明了方向，必将推动我行全面快速高效发展。谢谢大家！

反方一辩攻辩小结

各位好！在刚上场的发言中，我已经明确提出，“提供规范服务、追求资本回报、鼓励效率优先、实现自我价值”这四句话，如果用来作为我行内部的一个口号还是可行的，因为这些内容毕竟是我行工作的几个方面，但如果把它作为我行企业文化核心价值，作为一种理念，确实还存在着一些偏颇和瑕疵。

“追求资本回报”是我行股改后谋求发展的一个目标，本也没有错，但把它堂而皇之地搬上舆论的最高台，商业气息明显盖过了我们一向倡导的人文理念，没有兼顾大局，也与国家构建和谐社会的步伐不相吻合。

在建设有特色社会主义中国的今天，我们所倡导的是共同富裕，但我们更讲求奉献。“待到山花烂漫时，她在丛中笑”，应该是每一个共产党员和领导干部所追求的最高境界。许多先进模范人物的“舍小家顾大家”、带领人们共同前进共奔富裕的事迹都已经证明了这一点。对方辩友简单地把“追求资本回报，鼓励效率优先”定义为我行的企业文化核心价值，是非常不全面的，更不能从心底感化人、凝聚人。

我们国家是一个历史悠久的文明古国，更崇尚人文主义的关怀，更追求共谋利益。难道中国如此灿烂的文化、如此优美的语言积淀竟提炼不出更具人文色彩、更有感召力凝聚力和向心力的企业文化核心价值吗？商业味十足的四句话怎么能打动广大客户以及全体员工的心，又何谈凝聚人心鼓舞人心呢？

★自由辩论阶段

正方二辩：

对方一辩的陈述中，提到了“追求回报、效率优先与我们和谐社会不合节拍”，我不知道你们对“和谐”是怎样一个理解？和谐的目的是发展，“发展是硬道理”、“发展是第一生产力”，不追求资本回报，不鼓励效率优先，企业就没有了活力，没有了创新，更谈不上发展。可发展不正是为了更好地促进和谐吗？难道你能说发展与和谐不合拍吗？

反方二辩：

党中央明确提出：构建和谐社会就是“让人人都享受国家改革开放和经济发展的成果”。你方提出的“追求资本回报”是针对股东而言的，把股东利益放在了第一位；“鼓励效率优先”强调的是一切发展围绕效益转。股改上市后，是以“为股东提供资本回报”为目标，而不是以“共享成果”为目标，这又怎能美其名曰“共享”呢？

正方三辩：

对方在开场的陈述中不是已经提到了吗：“我行的控股股东是国家，绝大部分利润上缴国家，由国家统筹安排，造福亿万人民”，既然我行的控股股东是国家，那么我们“追求资本回报”，除了“回报”我行认股股东外，更多的难道不是为了“回报”国家、造福亿万人民吗？而你也正是其中一员啊！难道这不是“成果共享”吗？难道这就不和谐了吗？

反方四辩：

我们并没有否认“追求资本回报”是回报国家，而是说这句话不能完全、准确地表达回报国家的含义，特别是“资本”一词使用不够恰当。既然对方辩友也赞同我方阐述的“上缴利润由国家统筹安排，造福亿万人民”的内涵，那何不突出国家，突出人民呢？比如可以改为“维护国家利益”或直接改为“造福亿万人民”，岂不更容易让人接受吗？

正方四辩：

对方辩友，看来你对“追求资本回报”的理解还不够透彻，这说明你对我们企业运行机制和价值目标的认识还不够充分。试想一下，面临着股改上市，如果没有一个目标、没有一套相应的运行机制来适应市场、操控市场，企业这个大盘运转不起来，我们就如那一颗颗守盘的棋子，纵然千军万马、一身绝技又奈何呢？相反，有了资本回报，我们的企业才能如沐春风，步步春风得意，处处春意盎然。也只有这样，你方提出的“中行——我们大家的共享乐园”才能变成美好的现实啊！

反方三辩：

我们提出的“中行——我们大家的共享乐园”讲的就是一个共赢。因为共享成果、共同富裕才是我们的最终目标；而“追求资本回报”首先受益的是股东，是“让一部分人先富起来”的阶段目标。把它作为企业文化核心价值显然是片面的，不合大节拍的！

正方一辩：

那么请问对方辩友，我们的企业文化核心价值还有哪三句话您能够说出来吗？

反方二辩：

“提供规范服务、鼓励效率优先、实现自我价值”。

正方一辩：

很好！那么我再问一句，我们这四句话是不是做到了以人为主线，即“以人为本”？

反方一辩：

我认为没有！你们突出的是“回报”，讲的是“效率”啊！

正方一辩：

那“回报”和“效率”的主体是谁？你不能只从字面上这样理解吧？并且从字面上看这四句话一句一个内容，但它们是紧紧关联，又互为因果的。用“提供规范服务”的承诺去吸引人，让客户感受中行；用“追求资本回报”的目标去鼓舞人，让股东选择中行；用“鼓励效率优先”的机制导向去激励人，用“实现自我价值”的平台去凝聚人，让员工扎根中行，更好地服务社会，最后实现客户、股东、员工、银行、社会五者共赢。可见，其出发点是人，落脚点也是人，是以人为细胞的社会、国家，其间贯穿的就是以人为本的主线，并把人本观、业绩观、发展观巧妙融合在了一起，你怎能说这不是“以人为本”？又怎么说这不是共赢呢？

反方一辩：

我们承认这其中饱含人的因素，因为“事在人为”嘛。但客户、股东、员工、银行、社会是五个不同利益的群体，要实现共赢，只有把股东及员工个人的发展目标与客户利益及中行的整体目标紧紧连在一起，才能风正心齐，牢牢抓住市场这只看不见的大手，让它为国家为社会发挥效益。在以前，我们讲“大河有水小河满”；而现在，要想真正实现共赢，还要讲“小河有水大河满”啊！（时间到）

★总结陈词

反方四辩：

主持人、对方辩友、各位同事，今天我们共聚一堂探讨企业文化核心价值的话题，在我们中行历史上还是第一次，心里也为中行有如此明智的高层管理者而欢欣鼓舞。中行要想成为长盛不衰的金融集团，就必须具备有其深刻行业“烙印”和特殊内涵的企业文化。我方认为，不管如何表述，中国银行的百年历程已经蕴育了卓越的企业文化核心价值。我们所要做的就是准确、精炼、生动、形象地把它表述出来。

“提供规范服务、追求资本回报、鼓励效率优先、实现自我价值”这四句话，我方认为不够全面，特别是几个关键用词欠妥帖，商业味十足，缺乏人文关怀，并且缺乏节奏感，不利于非常迅速地进入公众的脑海。

对方辩友所说的“规范服务”，只是为“提供服务”规定了一个尺度，而并没有亮明自己对客户的观点。我方认为，诚信是一个企业的立足点，是立业之本、兴商之道，中行作为商业化的国家大型金融集团，更应当把“诚信”列为企业文化核心价值。

对方辩友认为“鼓励效率优先”体现了一种新型管理机制，是以“以人为本”为主线的，但我方认为这一观点背离了当前构建和谐社会、最终达到共同富裕的目的。多一份人文主义的关怀，企业不更加具有吸引力和凝聚力吗？

对方辩友认为“追求资本回报”是具有鲜明的股份制银行特点的一种全新经营理念。但以追求效益为发展目标必将把服务社会服务人民这一社会主义的根本宗旨淡漠甚至摈弃，与我们所要追求的共产主义远大理想更是格格不入。为什么一定要选择如此缺乏人文关怀的词句呢？象海尔公司的“真诚到永远”，深情感人，朗朗上口，便于传诵，多么的有亲和力、感召力！对内凝聚了人心，对外又宣传了自己。我们所总结的企业文化核心价值也应该是这样。

我方认为，对方提出的企业文化核心价值中的“规范服务、资本回报、效率优先”等关键词语专业性太强，商业味过浓，读上去生硬、缺乏亲和力，不易与员工产生交流，更不易被广大客户所接受；应该选用更加凝炼易懂，有亲和力感召力的语言进行表述，并主要突出国家和人民的利益，多一点理想主义和人文主义，真正体现出现代化大企业的含蓄与关怀、豪迈与风采，而不是如此这般的片面与直白！

我的发言完了，谢谢大家！

正方四辩：

同志们，在中行上市之际，企业文化核心价值的提出对我行实施现代化管理、不断发展壮大有着深远的意义。“文化如水，润物无声”，优秀的金融企业文化，它为客户提供的无声的服务语言，为员工树立的是有形的价值目标，更是鼓舞员工积极进取、奋发向上的无声召唤。

“提供规范服务、追求资本回报、鼓励效率优先、实现自我价值”贯穿了“以人为本、突出效益”的理念。既对已有成功经验进行了提炼、升华，同时又立足长远、放眼未来，具有科学性、前瞻性，是经得起实践检验和理论推敲的。

对方辩友在辩论中犯了以下三点错误：

1、当前所处形势估计不足。我们是商业化银行，是即将上市的公司，“追求资本回报”是一种与时俱进的经营理念，如果只是墨守成规，只能被时代的洪流所摈弃。试想，一个破产的企业只会给国家给社会带来下岗职工、巨额债务这些沉重的负担，而我们最大限度地追求资本回报就是最大限度地为社会、为国家聚财，为亿万人民造福。

2、对规范服务的问题认识深度不够。诚信是经营之本，我们所提出的规范服务，包括行为的规范和服务的规范，一方面是向客户提供合规合法的服务，另一方面是树立以客户为中心的服务理念，加快服务产品、手段、方式的创新，千方百计为客户提供安全、优质、快捷高效的金融产品和服务，这不正是将诚信经营更加具体化、明确化吗？

3、对方辩友认为“鼓励效率优先”、“实现自我价值”是和共享企业繁荣相悖的，难道吃大锅饭就能体现公平吗？