0引言

近年来，随着国家经济发展结构的进一步调整，发电企业为能很好地适应外部环境变化，实现自身可持续发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，进行了相关的对标管理理论研究与实践。对标管理是发电企业与同行业的经营状态一流的企业之间，比较相关经营指标，然后找出差距，研究产生差距的原因，进而，发电企业采取积极措施学习并超赶标杆企业，然而，目前不少发电企业的对标管理实践并没有达到理想状态，存在着对标管理指标体系不健全、对标管理指标落实不理想、对标管理未能纳入企业整个的绩效管理系统中等一些问题。本文将应用有关绩效管理与对标管理理论，并结合发电企业实际情况，对发电企业基于对标的绩效管理进行研究，设计了发电企业绩效管理方案思路，旨在加强与完善发电企业绩效管理模式，进而促进企业又好又快发展。

1绩效管理与对标管理概述

1.1绩效管理概述

绩效管理是指各级管理者和员工为实现组织目标，共同参与进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理一般是一个循环过程，这个循环一般可分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理各个环节中都需管理者和员工共同参与。目前，在绩效管理中一般所应用的工具有目标管理法、平衡计分卡与关键绩效指标等，然而，在实施绩效管理前，为能使得绩效管理效果更好，需做一些前期准备工作，例如，取得高层管理者支持、广泛宣传、培训执行者、做职务分析、制定企业绩效决策等，进而提高发电企业整体绩效水平。

1.2对标管理概述

对标管理在20世纪70年代起源于美国，最初是人们为寻找与别的公司的差距，将对标作为一种调查比较的基本方法，后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。具体的，对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人先进经验来改善自身不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可将企业自身最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

1.3绩效管理与对标管理之间的关系

绩效管理与对标管理都是电力企业管理中的常用的管理方法，它们具有如下共同点：a)积极采取相关措施激励员工不断提升自身综合素质；b)实施两者的目的是为完成电力企业的经营目标；c)电力企业不断进行自我提升的螺旋式过程，即是一种持续改进的过程。特定时间段内对标管理的结果是绩效考核的依据，基于对标管理的绩效管理应遵循四个步骤：a)找出关键绩效指标；b)明确绩效管理的行业标杆；c)对关键绩效指标进行优化设计；d)实施绩效管理赶超目标。总之，对标管理与绩效管理通过关键绩效指标连接在一起，它们作为企业改进和提高绩效的工具，其实施效果显著。

2构建发电企业关键绩效指标体系

发电企业构建关键绩效指标是用于对管理者与基层员工的工作表现进行量化衡量与评价，关键绩效指标是绩效计划的重要组成部分。目前，企业常用因果图或九宫图的方法来构建关键绩效指标，企业运用这些方法，可对相关问题详细分析原因，最终找出问题产生的关键原因，最后，发电企业采取相应措施解决问题。

2.1关键绩效指标概述

关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicato）r是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。是指确定内部相关流程中输入与输出关键参数，然后分析、计算及衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是将企业战略目标一步步细分为部门目标及个人目标等可执行目标。关键绩效指标可使得相关领导者明确工作任务与责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标，建立明确切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键，进而，有效地对员工进行激励，使得员工为实现组织目标而积极贡献自己的力量。

2.2构建企业关键绩效指标体系遵循的原则

公司关键绩效指标体系的构建，应根据发电公司总体战略性目标为导向，然后，结合企业当前实际情况，例如，发电企业的年度计划目标、组织管理重点环节、总公司相关要求等，另外，要更好地将发电企业经营理念、企业先进文化、先进管理模式等融入到公司日常经营中去，企业在建立关键绩效指标的原则如下：a)科学性原则。发电企业在建立关键性绩效指标时，应结合企业实际情况进行SWOT（即分析企业在所处环境中具有的优势、劣势、机会及威胁）分析，明确发电企业在经营过程中的优势、劣势、机会与挑战，然后，确立发展的相关目标并建立相关科学合理的指标，同时，明确指标之间关系；b)可比性原则。发电企业在对关键性指标的确立，需有一定的可比性，可与本企业不同时期相比，也要能实现与其它相关企业相比，进而为公司相关决策提供可靠理论依据；c)时效性原则。发电企业在建立关键性指标时，应从企业当前实际情况入手，根据当前经营与管理需要，制定有关经营管理指标，例如：营销指标，生产指标、管理指标等；d)方便性原则。发电企业建立关键性绩效指标能实现绩效指标执行的方便性，避免指标建立不切实际，过高或过低，同时，指标建立要有系统性及条理性。另外，在不导致统计数据效果的情况下，尽可能降低相关数据统计成本，进而提高数据统计与评价效率；e)便于理解的原则。发电企业所制定的关键性绩效指标，要能方便相关领导与员工理解，指标设置不能模糊不清，应根据实际建立内容清晰明确的指标体系。

2.3企业级关键绩效指标的制定

a)制定详尽的发电企业战略发展目标并对战略性目标进行科学分解。发电企业的相关领导结合企业的实际运营情况及同行业标杆企业的发展理念与实践经验，对企业进行SWOT分析，根据分析结果研究制定科学合理的发展战略目标，同时根据所制定发展战略性目标，将其分解为切实可行的战术性目标，明确战略性的目标与各个子战术性目标之间的关系，进而实现有效的战略性目标进行科学合理的分解；b)确定能使得发电企业经营成功的因素并明确KPI要素。当发电企业制定好战略性的发展目标后，以此为实现基础，集合企业上下员工智慧，广泛征求广大员工意见与建议，从企业经营管理各个方面，找出企业运营成功的关键要素，并制定能有效将关键性要素实施并保持的激励措施，另外，进一步分解相关已确立的成功因素，来确定成功的关键绩效因素，如：环境保护、履行社会责任、利益相关者的投资回报等因素，进而实现企业可持续经营发展；c)确立企业级关键绩效指标。发电企业确定关键性绩效指标，其目标是赶超同行业标杆性企业，能使得自己的经营与发展向更好的王增光：基于对标的发电企业绩效管理方案研究方向发展。发电企业关键绩效指标一般有：安全指标、经营指标、生产指标、环保指标等；d)审核已确立的关键绩效指标内容。发电公司负责人需对已确立的关键绩效指标内容进行仔细审核，若发现不合理之处，要进行修正，确保关键绩效指标设置合理规范。

2.4部门与员工级关键绩效指标的制定

a)对于职能部门，要根据发电企业公司高层的相关战略性关键绩效指标的确定，结合设置的部门与岗位在企业生产运营及在实现企业规划目标中的地位与作用，制定各自的关键性绩效指标，其制定的部门及员工级的指标能很好地实现对企业级绩效指标的有效分解并具有可行性；b)相关部门负责人应召开专门会议认真研究对公司高层所制定的战略性绩效指标，各部门根据自身实际情况，进行角色定位、责任分担，将相关指标在个部门之间进行分配。若在分配过程中，某个公司级关键绩效指标没有相应部门承担，则应将该指标进行进一步细化分解，然后根据有关分解内容实现在各个部门之间的分配；c)各个部门根据自身所承担的一些关键绩效指标，结合部门实际情况，将其分解到各个生产岗位，制定详尽的员工岗位职责与绩效指标考核说明书，同时对员工进行绩效指标培训，使得员工能充分理解所在岗位的绩效指标，另外，鼓励员工积极参与到有关岗位绩效指标的制定中去，同时，鼓励员工在实际操作中及时对发现的问题进行反馈，进而使得岗位绩效指标设置更加合理。

3发电企业基于对标的绩效管理改进措施

发电企业应采取以关键绩效指标为核心的绩效管理模式，以同行业的标杆企业为榜样，科学合理组织制定好相关公司级、部门级及岗位级的关键绩效指标体系，形成高效绩效管理，进而实现对标杆企业的赶超，最终，实现企业又好又快发展。首先，对于企业中高层的管理者应经常性下基层与普通员工就有关绩效考核评估进行沟通，认真虚心听取基层员工意见与建议。另外，要根据内外部环境变化，及时调整与修改相关不能适应环境变化的绩效指标，并鼓励基层员工积极参与到相关指标的制定。同时，需客观公正对员工进行绩效考核评价，且确定下一个评估其的绩效目标。其次，对不同岗位的员工进行绩效考核时，以依托相关岗位的岗位职责说明书，同时，依据岗位性质，对不同岗位采取不同考核办法，尽可能降低考核成本，最大限度提高考核效率，另外，要设置好考核时间间隔，可将考核分为年度考核与季度考核，两者在考核目的上具有差异性，季度绩效考核，主要目的在与发放员工工资，而对于年度考核则涉及年终奖、加薪及岗位晋升与调整等。最后，建立健全相关的监督机制，相关管理者在对员工进行考核时要采取公平、公开、公正原则，在实际考核过程中需积极响应员工所反映的问题，对有些员工的不满要详细了解情况，并采取适合手段进行解决，充分调动广大员工积极性，同时，经常性对员工工作状态进行监督，发现员工消极怠慢状态要及时予以指正批评，对工作积极的员工进行适当表扬，使得监督要达到预定效果。

4绩效目标的确定

发电企业应根据自身情况，以标杆企业为导向，科学合理确定绩效目标，进而，最终实现赶超标杆企业，获得更大经济效益。首先，针对不同部门制定相匹配绩效指标体系，例如：对生产部门设置的部门安全指标、生产指标、环保指标等进行绩效考核，对于财务部门应设置相关财务指标进行定量化绩效指标考核等。其次，绩效目标设置需兼顾短期与长期的企业目标，根据企业总体发展目标对其进行层层科学合理的分解。最后，充分考虑好企业部门需要设置哪些相关绩效目标，同时绩效目标设置要达到怎样的高度。

5绩效考核的实施与评价

发电企业在整个绩效考核过程中，人力资源管理部门要充分做好相关考核工作的组织实施，各个相关部门负责人对其管辖范围内员工进行认真仔细考核，将考核结果予以公示，员工签字确认，然后，将考核数据上传给人力资源管理部门，人力资源管理部门对考核数据进行分类汇总，并对各部门考核结果进行审核与批准。最后根据考核结果，进行相关的工资发放、岗位晋升与调整，对于表现良好的员工发放适当的奖金或根据实际情况考虑岗位调换与晋升，对于表现差的员工进行批评指正与培训。总之，在整个绩效考核过程中，务必做到客观公正，以提高发电企业整体的经济效益为原则，这样才能充分调动广大员工的积极性，最终实现企业向更高的方向发展，逐步成为行业的佼佼者，进一步实现自身的价值。

6结语

发电企业进行基于对标的绩效管理，可根据同行业的标杆企业来确定自身发展目标及赶超目标，在实际运行过程中，依据设定的各级绩效指标对部门及个人进行有效的绩效考核与控制，进一步促进了发电企业个人与组织绩效，优化了发电企业的业务流程与管理流程，从而保证了发电企业战略目标的实现，使得发电企业实现可持续发展，最终在激烈的市场竞争中立于不败之地。

作者：王增光 单位：中电投新疆能源化工集团有限责任公司乌苏热电分公司