面试培训总结范文精选
面试培训总结范文第1篇
一、后勤安排。面试前早睡觉保持良好精神状态；尽量准备一只闹钟和一块手表，闹钟叫醒自己，手表考试的时候方便使用；着装选择得体大方；饮食注意清淡；若面试离家较远，提前准备住处，房间选择要求安静，不靠近街道，并带好随身药品，会晕车的安排上要更加仔细。
二、复习方法。面试复习可以简单分为五步，当然要结合实际情况灵活制定复习计划最为重要。
第一步是熟练掌握面试题库所列题目。最好选择官方出版的书籍，并多选几套好评度较高的教材作为辅助，结合网上下载的其他考生复习资料和面试技巧，夯实基础。建议每道题目自己结合诸多材料和自己实际主要是台州实际，做出自己答案，然后加以熟练掌握和记忆，并总结出自己的一套回答类型题的基本原则和技巧，讲究融会贯通。（大概需要2天时间）
第二步是现场模拟。有条件的话选择培训班强化第一步所取得成果（培训班的教材内容和自己有所不同，这点上做好取舍工作）；次条件召集亲戚或同学朋友，营造简单面试氛围，提前感受；最后如果自觉度较高的话，可以选择面壁或者对着镜子练习，练习的时候一定要把每次练习当做临场考试来对待，不马虎、不过场，出现错误不怕麻烦坚决从头练习。（大概需要1-2天时间）
第三步是学习考场礼仪。包括入座，答题的开始、结束、离场、坐姿、问候、表情、手势，服饰等。（大概需要半天）
第四步结合第二步和第三步再做最后练习。（大概1天）
第五步根据第一步得出的答每道类型题的总体思路重新梳理知识，重点在研究和明晰生题、怪题的答题策略上下工夫。（资料可以带进考场，建议将答题思路带进考场，由于考场喧闹，带复习资料往往难以把握重点）
三、考场沟通。沟通主要有两块内容。
1、考生的沟通。考生是我们在考场里面接触时间最长的对象。在考场里面，如果自己属于活跃型的，可以考虑积极主动的去和他们攀谈交际，很可能伴随着我们的活跃，我们的对手会方寸大乱，心态出问题，影响面试效果，注意一定要树立进入面试地点竞争已经开始的意识；而如果自己属于安静型的，也可以考虑选择一个偏僻的小角落待着，为防受他人干扰，考虑带上mp3之类的东西听听音乐，免遭骚扰。
2、考官的沟通。和考官的沟通主要可以采用四个手段。一是语言，我们的声音要洪亮、抑扬顿挫，有高低起伏，不要前篇一律。二是眼神的交流，入座前扫一遍考官，很多时候考官还在记录前面考生的部分情况，不见得会有几个关注我们，但是只要有个别考官头抬着的，好好对视并微笑下，效果会很好。在答题中尽可能的利用我们说话的空隙和考官取得眼神交流，这点很重要。三是手势，适当的做一些简单的大方的手势，增加表达的穿透力和说服力。四是答题结束时要仪态大方，离场时不慌张不匆忙。
四、心态的调整。
1、自信。把自信贯穿于考试的始终，可以马虎准备，不能没有信心，有了自信就成功了一大半。
2、展示。面试考察的是我们整个人的素质，而面试答题只是其中一小部分，所以即使面试的时候出现生题、怪题或者自己说不出一二三的题目，都不要慌张，把我们良好的普通话表达出来，把我们的优雅大方表达出来，把我们的自信表达出来，把我们的缜密逻辑表达出来，总之充分的展示和表现自己，肯定拿高分。
3、平和。考试是千军万马过独木桥，考不上正常，考上了不正常，所以不应该有心理包袱。
面试培训总结范文第2篇
迟到会影响自身的形象，而且大公司的面试往往一次要安排很多人，迟到了几分钟，就很可能永远与这家公司失之交臂了。
但招聘人员是允许迟到的。这一点一定要清楚，否则，招聘人员一迟到，您的不满情绪就流于言表，这样招聘人员对您的第一印象就大打折扣了。请注意前面的“前三分钟决策原则”，因此您一但稍露愠色，就满盘皆输了。况且招聘人员的确有其迟到的理由：一是业务人员作招聘时，公司业务自然优先于招聘事宜，因此可能会因业务而延误了时间；二是前一个面试可能会长于预定的时间；三是人事部或秘书没协调好，这种情况经常发生。还有的主管人员由于整天与高级客户打交道，做招聘时难免会有一种高高在上的感觉，因此对很多面试细节都会看得比较马虎，这样也就难免搞错。也有人故意要晚，这也是一种拿派的方式，因此您对招聘人员迟到千万不要太介意。记住，现在是您在求职，而不是别人在求您上岗。同时，您也不要太介意面试人员的礼仪、素养。如果他们有不妥之处，如迟到等，您应尽量表现得大度开朗一些，这样往往能使坏事变好事。前面提到，面试无外是一种人际磨合能力的考查，您得体周到的表现自是有百利而无一害的。
1：最好提前10-15分钟到，熟悉一下环境
卡耐基的故事：
我在香港上卡耐基心理与人际沟通培训课的时候，老师给我们讲了一个例子。有位卡耐基总部的副总裁来香港给培训老师讲课。培训中心地处铜锣湾，这位副总裁下榻的饭店也在铜锣湾，不过五分钟的路程，可他却整整提前了半个小时。我们的老师就问他，为什么提前这么早到。这位副总裁说：“我早到，心里就踏实，就能镇定一下，就更有自信了。我们搞心理培训的人都明白，如果一旦迟到，就很容易心怀愧疚，在课堂上的发挥以及在逻辑思维、语言表达方面都会大打折扣了。听了这一席话以后，每次培训他也都提前到达。这样即使遇上交通堵塞，也都有一定的余地。
如果路程较远，宁可早到30分钟，甚至一个小时。北京很大，路上堵车的情形很普遍，对于不熟悉的地方也难免迷路。但早到后不宜提早进入办公室，最好不要提前10分钟以上出现在面谈地点，否则聘用者很可能因为手头的事情没处理完而觉得很不方便。外企的老板往往是说几点就是几点，一般绝不提前。当然，如果事先通知了许多人来面试，早到者可提早面试或是在空闲的会议室等候，那就另当别论。对面试地点比较远，地理位置也比较复杂的，不妨先跑一趟，熟悉交通线路、地形、甚至事先搞清洗手间的位置，这样您就知道面试的具体地点，同时也了解路上所需的时间。
提到“洗手间”，大家不要笑，实际上这很重要。这里给大家讲一个在国家机关工作的人去外企面试的故事。他在面试前突然想去洗手间，但因对写字楼的环境不熟悉，面试前也没去过，自然一时搞不清到底哪个门是。结果竟一头撞进了火警通道，还冒失地按了火警铃，结果整个楼响成一片，着实轰动了一把。他慌慌张张地躲了一阵之后才去了洗手间，等到再去面试的时候，已错过了预约的时间，此时面试主考已起程去机场了。他也就永远地失去了进入这家公司的机会了。
2．把握进屋时机
进屋后，若发现招聘人员正在填写上一个人的评估表，不要打扰，表现得理解与合作。但也不要自作聪明，在招聘人员不知晓的情况下等在门外不进去，这是不对的。对招聘人员来说，什么时候填写评估表，写多长时间，都是他自己的工作安排；对您来说，如果面试的时间到了，您就应该按点敲门。不过如果招聘人员请您在门外等一下，那就另当别论，此时您就应按他的要求做。其实有的时候，招聘人员已填完了表格，并已开始看自己的文件了，这时，如果您仍自作主张地在外面等，就会落得“哑巴吃黄莲，有苦说不出”的后果。有的人会让您进来在屋内等一下，您就按他的安排做，不要东张西望、动手动脚、闭目养神或中间插话。这段时间虽然会比较难熬，但忍一忍也就过去了。如果实在无所事事，边上又有可以看的杂志，那么在经过允许之后，可以翻阅。一般填这种评估表时间都不会太长，不必一定要省这个时间看点什么或干点什么。有经验的招聘人员会妥善处理这种尴尬的局面。比如，他觉得您等的时间长了，就会建议您先看一下桌面上的杂志。这时即使您不想看，也别拒绝，您看不看是另外一回事，但礼貌上要友善地接受。
二：彬彬有礼
面试人员与秘书都应礼貌对待
许多人对秘书很不礼貌，觉得秘书级别低，不重要。尤其是那些自已有一官半职的人见到比自己级别低的人就想摆出一副官架子。殊不知在外企文化中，级别只代表工作分工的不同，平时大家都是平等的。当然这也不是教您对秘书要阿谀奉承，只是想强调一下外企文化中平等性的原则。有的人虽与招聘人员很谈得来，但秘书对他却很反感。负面的评语传到招聘人员的耳朵里，也会对面试结果产生不利影响。不仅对招聘人员，对秘书，对别的人也应以礼相待。这主要是一个人的修养问题，要有礼有节。希望大家从现在就开始养成习惯。要是现在不养成习惯，到时候再刻意的对别人热情，很可能会显得殷勤过头，这种例子在中国、尤其是在北京见得特别多。大家在初次见面的时候，都要亮出自己的头衔。一旦发现对方比自己级别低或是自己比对方资历浅，高的一方很自然地就摆出了一副长者或资深人员的架势，其实这是很缺乏修养的表现。在北京，这种习气已蔓延到各个行业，遍及各个年龄层了，所以我们要格外注意，从现在就要养成对任何人都要有礼貌的习惯。
三：大方得体
1．就座要多客气？进了房间之后，所有的行动要按招聘人员的指示来做，不要拘谨或过于谦让。如果他让您坐，您不要客套的说您先坐，我再坐。这是不对的。大方得体是很重要的。我作为招聘人员面试过许多人，总结出了一些中国人的地域文化特点。过分热情的常是东北人，东北的男同胞尤其如此。您让他坐，他偏不坐，非要让您先坐，他才坐。出门送客时，一般都觉得应该女士先走。有时面试您的还真是一位女经理，这时您千万别执意让她先行，如果一定要让最多简单地让一下就行了。因为有的时候是别人送你，但她并不走，这样你把她送出去之后，人家还是得回来，多麻烦！所以应客随主便，恭敬不如从命。
2．到底喝什么？进屋后，招聘人员问您喝什么或提出其它选择时，您一定要明确的回答，这样会显得有主见。最忌讳的说法是：“随便，您决定吧。”这样说不外三个原因，一是中国人的语言习惯，二是出于您的好心，希望就着人家的方便。三是我们受到父辈的影响，觉得到别人那里喝什么吃什么是别人赐予的东西，不应该大言不惭的直接要求。其实，招聘人员给您喝的都是公司的正常支出，大可不必不好意思。大公司最不喜欢没有主见的人，这种人在将来的合作中会给大家带来麻烦，浪费时间，降低效率。
3．讨论约见时间。如要约定下一次见面时间，有两种极端要避免：一是太随和，说什么时间都行，这样会显得自己很无所事事；二是很快就说出一个时间，不加考虑。较得体的做法是：稍微想一下，然后建议一到两个变通的时间，不要定死，而是供人选择，这样相互留有余地。即使手头有五个可行的时间，也别统统说出来，会显得罗嗦。而且别人一旦觉得您空闲的时间太多就会随其所愿随便约定，这样就会给您带来不便。打个比方，如果您去电影院看电影，若整个影院都是空的，那么您也许会为了找一个合适的位子花上三分钟的时间，把每个座位都试着坐一坐。招聘人员也可能有这样的心理。您先给他一两个时间，如他觉得不合适，他自然马上会说他可行的时间，只要他所提的时间与您的某个空闲相吻合，问题就解决了。但他提的时间万一还不行，您不妨抛出下一套方案。
4．自然=随便？虽说“礼多人不怪”，但要保持自然，不可客套太多，也不能过于随便。您不要觉得美国公司就很随便，美国公司一样要有礼貌。这个“度”怎么掌握呢？这就要平时多注意外企文化，多与大家交流。
5．结束语。结尾时说:"Thanksforyourtime."，"Thankyouverymuch."or"Nicetotalktoyou."但不要说得太多。中国人在结尾的时候常说一大堆罗嗦的感激之词，但在外国人听来，会觉得特别虚伪，或特别的不professional。总之，要恰到好处。
四：形体语言
1．BodyLanguage肢体语言
检点自己的一言一行，因为这些都可能引起别人的注意。而对方的一举一动，虽然无言，却也可能有意。要善于察言观色，明察秋毫，比如，自己说得太多了就要注意一下是不是自己太罗嗦了，没有掌握好时间。
2．EyeContact眼神的交流
您的目光要注视着对方。国外的礼仪书上往往精确到要看到对方鼻梁上某个位置或眼镜下多少毫米，但我们觉得只要笼统地说看着对方的眼部就行了。但要注意不要目光呆滞地死盯着别人看，这样会使人感到很不舒服。如果有不只一个人在场，你说话的时候要适当用目光扫视一下其他人，以示尊重。
3．ActiveListener做一个积极的聆听者
听对方说话时，要时有点头，表示自己听明白了，或正在注意听。同时也要不时面带微笑，当然也不宜笑得太僵硬。总之，一切都要顺其自然。
4．手势
手势不要太多。太多会过多分散别人的注意力。中国人的手势往往特别多，而且几乎都一个模子。尤其是在讲英文的时候，习惯两个手不停地上下晃，或者单手比划。这一点一定要注意。平时要留意外国人的手势，了解中外手势的不同。另外注意不要用手比划一二三，这样往往会滔滔不绝，令人生厌。而且中西方比划一二三的方式也迥然不同，用错了反而造成误解。
注意您的举手投足：手不要出声响。手上不要玩纸、笔。有人觉得挺麻利的，但在正式场合不能这样，会显得很不严肃。手不要乱摸头发、胡子、耳朵，这样显得紧张，不专心交谈。不要用手捂嘴说话，这是一种紧张的表现，很多中国人都有这一习惯。
5．坐姿的学问
1）身体稍向前倾
坐时身体要略向前倾。面试时，轻易不要靠椅子背坐，也不要坐满，但也不宜坐得太少，一般以坐满椅子的三分之二为宜。另外，女士要并拢双腿，否则在穿裙子的时候，会尤其显得难看。即使不穿裙子，也要把腿靠拢。新加坡人就有一种习惯，不管男女，在说话时都把腿靠拢。
2）招聘人员翘脚
如招聘人员翘脚，不要觉得这是他对您不礼貌，其实这是一种文化。这里可能有三种原因。一是招聘人员挺累，想休息一下；二是他觉得招聘工作不太重要，因此很放松；三是对您的心理考验，想看看您的表现。这时如果您显出不满的神情，就会给人留下不好相处的印象。
6．几点注意
1）面试时应杜绝吃东西，如嚼口香糖或抽烟等。虽然这是最基本的礼仪，但有人也难免会犯。例如，有人因为自我感觉良好或为了显示自己的傲气，面试时嘴里还嚼着口香糖，这是很不礼貌的。有人还会忍不住烟瘾，抽上几口。外企里大部分地方都是禁烟的，即使没有这个要求，您抽烟也会显得很不礼貌，很不professional。目前，禁烟已是越来越流行了。面试时，您不妨忍着点。
面试培训总结范文第3篇
在实习期间，严格遵守公司的规章制度，积极投入到工作中，做到了自觉、自律、自学、自新。自己虽是实习，但我以对正式员工的要求来要求自己。自觉遵守考勤、办公管理等规定。坚守奎奎人守则，从小事做起，从身边的事情做起，严于律己。
我不是学财会专业的，在财务部实习有一定的困难。但我做到了“心态归零”，通过自学、请教等方式努力学习财务知识，提高了自己的工作能力和写作服务水平，养成了持续“工作+学习”的意识。
在**的最大收获在于体验到了其独特的企业文化。奎奎那种“创造顾客、贴近顾客、服务顾客、感动顾客”的经营思想，那种“先学做人，后学做事”的理念，使我深深认识到企业管理不仅是一门科学，更是一种文化。文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力所在。
自身存在问题
第一自己的财务知识有限，而同事们的工作繁忙。不能经常请教他们，以至很难对公司作出较大的贡献。
第二自己身兼两职，隶属于两个部门。有时不能很好的区分工作的主次轻重，工作效率不是特别高。
第三缺乏协调的技巧。因为身受“双重领导”，财务部与采购部同时需要我的情况时有发生。而我未能提出解决问题的方法，只是等两位经理协调后才开展工作。
第四未能积极地与公司高层沟通。常务副总曾对我----一个行政管理专业毕业的学生到财务部工作表示关注，“双重领导”也不时发生小矛盾。但自己没有主动地与公司高层接触沟通，解决存在的实际问题。
除了收获、看见自身不足外，也凭借较扎实的理论基础，发现了公司存在的一些不足：
第一招聘录用不是非常规范。在体育中心的招聘现场，我递交简历说明应聘人力资源职位后，招聘人员互相交流“素质不错，不能做人力资源管理，其他职位也行。”而未问我是否愿意服从调配，感觉自己没受到尊重。一百多人参加了复试，复试很简单就是“一分论文写作钟自我介绍”，然后追问一两个问题。这样很可能导致能力强但缺乏面试技巧者被筛选出去，或没能力但熟练掌握面试技巧者进入公司。不管出现哪种情况，对公司来说都是个损失。我曾参加过国家公务员面试，虽未能成功，但我比较心服，我觉的结构化面试是比较公平有效的。
第二培训机制有待完善。为期一个星期的封闭式培训，感觉就像是在渡假。培训讲师大多是市场上很出色的人员，但上起课来明显力不从心。纪律比较松散，缺少激励士气的课程，未能形成一套规范的培训体系。我曾经在某保险公司接受两个月的培训，觉得保险公司培训课程的设置，培训的方法都值得其他公司（尤其是销售服务型的公司）效仿。
第三人力资源战略似乎不符现代管理理念。奎奎每个月都开一个培训班，招聘大量的人员。与此同时，每个月都有大量的员工流失。我深信留住一个老员工的成本要比招聘一个新员工的成本低的多。企业应该想办法留住人才，而不是不断地补充人员。
面试培训总结范文第4篇
一、广泛宣传发动，增强群众的参与意识
“选人用人要注意社会公论”，要坚持群众公认的原则，这是党的十四届四中全会决定及《条例》就新时期干部选用问题作出的重要举措，公选干部就是贯彻《条例》的有效形式之一。但眼下，各地开展的党政领导干部公选工作，虽是报纸报道、电视亮相、领导讲话，营造了一个又一个轰动效应，但群众及一些基层干部对公选的认识程度不高，普遍存在事不关己的心态。观望者众，参与者寡，既使有的地方报名者数十倍、数百倍于选录职位，也是采取集体报名，生拉硬凑，一旦进入选录程序，群众也就漠不关心，最多只注意公选结果。究其原因一方面是组织者对公选工作宣传不到位，一些群众和基层干部对公选的方法、程序不能正确把握；另一方面是群众和基层干部对公选的认识不到位，缺乏基本的民主意识，同时安于现状，缺乏进取精神，参与竞争的积极性不高，游离于公选之外。群众参与程度不高，选用干部的群众公认原则就难以落实。所以在公开选拔党政领导干部中，要宣传群众，发动群众，千方百计地调动群众和基层干部参与竞考，参与监督的主动性和积极性，全面提高群众的参与程度。
二、贯彻德才兼备原则，坚持公选标准与条件
有些地区在公选中，往往以参选者自然条件作为主要标准，规定了较低的年龄、较高的学历，片面夸大年轻化、知识化，同时片面强调在前一职级上的任职年限，把台阶论绝对化，而在招考简章中对德才表现只了了数语，概括而过，难以引起人们的重视。这样，年龄、文化程度的限制，可能会将一些有实践经验的人才埋没，特别是选用中、低层干部，对实际工作经验要求应该更高，稍不注意，有限的职位就被“应试型”人占据，而台阶论限制了一些优秀人才的脱颖而出。还有的强调专业对口、无论什么职位强调外语水平等，影响了参与者的积极性和广泛性。因此，我认为在公选设置标准和条件时，为确保公选干部的素质，要根据时展对党政干部的要求，在广泛调查研究的基础上，确定标准和条件。不能讲干部年轻化，就是越年轻越好，讲干部知识化，就是学历越高越好，应从以下几个方面明确选拔的标准和条件，一是旗帜鲜明地明确政治条件，规定担任此职务的政治思想素质，政治理论素养，道德素质；二是突出能力要求，把实际工作能力、管理能力作为重要标准；三是绩效优先，把工作实绩作为重要依据。在此基础上，注意干部年龄的梯次结构，实事求是地确定职位的文化层次。这样选出的干部更能在实际工作中发挥作用。
三、坚持公开、公正的原则，把握好考干环节
目前的公选干部考试中，一般都采取了笔试和面试的方法。据了解，考干普遍存在专家命题，领导当评委的问题，而面试中，又往往以职务最高者当评委主裁，在不否认专家学识和领导高明的前提下，专家命题是否紧密联系工作实际，领导主裁是否影响评分的客观性，都值得商讨，如领导主导了评分局面，势必使领导说了算成为合法性化。因此，从考干角度分析，首先是解决命题的科学性问题，公选应根据《全国公开选拔领导干部考试大纲》的要求，建立规范化、标准化的题库，题库试题应侧重于素质和能力的考察，要贴近现实，反映处理实际问题能力的试题占一定篇幅，试题的评分（包括面试题）增加客观性，尽量减少主观因素的影响，为不断适应形势发展的需要，题库的试题每年应更新补充；其次，真正发挥面试的作用。有人片面认为面试主要看参选者的“口才”，其实不然，面试是对参选者综合能力的考查，一般来说，面试的“口才”问题，包括了说话水平、文化素质、工作能力、法律知识、心理素质等各方面综合能力。据资料反映，美国高级公务人员选拔非常重视面试的作用，有的仅以面试成绩录用人员。面试前，要组成3~5人的考官委员会，并由考官委员会吸收心理专家参加进行职位分析，确定能力标准，然后出题，有的还请私营咨询公司出题，并对考官进行培训，面试一般分两个阶段进行，先是行为面试，然后是评价中心测试，每个人一般一小时左右。可见美国在选拔高级公务人员中对面试的重视；再次，探索新的考干办法。北京市西域区在公选党政干部时，采用“无领导小组讨论”测评方式，即让数名参选者参加同一个热火朝天的讨论会，而考官则隔着单向玻璃观察参选者，从而考察参选者们在笔试、面试中难以表现的沟通能力，合作意识、倾听下属意见的意识、领导影响力甚至妥协能力等，为考干创造新的途径和方法。
四、坚持党管干部的原则，切实加强公选中的考察工作
组织考察作为公选干部中决定任命干部的重要关口，一般在笔试、面试后挑选出来的少数参选者中进行，显得非常关键。如果把关不严，很可能会使思想素质、工作能力一般，难以胜任领导工作岗位的“应试型”人才被选拔上来，给公选干部带来负面影响。但在公选的实际考察中，一方面，考察人员思想不够重视，认为既然是考干，就以成绩为主，唯考是用，忽略了对参选者政治信念、思想品德、工作实绩等方面的考察，考察只是蜻蜓点水，走过场；另一方面，由于公选干部范围广，跨地区、跨部门、跨单位参选，考察中缺乏基础的档案材料，在谈话对象的选择、被谈话者的心态、群众的实际反映等方面难以把握，不能考察全面情况，特别是八小时以外的情况更难以考察，往往被表象所迷惑，造成不正确的判断。建议在实施组织考察程序中，一是思想上高度重视，坚持把考察和考试放到同等重要的位置，把考试难以反映的政治思想情况、工作实绩情况等用考察来完成；二是切实做好考察前的准备，准备好考察提纲，按《条例》要求，“在一定范围内考察预告”，选择谈话对象，在可能的情况下通知对方单位，并进行必要的民主评测；三是注重实绩考察，要对参选者在单位工作的实绩和工作中的缺点错误做全面准确的考察。考察的结果特别是提出的缺点错误应向参选人说明，便于改正缺点错误，使考察环节成为真正的把关环节。
五、坚持社会公论原则，切实做好公示
各地在公开选拔党政领导干部时，普遍采用了公示制，这为群众监督提供了契机，体现了选拔干部社会公论的原则。但据笔者了解，目前的公示还存在一些问题，首先，公示的范围不广，招选的对象跨地区直至全国范围，而公示的媒体一般限于公选的地方性媒体，让本地以外的参选者缺少监督；其次，公示内容简单，一般只公示参选者的自然状况、现任职务，对其经历、工作实绩、业务能力等没有充分公示，使群众难以判断优劣；再次，有的公示没有明确的征求意见条款，只提供监督电话，群众监督什么？反映什么？如何反映？提示不明，这样的公示实际成为“告知”，达不到接受群众监督的效果。针对这一情况，建议公示应扩大范围，涉及到的参与对象所在地区、所在单位都应在公示范围；增加公示内容，力求将掌握的参选者情况只要公务需要能公开的都公示出来；公示可以附带问卷调查等，让群众有反映问题的思路和渠道，实现公示的初衷。
六、注意选用结合，创造有利于公选干部成长的环境
选人是为了用人，一些地方的组织部门和选人单位，往往只重视选干部，而忽视了公选干部的使用。表现在：一是公选初期职位确定不明确，只讲选某级别的干部，但选上的干部具体如何分工、承担哪一方面责任，界定不清，任命后再行择岗。二是对公选干部缺乏必要的岗前培训，认为录用者经过层层筛选，严格把关，其业务素质和能力一定是佼佼者，拿来即用，忽视了有的人根本没担任过领导职务或是台阶过大的现实；三是对公选干部缺乏心理疏导，一方面，入选者自以为过关斩将，有成就感，急于表现自己聪明才智，摆开轰轰烈烈大干一场的架势，其结果当然是适得其反，另一方面，公选干部倍受同仁及群众的关注，人们往往敬佩才干，寄予厚望，稍有不慎，则求全责备，非议四起。这些问题既不利于组织对公选干部的使用，又不利于公选干部个人的成长，为此在公选干部时务必要注意选用结合，扩大公选的效益，有针对性地克服选用不一的倾向。首先，公选前将职位标准、职位职能明确确定，解决选什么人，如何用人的问题；其次，加强岗前培训，公选干部一方面学习业务知识，熟悉将要上任的工作环境，另一方面要有一个心理调节、工作调节的机会，以正常心态走向赋予挑战的全新岗位；再次，领导班子成员及被领导的群众要关心爱护公选干部，即不能急于求成，急功近利，更不要求全责备，嫉贤妒能，为公选干部创造一个良好的工作及生活空间，更好的发挥应有作用。
七、公开选拔党政领导干部应注意克服的几种倾向
一是克服“唯考是选”的观念。《条例》将公开选拔、竞争上岗作为党政领导干部选拔任用的方式之一。体现了公开、平等、竞争、择优的时代精神，但在实际工作中，长期以来建立起的一整套干部培养、考察、选拔机制仍是行之有效的，选的踏实，用的放心，绝大多数干部是称职的，胜任的。所以，在组织部门视线内长期考察（如建立后备干部队伍，设立人才库等）仍是选拔干部的主渠道，不能一考就灵，唯考是用。
二是克服一窝风、一阵热的倾向。公选干部固然是一种好的形式，但各地不能不顾本地区、本单位的实际，一轰而上，互相攀比，你实行科级竞争上岗，我进行处级公开选拔，再进行厅级考试录用等等，有的职位明明没有空缺也赶时髦、追热点，好像不公开选就没有进行干部制度改革。笔者认为对当前公开选拔干部应加强宏观管理，比如成立公选指导委员会，建立党政干部公选制度等，明确公选的条件、方法、频率、纪律等问题。克服一时热，一时冷，造成选拔干部制度改革的动荡，影响干部群众奋发向上的积极性，给干部制度改革造成负面影响。公务员之家版权所有
面试培训总结范文第5篇
一、房地产企业人力资源管理模块之间的关系：
图表说明
二、房地产企业人力资源管理模块的工作标准和管控要点
（一）招聘与调配：
1、招聘及调配内容：
科学确定用人需求，编制招聘计划；拟定岗位说明书、信息、组织面试。
2、招聘及调配标准：及时性、计划性、程序完整性、公正性、人格尊重要求
3、选择聘用管理的标准要求：
内容分析：应聘人员数量足够多，能力素质与岗位要求相符；以上两方面取决于岗位本身的吸引力和人才市场供求状况。
途径：
拟定招聘计划：根据人力资源规划确定方向性指导和提前的招聘计划；岗位说明书、薪资确定。
招聘信息：完整、内部招聘广告、费用预算。
初选：选择招聘面试工具；面试内容事先设计、面试形式多样化、有评价小组来实施面试、进行初选并确定入围比例
候选：根据应聘人员已确定的能力进行选择，用发展的眼光看待人、中高级管理岗位要把心理素质和心理特征看重；能力要紧扣履职能力要求，不能高也不能低。入选人数适当；先签试用合同。
4、招聘过程中需要注意的问题：
要区别岗位层次和对企业的重要性
对个人欲望的满足要事前做以界定
要充分考虑应聘人员的意志目标
要向应聘者公布企业的价值目标
无论选择与否都要对应聘者多鼓励，避免否定性评价
以礼相待，充分尊重应聘人员
不许用歧视人、侮辱人的形式来检验应聘人员的意志取向和性格特征。
不允许表现出店大欺客的心态和行为
5、招聘的依据：职务说明书、岗位评价报告
科学合理的职务说明书内容：
科学合理的岗位评价报告内容：
6、面试的基本模式、面试技巧、试题
7、关键职位的代表性问题
8、招聘过程的关键管控点：
一、部门用人申请的审核
一般来说，各部门在提交用人申请时主要有两种情况。一是出现人员离职，需要补充缺编岗位。二是部门工作量超出现有人员的负荷标准，需增加编制。其中，对增编岗位的招聘要比较慎重。一方面我们应该严格按照工作流程的要求逐级向上申报，另一方面也要提请用人部门注意本部门工作内容的再设计。站在对公司负责的角度来说，人员的增编应该尽可能的控制，并尽量在公司内部挖掘潜力。这是由于招聘新人的成本不仅仅体现在工资成本上，还体现在其它相应的福利待遇上。因此，对于公司经营成本的控制意识是不可缺少的。
二、招聘信息
公司目前使用的招聘渠道有多种类型，包括网络招聘、不定时参加大型招聘会、员工内部推荐、与职介机构建立合作关系、校园招聘、猎头服务等几种。这几种招聘方式各有其优劣性。
（见表1）
重点说一下网络招聘。网络招聘是公司目前应用最频繁的招聘方式，它对招聘信息的质量要求更高。一般来说，招聘信息的主要参考资料来自于部门提供的用人申请和所聘岗位的职位说明书。需要提醒注意的有两方面：
1、的招聘信息不能过于简单，至少要说清对工作年限、专业、年龄、性别等方面的要求，最好能简单介绍一下所聘岗位的一些工作内容和职责范围。过于简单的招聘信息容易给应聘者造成误导，既会使我们收到大量的无效简历，某种程度上也会使应聘者对公司的专业程度产生疑问，从而影响招聘工作的效果。同时，对专业工程师来说，公司对他们的工作年限和年龄等一般都有比较硬性的要求，在描述这些信息时要尽量使用可以量化的词语。而在一些职能类职位的信息时，要尽量使用描述性词汇如“灵活，适应能力强”等。这是由于职能类职位相比专业技术类职位来说，对文字的理解能力要求更高，类似的描述性词汇吸引力更大。
2、在招聘信息时，一定要准确的选择所聘职位的职务类别。因为我们选择的职务类别是否正确，将直接影响到相关专业的人才能否在招聘网站上看到我们公司的信息。在目前公司应用的招聘网站中，只有智联招聘在专业划分上比较模糊。如果一段时间内接到的无效简历较多或简历质量总体不高，可以在各家网站上调换一下所聘职位的职务类别，也许会有一定的改善。
三、筛选简历
对简历的筛选可以遵循以下几个原则：
1、一些专业性很强的职位，如各专业工程师、造价工程师，对简历的筛选可以严格按照部门要求执行，在工作年限、是否具有甲方工作经历、学历、专业等硬性条件上进行把关。建议在此期间将筛选出的简历送交部门审阅，并听取部门领导的意见从其中挑选合适的应聘者约见面试。同时，考虑到公司在开发资质申报等工作中需要大量的中级职称证书，在筛选简历时也要以是否具备中级职称来作为重要的审核条件。
2、对于一些基层职位来说，比如秘书、文员、助理之类，它们对应聘者的要求有很强的共通性，工作职责上也有很多重合的部分。对于这些职位的应聘简历，可以公设一个文件夹进行保存，并分别进行约见即可。
3、筛选过的简历中，除了一些明显不符合要求的，不要轻易予以删除。要尽可能全面尽可能大的扩充自己的人员储备库。
四、约见面试
面试关是整个招聘工作的重点和难点之一，也是最需要经验积累的环节。在理想状态下，面试的主持者或主考官除了可以通过提问考察应聘者的行为能力（如表达能力、沟通协调能力、执行力、仪容仪表等）外，还应当对所有公司招聘的职位都有一定的了解，能够在面对应聘者时提出具有较强专业性的问题，从而对应聘者的专业技能进行初步把关。可是在实际工作中，这样的要求是很难达到的。因此，在面试工作开始实施之前，我们就必须明确一个观点，即人力资源部与用人部门在招聘工作中承担的责任是对等的。人力资源部负责提供人员信息，并负责考察应聘人员的行为能力；用人部门负责对应聘人员的专业技术能力进行准确评价。
我们从以下几个方面将面试工作充分展开。
1、对招聘职位的划分
自2004年8月至今，公司的各类招聘职位总计在160个左右，包括高级管理、工程管理、预决算、设计、营销、策划、财务、人事、行政等多个专业。由于很多职位在专业分类和工作职责要求上有一定的重合，所以其中比较有代表性的职位大约是30个左右。按照工作职责的区别和面试时的难易程度进行划分，公司所招聘的职位可以分为专业技术类职位与职能类职位两类。
⑴
专业技术类职位可以简单理解为不能轻易转行的职位。比如工程管理、预决算、设计、财务等专业人才。由于主考官对相关专业的了解有限，对这些职位的面试普遍难度较高，可以采取结构化面试的方式。即在面试实施前现与用人部门领导充分沟通，设计一份针对性较强的提问提纲，在面试时按照提纲顺序逐个提问并记录答案。结构化面试的优点是时间易于控制，流程清晰；缺点是比较机械，缺乏灵活性，容易被应聘高手们蒙混过关。
结构化面试并不能对应聘者的专业技术能力起到准确的评价作用。所以，在面试过程中，我们可以不必理会应聘者的答案是否正确，而是需要对一些细节进行观察，进而对应聘者的行为能力作出评价。比如应聘者回答问题时条理是否清晰、是否表现的局促不安、有没有小动作、态度是平和还是傲慢、在仪容仪表方面有没有生理缺陷等。如果应聘者在行为能力上过关，接下来就可以将应聘者推荐到用人部门进行专业技术能力方面的考察了。
需要提醒的重点是，结构化面试的问题提纲一定要经过与用人部门的充分讨论，不要出现初试与复试问题重复的现象。这样可以避免应聘者对所问问题有一定的心理准备，也有利于用人部门显示其专业能力。
⑵
职能类职位包含了人事、行政、营销、策划等专业。这些专业的工作职责共通性较强，对应聘者的行为能力的要求要高于专业技术能力。
对职能类职位的面试工作是可以按照难易程度进行划分的。比如对文秘岗位来说，我们可以按照“仪容仪表——工作经历概述（考察表达能力）——模拟公文写作和打字测试（考察任职资格）”的顺序进行考察。
对职能类职位可以采用非结构化面试或混合式面试。即不按预定的提纲提问，与应聘者随意沟通，或通过常规问题考察应聘者行为能力的同时，对其表述中的疑点进行追踪式提问。需要提醒的重点是，非结构化面试要求主考官十分熟悉对职位的要求，并在面试前做好充分的准备。这样才不会使主考官在提问过程中迷失方向，使面试过程变成漫无目的的闲聊。
2、面试过程中几个必问的问题和考察的侧重点
序号问题考察重点
1请介绍一下您的工作经历。观察应聘者的表达能力和逻辑思维能力
2请问您对我们公司有哪些了解？考察应聘者的准备情况和应聘的经验
3请问您从上一家公司离职的原因？考察应聘者是否坦诚
4请问您对您的上级有什么评价？考察应聘者应对压力的能力
5您如何评价您与同事的关系？考察应聘者的社交能力
6您有哪些爱好？考察应聘者缓解工作压力的能力和志趣
7请列举您在过去工作中最成功（失败）的案例。考察应聘者的执行能力
8请问您曾有过哪些合理化提案未被采纳？原因是什么？考察应聘者应对挫折的能力
9您认为您今天的面试成功吗？为什么？考察应聘者的总结能力
10您对您刚才的答案有哪些补充吗？考察应聘者的应变能力
这些问题具有一定的针对性和普遍性，对所有职位的面试都可以选择应用。
3、值得一提的是，约见面试的时间也要事先与用人部门的领导进行沟通，尽量保证一些应聘者通过初试时能够直接与部门领导进行复试，一方面可以节省招聘的时间，另一方面也可以避免由于多次重复约见引起应聘者的反感。
4、面试的收尾
在面试工作即将结束时，同样有几样工作是必须要做的。
首先就是向应聘者介绍公司的情况。这也可以看作是对公司的一次免费的宣传。在介绍时我们一定要充分宣扬公司的发展远景和规模，力图给应聘者留下深刻的印象。尤其在对一些条件较好的优秀人才，描绘美好的愿景有时会对应聘者起到决定性的作用。
其次是给应聘者留出提问的时间。这体现出对应聘者的充分尊重。一般来说，应聘者的问题不会太难，主要集中在薪资福利、工作职权、培训机会等几个方面。在不泄漏公司经营机密的前提下，对这些问题的解答一定要尽可能充分、全面、真实。一定不要对应聘者开空头支票，作出虚假承诺。要比较技巧的回避一些公司的弱势。比如公司在薪酬方面不具有绝对的竞争性，无法满足应聘者的要求，我们就要向应聘者着重介绍公司的培训机会和就业的稳定性。
第三，对不符合条件的应聘者进行回绝时，一定不要给出正面的否定。这同样可以体现出对应聘者的尊重。
比较合适的方式是：“今天我们的面谈就到这里，我会尽快将您的情况向我的领导和用人部门进行反馈，请您等我们电话通知。当然，如果一周左右我们没有和您联系，也建议您选择一些其它的机会。”一般来说，应聘者都能明白这是一种体面的回绝，但也不会因此有太强的挫折感。
五、推荐部门复试
推荐复试的工作在流程上是比较简单的。需要注意的是，在给部门提供复试人选时也要有一定的技巧。总结起来有以下几个方面：
1、当有些职位的招聘工作进度不理想，一段时间内没有合适的人选时，我们可以推荐一些明知道不会被录用但也并不太差的人选给部门。这样可以向部门证明，我们的招聘工作并没有停滞不前。但是这样的推荐一定要有限度，并且只适用于应急情况。如果我们经常向部门推荐一些明显不合格的人选，用人部门也会认为我们是在敷衍了事，或是觉得主管招聘的同事专业能力太差，这样的效果与我们的初衷就大相径庭了。这种做法当然不值得提倡，它纯粹是为了保护人力资源部的整体利益。
2、在向部门推荐复试人选后，一定要在第一时间与部门领导沟通，了解本次面试的亮点和误区，了解用人部门对复试人选的直接评价，了解用人部门对招聘工作的反馈意见。这样做本身就是在进行经验的积累。
3、如果向部门推荐的是自己比较满意的人选，那么最好先向应聘者简单介绍用人部门领导的工作经历、作风和喜好，这样可以是应聘者有一定的心理准备，中标的概率更高。这并不是投机取巧，而是保证我们按时完成招聘任务的一个有效途经。
4、对于关键岗位人才需要量较大，且不是一个上级领导面试就能确定，复试的主管领导比较忙时，要拟订面试计划表，便于分清责任以免因领导工作滞后而对人力资源部怨声载道。
六、核定岗位及薪资
其实在流程上来说，部门复试之后应当由人力资源部的领导进行第三轮面试。现在这一简化了的流程是特殊情况的产物。
核定应聘者的薪资标准一定要严格遵守公司现行的薪酬等级和薪酬制度的要求。如果遇有必须突破现有薪资结构的优秀人才，首先必须和用人部门的领导就此达成共识，其次一定要向本部门领导请示后再做决定。
以下三个流程（报集团领导审批、办理体检手续、通知入职）没有什么可以变通的，都是需要严格按照规定执行的工作。在目前的招聘工作中，有时候会出现一些不符合规定的情况，这是我本人工作的失误，今后应该严格杜绝。
从工作流程上需要展开的部分到此为止。另外还有一些心得要与大家分享。
1、招聘工作与人力资源其它模块一样，推进和完成的基础是与各部门充分的沟通。招聘主管应当始终将自己定位为优秀的服务者，要尽量满足用人部门的各项需求。就我个人的理解，招聘工作最大的难点不在于面试过程的掌控，也不在于个人经验的积累，而恰恰体现在与用人部门的配合。哪些职位是需要加快进度的？哪些职位是可以稍稍放缓的？哪些职位的延误会对本部门造成不利影响？这些情况需要我们根据公司业务的进度、用人部门的工作量、部门领导的工作习惯和影响力等因素综合考虑并给出判断的。我的忠告是，一方面要不厌其烦的与各部门领导充分沟通，另一方面也要积极向本部门领导请示，听命而后行。
2、说到底，招聘工作的目的是为给公司吸引优秀的人才，而不是在应聘者与公司之间设置层层障碍。因此，在面试过程中，我们要尽量为应聘者创造一种轻松的氛围，以便于应聘者充分发挥自己的优点。
3、要精确把握自己的态度。
⑴
首先，我们要对应聘者表现出足够的尊重，起立迎送应聘者。条件允许的话，尽量带应聘者到小会议室或培训教室等相对独立和封闭的环境完成面谈。在面谈过程中，作为主考官我们一定要注意自己的言行举止。招聘人员良好的仪表和着装姿态能反映一个公司、一个集体的整体水平。可是如果招聘者在现场表现得过于随意，职业化意识较差,比如在招聘面试过程中使用不文明词语、玩弄手机、趴在桌面上面试等情况，就会使应聘者对公司的印象大打折扣。同样，如果招聘者在面试过程中表现得漫不经心，比如主考官问完一堆问题后对求职者讲：“今天就面试到这里，你可以走了”，这样会使求职者认为自己没有得到应有的尊重，会给求职者造成被冷落、不受重视，进而怀疑公司诚意的不良印象。
⑵
面对应聘者我们一定要表现出应有的自信，应该在面试过程中充分展示招聘方的实力，并可以适当表现出一定的优越感，让应聘者感觉到公司内部人才济济，有良好的发挥空间；
⑶
面对一些专业技术人员时，我们一定不要表现出居高临下的姿态，要以一种请教和学习的态度来引导应聘者就专业技术问题发表看法；
⑷在面对一些不值得我们尊重的，盲目自大的应聘者时，我们的态度要不卑不亢，维护公司的尊严。
4、面试时的提问要遵循出其不意的原则。根据心理学的研究，出其不意的问题最容易暴露出应聘者的内心世界。面试者在前来应聘前，一般都阅读了与面试相关的指导书籍，并且对一些常规或很可能问到的问题都做了很充分的准备，所以，在测试中应问些意想不到的问题以了解应聘者的真实情况。
例如，在让应聘者叙述自己最得意的一件事时，不妨突然提问：你最失败的一件事是什么。从兴致勃勃到难于启齿，巨大的反差，既有利于测试应聘者的反应能力，又较真实地反映了当时应聘者的心理状况。
管理模板：
职务说明书
员工招聘管理办法
地产部总经理职位说明书
今典集团人员流动工作程序
今典集团外派人员管理规定
20039159080601-面试的基本模式
20039159080602-有效招聘面试技巧
20039159080603-面试官易守为攻的技巧
人力资源部岗位说明书
职务说明书
职务说明书
人事主管职务说明书
招聘工作心得
招聘方式的优劣性
关键职位的代表性问题
北京阳光房地产开发有限公司岗位评价报告——终
招聘中的诚信测试
岗位评价表填写说明
性向分析测试结果
面试测试题结果
应聘人员登记面试评价表
职务分析
(二)薪酬福利：
1、薪酬：
内容：确定薪酬结构和核定方法，选择恰当的工资结构比例，确定薪酬总额与企业新增价值比例。使员工付出和得到对应对等。
标准：全面性、适应性、认同的广泛性、关联性、规范性。
2、劳资关系：
内容：通报企业发展情况，增加双方相互理解；宣传教育公司与个人依存关系；让员工认同福利增长水平与企业盈利水平相适应的必要性和合理性。保证员工合法权益，定期对话沟通。
标准：知情权保障要求，理解性要求，责任性要求，员工稳定性要求
房地产企业薪酬管理标准要求：
它是对经济福利激励的管理，它主要是针对人的有的欲望满足设定的激励。
包括正向激励和负向激励：
内容包括：工资、奖金、津贴、福利保险、以及未来的股份期权享有等。
薪酬管理的总体要求：
1、薪酬体现员工对企业所作贡献，同时又能激励他们继续努力。
2、
尽可能对应员工所作贡献的形势和过程，在形式上实现多元化：包括工资、保险福利、实物、现金和期权等。
3、必须有统一的福利政策。免得激励在实现过程中发生目标的摇摆。
4、激励方式优化组合，保证以最小的投入使员工获得最大限度地劳动积极性和创造性地发挥。
5、激励要具体化
6、正向激励和负向激励结合起来，以正向为主。
7、薪酬的核定发放必须有事先的约定
8、核定及发放办法公开透明并保持相对的稳定性。
9、企业要承担社会责任，最受国家最低工资标准的规定。
薪酬构成：
基础工资：相对稳定、按岗确定、发放即使不能拖延、如有急需，可以在一定比例预支、有事先约定。
奖励工资：以考核为基础、让员工明白并大多数认同计算方法。充分考虑价值和贡献区别。对应考核周期发放。奖励工资不能预支。
附加工资：又称津贴，是特定岗位相比一般岗位作出特别付出的一种补偿。包括特别付出的精力和投入，甚至是健康上的损失。
不能采取大锅饭形式，项目和额度有让员工认同的理由和依据。和工资一起发放。
福利保险：
它是以非现金形式发给岗位角色的一种经济补偿。作用是体现大家庭温暖，增加向心力。
与岗位和业绩挂钩；严格控制、分类享有、事先公布透明依据，不能有随意性。
股份期权管理：
根据员工贡献，授予员工的一种企业资产所有权的份额，并且能在所有限制条件满足后转化成现金福利。它实现了报酬的多样化、形成企业个人依存关系、把员工和企业发展联系起来。减少员工流动造成的不必要损失。
要求：得到认可、保证在员工有充分的现金收入的情况下实施；简单明了、避免欺骗。
房地产行业薪酬设计研究
一、房地产行业主要特征
表1中国房地产行业主要特征
类别特征
市场特征（1）中国的房地产发展还要持续相当长的一段时期；
（2）发展历史短、外协市场不成熟；
（3）市场日益规范化、规模、协作化；
（4）资金密集型行业，投资的周期长、风险大、现金流量不稳定；
（5）小的开发商多而分散，短期效应比较明显。
产品特征（1）产品风格、结构变化快；
（2）品牌效应日益突出；
（3）价值大、流动性差。
人力资源特征（1）高级人才非常稀缺、供需不平衡（发展历史短造成）；
（2）人才流动性大（小企业倾向于“挖人”来解决人力资源问题）；
（3）人才成长周期长（由项目周期长造成）；
（4）不太注重人才培养（企业的短期行为导致的结果）。
二、房地产业薪酬体系现状
1．薪酬随地区、企业、职业不同而异。
2．发展战略不同导致薪酬结构不同。
三、公司状况、人员流失与劳酬关系分析
四、薪酬体系设计的基本原则
1．适度性原则。
2．公平性原则。
3．接受性原则。
3．激励性原则。
五、解决问题的几点建议
1．薪酬设计与企业的特点及企业的成长阶段相适应。
2.综合考虑企业的hr战略和薪酬战略。
表2不同阶段的组织特征与薪酬侧重点
类别合作型阶段创造型阶段指导型阶段授权型阶段协调型阶段
管理的重点生产和推销经营的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新
组织结构非正式的集中式的以及职能型的分散式的以及地域型的一线人员和产品组矩阵团队
上层管理的风格个人主义的和创业精神的指导型的授权型的监督式参与式
控制体系市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同目标制定
管理人员报酬的侧重点所有权增加薪金和考绩个人奖金利润分享和股票期权团队奖金
3.
通过内外部市场薪酬水平的分析，结合企业实际情况、岗位责任和工作量，合理调整管理层和核心业务部门的薪酬水平，规范责权利对等的原则。
4．针对不同岗位系列的特点设计其薪资模式。
薪酬设计方案
万科薪酬
万科外派人员待遇
北京万科企业有限公司
为员工缴纳社会保险及住房公积金政策的说明
万科架构及待遇
今典集团工资管理规定
对公司薪酬制度进行改革和调整的初步思路
关于2006年度工资及考核调整情况的说明
北京阳光房地产开发有限公司薪酬设计方案——终
lvc珠江富力工资对比表
房地产企业绩效考核：
一、绩效考核基本要求：十字：公平、公正、客观、准确、全面：
公平要求：标准统一。要求：尽可能量化、同一岗位同一标准。
公正要求：评价过程中，不参杂考评人主观偏见，能严格按照工作标准对其技校进行考核，不把任何标准之外的价值偏好强加于他，影响对他的业绩平分。要求：对标准予以书面界定，不能随意提高或降低标准；不能讲个人偏好加入评价之中，只能按贡献评价其绩效。
客观性要求：
对下属的评价只能以事实说话，不能参杂考核人主观臆断和推测。
要求：强调总结时以事实为依据，考评必须以已核定的事实为依据，没有作证材料的肯定性依据有权删除；量化打分，没有事实来说明的标准绩效考核等级宁可不作评价也不能强行评价。
准确性要求：
对员工的评价要与岗位履职实际情况相对应，不能脱离绩效考核标准也不能脱离履职事实，随意评分。不允许对标准和实施不了解的人有任何形式不负责任的行为存在。
要求：考核人了解被考核人履职事实，对不接受的评价给与申诉机会；量化的评价标准和不同职责的权重确定必须运用科学的方法，避免把主观偏见的影响从绩效考核评分过程中赶走，又在评价标准中放出来。
全面性要求：
对履职的全过程、全部职责作出全面评价。不能因为一时之事以偏概全。
要求：一岗多责要有多个绩效评价要素进行评价，以免在指责内容上以偏概全。
评价周期较长的，分成不同的时间段，以免在时间上以偏概全。
对有重大失误的，必须找出其所作的贡献，提升信心。
对有重大贡献受到重大奖励的，要找出工作中尚存不足，防止自高自大、自以为是的自满情绪。
二、绩效考核标准设定：
必须对岗位标准进行分析，确定考核要素、让被考核者知道要考核什么及考核的标准。
要求：
考核标准和计量指标明确具体。
考核要素设置要全面，不能漏项
评价要素及量指标要量化
考核权重的确定要科学
考核标准制定要三结合：被考核者、上司、人事专员。
标准要相对稳定不能随意变化
边确定必须以岗位职责为依据。
考核结束后要根据相关关系和横向比较的情况统一进行审核和调整。
三、绩效考核活动承担主体
任何一个人不可能没有利益、情感和偏好。绩效考核就是要消除利益情感和偏好三个因素在绩效考核中的作用。
绩效考核的主体概括起来有六个方面：上司、人力资源部、客户、本人、同事、下属。
如果将其中一方面人作为考核承担主体，因为是人就不可能摆脱利益情感偏好对他意志行为的影响。如果参与的人越充分就越能保证考核的质量。但成本也会越大，必须寻找一种平衡，任何活动必须从投入和效益两方面来综合平衡考虑。
按照十字标准，保证考核质量，建议采用以下步骤：
1、要以被考核者本人为主题。本人对自己的业绩进行总结评价,作为其他人进行评价的基础.
2、上司按照岗位职责标准要求和履行实际,进行审核,初步确定考核结果.
3、把考核结果亮出来,让同事和下属监督并匿名提出反馈意见.
4、由人力资源部对匿名反馈意见进行核实，并在此基础上对初评结果进行订正，最后核定考核分数。
这样做效果很明显。绩效考核的主要职责由本人承担，成本不会太大；初评结果公开化并实现考核主体相互制衡，是任何想弄虚作假的人都难以轻易得手。可以保证考核的全面性，任何一方工作的偏差都可以有其他人来补充校正完善。
四、绩效考核活动承担主体管理得具体要求：
1、主要工作由本人承担。
2、上司审核、评价自我总结的真实性可以避免上司凭自己的主观臆断评价造成不公又可以减少精力负担。
3、人力资源部主要提供技术支持和组织协调核查等工作，避免越俎代庖，把考核所有工作揽下来。
4、同时下属匿名监督，避免民主投票代替绩效考核。
5、如果被考核者提出异议，由隔级领导组织复核以保证其公平公正。
6、给予本人对考核结果提出异议的权利，以保证公正性。
7、给与本人的内外部客户对其进行评价的机会，会对绩效考核的结果进行作证。
五、绩效考核的周期设定：
绩效考核质量的高低与考核周期的长短有直接关系，同时也要花费一些时间精力和费用，是绩效考核本身效益最大化。
考虑因素
1、对岗位履职情况必须定期考核，且考核频率尽可能高，使每个岗位处于受控状态及时纠偏。
2、考核的频率必须根据成本收益的平衡点的基础上确定，不能主观臆断，以保证绩效考核工作所必需的收益。
3、考核周期应该保持相对的稳定，不能波动过大。
4、考核周期不能搞一刀切，避免对较长时间才能体现出工作效果的岗位进行频繁的绩效考核。但对工作进程进行跟踪是必不可少的。
六、绩效考核方法选择管理的内容：
1、方法选择的具体要求：
必须具有科学性，必须有科学性、效益型的分析论证。避免选择上的随意性。
除管理人员参与讨论外，还需充分听取广大员工意见，并在此基础上创新。
2、考核实现真实量化
考核方法中，必须有评价依据和审核，以保证考核客观性。
考核要适应岗位职责的特点要求，一刀切的方法很难保证考核质量。
要结合企业的得实际，力求简单，操作方便，并保证考核工作的本身效益。
方法选定后，要进行全面培训。说明意义、作用和操作办法。
3、绩效考核工具的选择：
考核工具就是根据绩效考核方法制作的服务于考核相关活动的表格。
有什么样的考核办法就有什么样的考核工具。
具体要求：
工具与方法要统一，使工具能体现方法的意图和特点。
表格内容要简洁明了，避免考核信息泛滥。
表哥工具尽可能简化，涉及要避免多而杂的问题出现。
局域网上公布，减少考核成本费用。
工具尽可能统一，便于操作指导和汇总整理。
七、绩效考核沟通
是对下属完成一个阶段的工作后，对其业绩、能力和态度等进行全面评估的过程中和评估结束后的沟通交流。目的是让下属客观、正确的评级自己的工作。一方面肯定自己的贡献和努力，另一方面总结经验、找出差距、找到做好工作的途径和方法。
绩效考核沟通主要包括四方面内容：
考核要求沟通，
考核总结沟通：
考核评价沟通：
考核结果沟通：
八、筹赏兑现：
能否不折不扣地兑现事先承诺，直接体现一个企业的诚心和企业文化内涵
筹赏不一定是奖金。
金钱对应“有”的欲望满足
权力对应“能”的欲望满足。
地位对应于“善”的欲望满足。
九、基于目标管理的房地产企业绩效考核机制设计
（一）、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段
（二）、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理
1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标：工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。
2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。
3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。
（三）、目标管理考核法的层次设定
1、公司的组织结构及定位
集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展（成长性和安全性）；
专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；
项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。
2、目标管理考核法的三个层次：
在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次——对下属项目子公司（专业子公司）经营班子实行年薪制考核：第二层次——对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次——对员工实施统效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。
四、方案的设计与实施
1、对项目子公司（专业子公司）经营班子实行年薪制考核
1）经营班子成员的年薪构成
经营班子的年薪=基本年薪+效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司——5：5；股份公司4：6；事业部或子公司——3：7。
2）经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0．6—0．8倍。（具体数值视具体情况确定）
经营者年薪确定的基本标准
因素权重评价标准（单位：万元）
123456
销售收入0.3＜500500-9991000-29993000-9999
10000-49999＞50000
利润0.4＜5050-99100-299300-9991000-4999＞5000
资产规模0.3＜500500-9991000-29993000-9999
10000-49999＞50000
年薪指数=0.3销售收入+0.4利润+0.3资产规模
经营者年薪等级表
年薪等级123456
年薪指数＜11-23-43-44-5＞5
年薪（万元）23581220
3）考核原则
①整体考核原则。
②突出重点原则。
考核重点
公司层面集团公司股份公司事业部或子公司
定位资本经营产业与品牌经营产品经营
考核重点投资回报率、资产安全性产业规模、企业品牌产品利润率、产品规模
③注重目标达成度。
④全面考核原则。
2、对下属分子公司实施经济责任制考核
1）
考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。
2）
分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。
3、对员工实施绩效考核
对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：
1）绩效考核的目的；
促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；
公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；
为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。
2）绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准（考核方法）和考核人，便被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。
3）考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：
员工月实际报酬=月基本工资+月绩效考核工资+福利+津贴：月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10-30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5-30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。
总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。
五、方案设计与实施中应注意的问题
1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系
2、用系统性观点进行绩效考核的管理
3、做好各项配套改革工作
总之，通过目标管理，有利于激发全体员工的愿望和热情，使其发现自己为企业实现目标而工作的价值和责任。绩效考核为管理者提供一个机会，各级管理者可以和员工一起回顾工作业绩，肯定成绩，找出差距；还可检验管理者对员工的激励是否有效。在沟通的过程中，管理者与员工可统一思想认识，使员工正确对待问题和差距，更好地调动员工的工作积极性，为实现企业的目标服务。
十、房地产企业绩效考评方法探讨（非目标管理企业）
1工作环境及其对从业人员素质要求分析
（1）基层管理人员的工作环境分析：
基层管理人员由于其科层位置的原因，所从事的主要为内部工作。当然，这也可能会有例外。例如：房地产开发企业的拆迁安置人员销售人员、材料设备采购人员。但是仍然具有基层管理的共性。
基层管理人员的工作具有如下的共同特征：
专业化水平高；技术性强；程序化水平高；所需要利用的工作和人际关系网络规模小，工作完成的时间性强；工作较为单一。
相应的，对于基层管理人员的素质要求主要体现为：
具备与工作性质相一致的理论知识；具有所从事工作领域较为丰富的经验知识；熟悉本行业的习惯操作方式；有很强的纪律性；时间观念强。
对外联系较多的基层管理人员，除具备上述共性外，鉴于其工作主要对象是范围较广的人群，对其个人素质的要求，尚需增加两点：
具备社会学和心理学常识；较强的语言表达能力。
（2）高层管理人员的工作环境分析
高层管理人员的工作环境，明显呈现如下特征：
涉及的知识面广；工作的综合性程度高；所需要利用的工作和人际网络规模大；工作的程序化水平低；工作时间分配的随机性大。
对于高层管理人员的素质要求，我们也可以大致归纳为以下具有共性的几点：
具备本行业广泛的理论知识；具备本企业主要业务所涉及专业丰富的经验知识；极强的组织协调能力；能不失时机的建立和娴熟使用内部工作网络和外部人际关系网络；更重要的是必须具有强烈的责任心和成就感。
（3）中层管理人员的工作环境分析
有代表性的几点：
工作的专业技术性强；有明显的时间性要求；需要动用较多的工作关系网络和一定的社会人际关系网络；工作的程序化水平中等。
对应于工作环境和工作性质，企业对中层管理人员的个人素质要求，可以作如下罗列：
具备本部门业务所涉及的理论知识；具备本部门业务所涉及专业的丰富的经验知识；较强的组织协调能力；能娴熟使用内部工作网络和外部人际关系网络；具有完成任务的紧迫感。
2工作绩效考评方法探讨
作绩效考评方法的设计，应当考虑下列基本指导原则：
1）考评内容的全面性。
2）考评方法的客观性。
3）考评指标体系设计的科学性。
企业管理规范的内容包括两个最基本的方面：
企业管理业务标准
企业管理工作标准
（1）基层管理人员的考评
自我考评
岗位互评
主管考评
考评成绩综合：将上述三方面考评结果进行加权平均，得出被考评人的初步得分。
典型修正
公布初步结果
申诉和听证
公布最终结果
总经理最终决定考评结果。
（2）中层管理人员的考评
自我考评
部门互评
考评成绩综合
后备人才培养业绩
综合考评
（3）高层管理人员的考评
经营业绩考评
个人品质评价
岗位适应性评价
十一、平衡计分卡在房地产开发企业绩效考核中作用
1房地产开发企业战略执行中的问题
（1）战略理解的模糊性。
（2）缺乏明确战略实施计划。
（3）部门、个人目标与企业战略目标之间缺乏联系。
（4）管理者对实施战略和计划的缺乏信心。
（5）未建立与战略相关的、明确的绩效目标。
（6）绩效考核系统对目标的跟踪与调整不及时。
2平衡计分卡在企业绩效考核中应用的方法
平衡计分卡在绩效考核中应用的方法是将战略转化为衡量指标。
财务方面衡量指标
考核目的考核指标
实现项目预期利润
提高项目赢利能力
控制成本、费用，
优化成本结构
提高项目资金利用率，
保证项目现金流畅通项目利润总额（万元）
项目毛利率，项目销售利润率，销售额（万元），销售均价（元）
项目直接成本（元），单方管理费用（元/m2）；单方销售费用（元/m2），工程费支出；土地费支出
单方资金成本，回收款，资金半衡时间
客户方面衡量指标
考核目的考核指标
了解目标市场和目标客户，为目标市场、目标客户提供满意的产品和服务
利用各种渠道，促进客户资源再生
提升企业形象，增加产品附加值
创造良好的外部关系和合作关系推动全公司聚焦客户，区域市场占有率，产品结构合理性，综合把握能力，
客户重复购买率，客户推荐购买率
品牌认知度及影响力
客户满意度
流程方面衡量指标
考核目的考核指标
明确、合理的开发节奏和开发计划，有效降低风险，为项目开发提供资金支持
提高方案设计水平
缩短工程周期和提高工程质量
整合资源、创造合力
开工时间，开盘时间，入住时间，具备抵押贷款条件的时间，提供融资抵押物，资金解决方案
产品、市场和客户把握能力，出图时间，产品创新，设计变更
竣工时间，工程合格率，现场管理
组织架构，企业集团资源共享度
学习与成长衡量指标
考核目的考核指标
选拔和配备人才，满足现实发展需要
培养和储备人才，支持长期增长的需要
创造良好的工作氛围，支持战略执行建立选拔机制
岗位人员配备及培训
对战略的理解和企业文化的学习
3平衡计分卡在企业绩效考核中应用的条件
（1）高级管理层层的支持。
（2）完善的管理体系。
（3）员工素质水平高。
（4）战略目标分解的合理性。
（5）目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量，在每个层次上保持一致。
（6）具有自己企业的模式与经验。
4平衡计分卡在企业绩效考核中应用的评价
（1）平衡计分卡可以将房地产开发企业内部管理和项目实施过程中的所有行动都与战略联系起来，并通过平衡计分卡的全面系统明晰的管理来完成战略目标。
（2）平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
（3）可以将公司各个部门和个人聚焦到战略之下，使每一天的工作都以战略为共同的指导思想，创造合力，建立团队精神。
（4）可以企业提高部门及个人的工作效率，平衡计分卡的四个方面衡量指标都是房地产开发企业发展的关键因素，通过它可以将这些要素有机的结合起来，创建高政协同的工作流程，增强部门之间及员工之间的联系与配合，提高企业管理及运行的整体效率。
（5）平衡计分卡的衡量是动态的业绩评价系统。
（6）可以减少不必要的信息负担。平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
十二、房地产企业绩效文化的构建
（一）绩效文化的含义
企业绩效文化是指通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效考核体系的建立与完善，充分调动员工积极性，提高其价值创造能力，使员工、各部门、整个企业各个层次都保持绩效的持续改进与提升，达到企业最佳的运作效果，形成强大的活力，从而建立真正意义上的高绩效团队。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练、员工的职业化等等。
图1绩效文化作用模型
绩效文化的内涵、特点与作用契合了房地产企业的规模化、专业化、品牌化的发展趋势。在房地产企业中，绩效文化在对公司战略、人力资源、财务、团队建设等进行有效整合的同时，也对项目评估公司、策划公司、设计公司、建设公司、装饰公司、物业管理公司等资源进行整合，使其有机结合，发挥最大的优势。通过整合，不仅员工、各部门、整个企业各个层次都能保持绩效的持续改进与提升，同时在投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理等各个环节发挥作用，使各种资源、各个环节实现绩效的持续改进与提升，最终使企业实现规模化、专业化、品牌化发展。
（二）根据平衡记分卡思想构建企业绩效文化
根据平衡记分卡思想构建房地产企业绩效文化
构建角度构建关注相关观念与细节
财务方面收支不追求暴利、健康真实的财务状况、严格财务管理、审慎投资
发展市场反应灵敏、提供比竞争对手更令人满意的产品、不为眼前利益而牺牲长远利益
客户方面价格有竞争力的价格、增加住宅产品附加值
服务最大限度为顾客提供优质服务、减少顾客不便、优良物业管理、注重规划小区环境
品牌提供优质产品、按时交房、注重诚信、严格履行承诺、积极顾客关系管理
内部运营质量在员工、各专业化公司中树立质量意识、严格监控房屋建设质量、建材质量
成本降低企业内部运营成本、减少不必要开支
效率员工高工作效率、部门协作高效、减少管理层、相关专业公司高效、缩短运转周期、低返工率
学习与发展学习员工认同企业价值观、增强竞争意识与热情、技能培训、士气鼓舞
发展员工个人发展与企业成长相结合、关注业绩完成全过程的奖励制度
（三）构建绩效考核体系
绩效考核贯穿在企业整个经营管理的全过程中，就企业绩效文化建设而言，这种“硬考核”是培训“软文化”必不可少的手段。
1．避免进入绩效考核的误区
（1）企业大力倡导团队精神，而绩效考核指标设计中却只偏重对个人业绩的考核，轻视对员工所在集体的业绩考核，引起人们对个人利益的过度关注，从而忽视对团队利益的关心；（2）忽视绩效考核在企业共同核心价值观建立中的导向作用，使绩效考核工作流于形式，将其当作是员工填写表格而已；（3）将绩效评估仅仅视为人力资源管理的工具，而没有把它视为整个管理过程的一个有效工具；（4）善于对有形的产品绩效结果进行评估，对无形的贡献如智力、热情等绩效不予评估，进而忽视对“无形”贡献的激励；（5）只注重对“事”的考核，而忽视人的作用，不注重员工是否与企业有相同的价值观。
2．注重绩效考核体系的构建过程
（四）绩效文化需要奖励制度的支持
房地产企业建立绩效文化，需要建立在绩效考核基础上的奖励制度来支持。奖励制度应体现公正、合理的原则，注重引导员工推动企业持续发展，并把薪金与个人发展空间、福利等结合起来对员工进行奖励。
首先，奖励要以绩效考核的结果为依据。
其次，奖励要层次分明。
最后，薪金只能同员工的岗位、职务、工作表现和业绩有直接关系。
（五）、构建绩效文化需要把握的关节点
1、把绩效文化的构建作为一个长期过程
2、建立绩效文化要结合实际情况
十三、房地产企业绩效管理难点的实例分析：
（一）房地产企业绩效考核的难点
1、难以设定规范的考核项目。以该企业的部门绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定考核衡量标准时，无法体现出smatt的原则。在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强。
2、绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是该企业实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。
3、绩效管理体系很难发挥整体效果。从该企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，认为增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。
如何完善：
1、完善企业的绩效管理体系绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。
2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善。在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现“计划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。
3、制订有效的企业绩效管理实施计划。绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地而只能是“运动式”地进行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
绩效考核案例和管理模板：
房地产企业各单位、部门工作目标、标准、流程、量化化考核指标
分公司经理经营考核办法
考核指标
绩效工作坊
二〇〇〇年度经理级考核评议表
二〇〇〇年度职员考核评议书
企业管理中的组织与考核
1-2年内集团对二级公司管理的具体措施
今典集团的管理框架与绩效管理体系
绩效考核的方法与
2005年度年终绩效考核评分汇总
绩效考核实施方案
行政人事部kpi组成表
行政人事部指标
职能部门2005年工作任务书
北京阳光房地产开发有限公司分公司经理经营考核办法——终
关于优秀团队、优秀个人、勤奋工作者的奖励方案
工作量认定管理办法
顺驰运作模式和考核指标体系
绩效考核：招聘、职务分析
房地产企业的培训管理：
一、房地产企业培训管理
培训也就是诲人，他通过为岗位角色提供学习机会，使其具有更加市盈履职条件要求的能力素质.其目的是提升岗位角色的心理素质、更新岗位角色的知识结构、改变岗位角色的操作技能、它是解决岗位能力素质问题的一条重要途径。要保证岗位角色的能力素质充分满足履职条件，仅靠招聘是不够的。思维方式与企业文化需要吻合，系统知识和专业技能需要不断更新、发展。企业只是做一些支离破碎的知识和补习是不够的，必须构建一个完整的企业培训体系。
二、房地产企业的培训内容及关键管控点：
按内容分：包括企业文化培训、心理素质培训、知识结构更新培训、操作技能培训。
按形式分：岗前培训、在岗培训、离岗内部培训、离岗外部培训。
具体培训内容的培训目的和具体要求
岗前培训:
目的是让岗位角色候选人对企业历史、企业文化、管理制度、发展战略有一个完整地了解，并掌握岗位履职条件要求的具体操作技能，明确人际关系需要配合的要求，
具体要求：
1、
培训内容完整：主要是企业发展远景目标、历史、战略、价值观念、组织制度、员工手册、专门技能。主要以价值观、组织制度和员工手册为主。
2、有完整的计划安排
3、有专门的培训教材。
4、有专门的场地和设备
5、每项结束后有专门的检验测试。
6、有专门的培训师
7、强化试用期培训功能。
8、要对价值观念、行事方式、思维方式与公司磨合。
9、试岗培训有专门的考评
10、把知识技能、心理素质和与组织的融合程度作评价的重点。
11、试岗选择必须有淘汰比例。
在岗培训：投入少见效快。
要求：
1、每一个人要有发展培训计划，储备人才
2、让员工有确定的目的和计划指导，减少随意性和惰性。
3、形式多样化：自学、小组学习、师傅帮带
4、
对知识技能要求较高的岗位要根据相应学科的发展，制定在岗学习培训大纲、并定期组织考试、考核、检查。
5、高层次的岗位必须把对下属的培训作为一项职责纳入绩效考核范畴。
6、必须有时间保障。
7、师傅带徒弟是最有效的培训方式，要举行拜师仪式，确保师徒关系的严肃性和稳定性。
8、小组学习、集体学习与专题攻关结合起来，共同解决面临的疑难问题。
离岗内部培训：
集中专门培训，并有培训投入、培训目标明确。
要求：
1、有名取得严密的计划和预算
2、有完整的方案设计，已获得期待的效果和效益。
3、培训师选择有严格标准。
4、培训必须有科学的效果评估。课程选择、现场效果、培训内容的接受程度、被培训人行为改变等。
5、培训目标明确，具有充分的针对性。
6、人员数量要有控制，
7、有专门的培训讲义
8、有严格的考勤纪录
9、配置必要的设施。
10、有确定的主持人
11、有专门人员负责培训过程纪录。
离岗外出短期培训
有统筹计划安排、严格挑选培训机构和内容，培训对象选择要听取部门意见，选拔尽可能与业绩挂钩。学以致用。培训信息共享，宣讲。培训考核避免游山玩水。
离岗外出长期培训：
服务于企业战略调整和目标。
这种培训要与企业战略调整相适应；严格区分履职培训与学历教育、继续教育的关系；培训对象选择有明确要求；选拔培训对象要考虑其兴趣爱好。培训机构有领先性完整性和系统性。
三、房地产企业培训体系的建立
管理模板：
培训体系的建立
员工培训管理办法
2001年培训工作计划
青青家园项目部2001年内部培训工作说明
如何把工作落到实处
公司概况
团队管理（..\今典人力资源部\培训\团队管理（上）.ppt上）
目标..\今典人力资源部\培训\200452411135200-目标管理.ppt管理
非人事人员的人力..\今典人力资源部\培训\非人事人员的人力资源管理.ppt资源管理
二级公司人事培训2：招聘..\今典人力资源部\培训\二级公司人事培训2：招聘的困惑（一）.ppt的困惑（一）
培训故事
职业经理人管理基本功
职业经理人的成功之道
讨人喜欢的25个原则
35岁前应该做好的十件事!
成功寓言10则
三个有启发的故事
项目九大管理
20010913项目成功的10大关键因素
项目经理的12条重要规则
解决问题的9步工作法
房地产企业员工职业生涯规划
一、员工发展管理的标准要求：
1、内容分析：
员工的发展是与员工的意志欲望联系在一起的。人的活动说到底都是服务于“有、能、善”三个欲望的满足上。有是物质生活质量的提高和发展；能是潜能的发掘和发挥，形成强于他人的能力、智慧、个人技能、成他人不能成之事。善是能发挥的结果，使人佩服他、信任他、追随他、遵从塔、形成他人活动的依据和准则。
惰性是什么？意志方向不稳定，意志努力程度不稳定，自我价值观念的限制，机会主义的心态。
2、如何实施员工发展管理？
对员工的意志欲望实施管理；
企业要有自己的价值观念，渗透到员工意识中；定期对员工的人生观、价值观进行清理；健全的员工职业生涯设计管理；营造时尚活动，提升员工意志欲望的强度；为员工潜能发挥提供机会和舞台，以出色完成任务作为自己能的欲望满足；吸纳员工到管理和决策活动中，激发善的欲望目标；通过目标强化将员工的意志欲望稳定下来，避免波动和摇摆。
对员工的兴趣偏好进行管理；
鼓励下属根据自己特点和企业发展需要诱导管理措施，避免与企业相对立的兴趣偏好人已存在和发展；岗位轮换使工作职责与个人爱好基本吻合；不能服务于企业的兴趣偏好只要没有对企业产生副作用就可以承认其合理性，并予以鼓励，以提升其能力和生活质量人生价值。
管理人员必须有统一的行动模式设计管理来诱导员工发展自己的兴趣偏好，上有所好下有所效。对员工的兴趣偏好提供物质和场所保障。定期组织比赛活动，诱导丰富员工的兴趣偏好。对员工的不良偏好要强制性约束，但要避免造成逆反心理和对抗局面。
对员工的知识技能进行管理；
让员工有目的地发展自己的技能；定期组织员工设计职业生涯；定期组织讲座；定期研讨；定期比赛；对知识技能提升者奖励。
对员工的事业成就发展进行管理。
通过多种途径发展自己的工作成就；每条发展途径都有层级阶梯设计；公平公开公正晋升制度；将员工精力投入到事业成就上来而非工资及奖金；引导员工事业成就发展；通过金手铐、金降落伞让员工与企业融为一体，一心一意成就自己的事业。
管理者需要铭记在心的真理：能力只是岗位角色履行好自己职责前提条件，表示他有能力把要承担的工作做好，但这并不等于他一定会圆满地履行好职责，把工作做好，如果员工没有这种主观愿望，根本就不愿意去做，也就不会去做，更不用说做好，凡是他不想做的事，他总可以找到不做的理由，更能找到无法做好的理由。
如果不能使员工产生做好工作的意愿并有所行动，管理目的达成的可能性就是零。
3、如何产生做好工作的意愿：
1、愿景设计：
愿景设计包括企业共同远景设计（企业发展到什么程度会给个人利益和欲望带来什么满足，否则无论企业如何辉煌，员工只是被辉煌照耀的人，仅能带来自豪而不能使他激动多久）和个人远景设计（愿景的实现会给他带来利益和欲望的巨大满足，并且实现的可能性越大，给个人的意志意愿带来的诱导作用就大），这两种愿景相互依存，紧紧关联。是一种集合与被集合的关系
愿景的愿就是一个人对特定事物发展未来的一种向往和企求。它是发自内心的期望，是个人愿意乐意为之付出牺牲和努力争取的期待。个人的愿组成群体的愿，就变成个人远景和共同远景的关系。
共同远景设计要求：1分阶段发展规划和计划目标的设计2共同远景简单明了，让员工明白后闭上眼睛就能想象出来。3愿景切实可行，通过努力就能达到。4描绘必须用具体生动而准确的语言。5共同远景设计广泛吸纳员工参与讨论。6使员工感到肩负使命伟大，激发员工的使命感来激发员工的热情。
个人远景的设计管理内容分析：
个人远景就是从个人利益和欲望满足的角度所能看到的一种美好前景和希望。能否实现还要和个人努力和贡献对应起来。
个人远景管理要求：
1描绘的蓝图时员工高度关注，使他愿意为之付出全部努力而寻求的目的和目标。
2可以通过努力达成。3蓝图必须使这个组织以外的人很难实现的。4主管指导下属进行个人远景设计并慎重对待。5必须联系岗位工作实际和岗位角色本人的事迹。6与企业远景紧紧结合。7关注个人兴趣偏好又不能放任自流，需要给与一定形式的管理。8用具体生动形象的语言描述出来，9有实现的可能性10主管不能越俎代庖，只能提供方向、思路和方法上的指导。
2、沟通交流
保证沟通效果的五个基本要求：
认真准备：
严肃实施：
艺术表达：
用心倾听
积极反馈：
绩效考核沟通
绩效考核沟通主要包括四方面内容：
考核要求沟通，既让他知道考核要求、程序和方法。公布考核办法
考核总结沟通：把自己的业绩亮出来。个人总结，总结公开、陈述完整准确不落套、用事实说话、不许作抽象评价和恶意攻击、组织总结沟通讨论。
考核评价沟通：找差距、吸取经验、避免犯同样的错误。资按料翔实、形式多样可面对面沟通、让员工自己找差距、下属认可对自己的评价、肯定成绩找出差距继续提高。
考核结果沟通：改进的方向、途径和措施，提升工作业绩。面对面、告知接过来力和用途、如何提升自己、鼓励下属再接再厉、有完整的纪录。
3、授权支持
目前授权状况：一放就乱、一乱就收、一收就死、死了在放。
授权不同于放权。
授权管理的要求：
避免笼统授权，导致权力滥用；以岗位授权为主，避免指令授权。公开授权。对权力有明确的界定；权责相适应；避免越级授权；授出权力后要有适当的控制手段。授权必须有事先的计划和安排。
4、跟踪考核
内容包括：履职跟踪（使员工处于受控状态，最大限度地避免履职不当给公司造成损失）和绩效考核（通过业绩水平分析把握员工工作能力高低和工作态度的好坏，是选育留任人才依据，是激励依据，考核本身也具有激励作用）
履职跟踪：是否履行职责、方式方法是否得当、是否达到标准要求、授予权力是否起到保障作用，已达到控制和纠偏之目的。
5、员工职业生涯设计的内容：
主要包括自我定位、目标设定、目标实现和反馈与修正等四个方面。
⑴自我定位是指客观、全面、深入地了解自己。
⑵目标设定是基于正确自我定位的基础上，设立更加具体的职业目标。对“我要做什么”形成一个比较清晰的思路。
⑶目标实现是通过各种积极的具体行动去争取目标达成。它解决“我准备怎样做”的问题。
⑷反馈与修正是指在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和最终的职业目标。
6、职业生涯设计要遵循三个重要原则
⑴企业发展战略和个人意愿相结合的原则。
⑵现实与未来相结合的原则。
⑶公平、公正、公开的原则。
7、职业生涯设计要确立三种新的理念
⑴等级差别理念。按照“对岗不对人”的原则，贡献不同、报酬不同，拉大差距，为员工在职业生涯设计中提供了选择比较的机会。
⑵人力资本理念。明确提出员工是企业最宝贵的资源要素，以此实现资源价值的利益最大化。
⑶价值实现和精神归属理念。员工则需要通过创新实现自身的价值。另一个方面，员工只有以企业为依托，才能发挥自身的潜力并获得相应的报酬。职业生涯设计可以实现对员工的尊重、预测，使人企双方形成真正的利益共同体和命运共同体，使员工在认同企业为其谋生载体的同时，增强对企业的归属感，激发出员工对企业制度和企业文化的高度认同感，为企业的发展贡献自己力量。把“培养员工”列在第一位，目的是为员工寻找到个人价值和精神的寄托与归属，从而积极主动地进行个人职业生涯设计。
8、职业生涯设计要有三方面的支持
⑴制度支持。实施职业生涯设计，企业首先必须给员工留有自我设计的空间，否则，职业生涯设计便成了“无源之水”。所以，企业应该以“竞争上岗”为核心建立起动态的员工管理体制，并通过聘用、培训、考核、激励等途径使之不断丰富和完善，为职业生涯设计提供制度支持。
⑵文化支持。不仅要健全科学规范的管理制度，更要着力打造富有本企业特色的、科学先进的企业文化，为员工职业生涯设计提供深厚的文化支持。
⑶素质支持。成功的职业生涯设计需要两个基本条件：一是企业内部要有相应的设计发展空间，二是员工个人要有良好的素质。企业必须通过教育和培训不断提高员工的素质，为职业生涯设计提供优质的员工素质支持。
9、职业生涯设计要运用四种基本方法
⑴工作研讨会。
⑵“一对一”辅导。
⑶自我评估及发展手册。
⑷工作机会的信息传递。
10、实施职业生涯设计要通过三条主要途径
⑴培训和自学。
⑵见习制度。岗位见习制度的目的就是为那些有迫切参与岗位工作，但没有岗位工作经验的员工提供一个熟悉岗位工作的机会，为其职业生涯设计提供必要的帮助。较好地为那些有潜力但缺乏经验的员工提供了展示自己才能的机会。
⑶接班人计划。接班人计划是指为企业经营管理高级职位设置的晋升计划，并最终为之配备人员的活动过程。其主要内容包括7个步骤：接班要求的确定；人才盘点；对能力与开发需求的评价；接班计划的制定与评审；开发行动计划的制定；对有潜资的员工进行筛选；实施行动。接班人计划是企业领导人、高级管理人员的职业生涯设计，对一个企业的职业生涯设计十分重要，一方面是因为它有较强的号召力；一方面它可以确定一个企业职业生涯设计的整体框架。东胜公司依据这个计划，有目的地为部分员工提供emba、mba和管理理论模块学习，较好地促进其职业生涯的进步。
员工职业生涯设计工作将会成为企业的另一项重要的战略选择。
zz员工职业发展管理办法
员工职业生涯设计探析
当代集团职员职业生涯知识手册
四、房地产企业目前人力资源管理存在的问题及现状分析：
房地产企业人力资源管理现状分析
“人力资源指数”（humanresources
index）是由美国佛罗里达大西洋大学管理学教授弗雷德里克•舒斯特（frederick
e．schuster）博士设计的，用于企业自下而上沟通的气氛调查。这种指数调查方法通过研究组织气氛，从而反映企业人力资源管理的效能，利于有效找出企业中特别麻烦的症结以及需要集中考虑的问题。
根据人力资源指数法，通过56个问题（图1呈现）统计结果可以清晰地看到某房地产公司的人力资源管理状况。图中y轴上的1-5分分别对应五个等级，以表明企业人力资源管理所达到的水平。从图中可以看到，房地产企业的人力资源管理效能整体水平不高，15个因素均未达到有效等级，都在临界值与有效值之间波动。
图1房地产企业人力资源指数因素分析图
1．企业内部环境的相对优势
（1）组织比较关爱员工。“关心职工”因素得分相对较高（3.58）。
（2）组织内部人际关系较为融洽。“工作群体”和“环境”因素得分相对较高，表明部门内部员工的感情较融洽，组织内部的气氛使员工感到愉快，员工将组织视作和谐的工作环境。上级对员工的关心程度、部门内部的人际协调程度等又在很大程度上成为了员工判断“人际关系”好坏的重要标准，因而使“人际关系”因素也表现为较强。这四个因素联系紧密，共同反映出房地产企业的内部环境在其人力资源管理中的相对优势。
2．制度建设欠缺，深度开发不足
首先，从整体上反映出企业的组织目标不明确，各级管理者的管理能力有待提高。
其次，从具体制度上看，信息沟通制度建设明显不足。
第三，激励制度欠缺，不仅直观反映在“报酬制度”和“参与管理”因素的得分较低上。还可以看到企业在绩效管理制度、员工职业生涯管理制度等方面同样存在缺陷。由于激励体系不健全，导致人力资源的深度开发不足，员工的能力没有充分得以挖掘和发挥。房地产企业缺乏完善、科学、规范的人力资源体系，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。
3．参与管理的明显弱化
通过调查分析，可以得出以下结论：
第一，房地产企业中人际关系比较融洽，特别是部门或工作团队内部员工之间情感沟通较为充分，关系融洽。组织重视对员工的人文关怀，使员工感到工作环境（氛围）较宽松。
第二，由于正式沟通不足，信息传递不畅以及工作性质差异较大，使房地产企业中跨部门的员工关系较陌生，部门间的协调配合不够。
第三，房地产企业的组织结构较合理，但企业的目标不能深入人心，员工不能将组织目标与个人实际行动、个人目标相结合。
第四，房地产企业的激励制度不完善，体现在薪酬制度不能很好地与绩效挂钩，工作的挑战性不够，员工没有充分的成就感，员工缺少参与企业管理的机会，特别是参与关系到企业整体发展的事务的程度低，影响了员工对工作的满意程度。
第五，房地产企业的管理人员的素质、能力有限，影响力不足，导致管理工作得不到足够的信任和支持。
房地产企业存在的其他问题：
1.从业人员知识层次和专业素质整体需要提高
2.绩效考评和人才测评技术应用不到位
3.缺乏有效适宜的利益驱动机制，员工流失各有不同：房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产企业员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的企业。
4.缺乏企业文化
五、房地产企业人力资源管理的对策
（1）当前房地产企业中知识型领导为数不多，应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验，使其对事物的观察、思维、判断、决策等实务能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导，为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干，把企业搞得有声有色。
（2）房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。规定年度或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，提高了满意程度。
（3）加强房地产企业内部的人际交往和情感交流，淡化人与人之间的戒备心理。信息沟通与合作是其它相关因素的基础，甚至是决定性因素。没有畅通的信息沟通渠道和有效的沟通方式，不可能形成稳定、持久。完善的合作与工作群体。
（4）加强房地产企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。实现“以理服人”和“以情感人”相结合的领导方式，提倡实事求是、照章行事的工作作风，尊重员工的地位、价值和尊严，加大对人力资本的投入，高度重视人力资源的开发和利用。提高对员工的“人本管理”，以形成高素质的积极性和决策机制。
（5）加强房地产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其业务素质，减少工作中的盲目性和决策失误。在选拔和培养人才时应切实依据房地产企业的特点，既要注意对年轻干部的选拔和培养，又要适时、适度的掌握培养和选拔的范围，除基础的理论学，应以经验学习为基础，提倡向年长管理人员学习。在人力资源配置过程中，既要与社会经济状况和现实的生产力水平相适应，又要与企业发展实际相一致。
（6）丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。
（7）增强影响力，提高管理效率。只有管理者具有较高的素质和能力，才能提高对员工的影响力，从而提高管理效率。民营房地产企业中仍存在的任人惟亲现象，使部分管理者能力不够，影响力降低。要增强管理层的能力水平，首先是建立科学的用人制度，对现有管理者还要进行有针对性的培训。管理层级不同，对能力的要求也就不同，因而，要从岗位能力要求和自身不足出发，找到培养的侧重点。
（8）房地产企业要全面加强企业文化建设，培育企业精神。房地产企业文化是一种管理文化，它是企业的价值观念和制度模式，以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。因此，房地产企业文化必须符合科学性，符合经济管理的规律；必须符合开放性，要面向世界，面向未来，面向全社会的大好市场；必须符合大众性，要为企业的全体员工，对企业经营管理全过程、全方位服务。可以说未来的房地产市场，谁拥有企业的文化优势，谁就拥有竞争的优势、效益的优势和发展的优势。
六、房地产企业人力资源部在人力资源管理各模块与相关部门之间的工作分工：
人力资源2006年度工作计划目录
人力资源规划
企业管理中的组织与考核
项目公司设立参考
工作思路交流
祺洋控股公司组织架构
房地产企业人力资源规划
人力资源规划
成都清源房屋开发有限公司人力资源规划（2004）
人力资源规划作业指引
2、房地产企业人力资源管理模块
人力资源内部流程和各模块关系
人力资源部2006年工作计划
招聘的困惑12
非人力资源专业的人力资源管理
人力资源诊断与建议
案例：战略性人力资源管理
