大局意识不够，只强调局部职能与责任，缺乏有效的制衡机制和快速反应，致使高价位库存原料较多，产品销售不畅；在防范风险意识上侧重化解局部风险，忽视全局风险；相关信息分析、沟通不够，使集团难于形成准确的、系统的、统一的战术方针；统领部门不明确，各部门各自为政，缺乏有效协调与配合；信息传递严重堵塞，有关部门片面强调本部门职责，不能从集团整体降本增效需求来考虑大局利益，阻碍了集团整体利益最大化的实现。供应与销售环节的成本管理有待加强，目前我们在成本管理中对生产环节的成本管理比较重视，对供应与销售环节的成本管理略显不足，主要原因是对这两环节的工作难以与其他企业进行比对，难以有效评价与考核。同时，仓储费用、二次倒运费用等管控模式有待于强化。

在投产之时形成大量的修配改工程，增加了日后费用分摊；四是投产后设备改进量较多，形成大量工程用备件积压，报废处理增加成本支出；五是设计变更随意，项目建设一旦出现个别部门提出修改建议，设计部门很少对其修改建议造成的经济损失进行论证和分析，随意性的修改动辄损失上百万甚至上千万。备品备件库存管理需加强，企业搞科技研发的本意是通过提高产品的附加值实现降本增效功能，但实际上在产品研发项目的工装配备上，形成了大量积压报废备件，损失较大；同时在备品备件性价比的研究上，缺乏系统的思考，计划报批存在随意性，责任考核较弱，增加了生产成本。

对界定范围不明确，支出核算不规范，新产品利润核算误差较大，不利于产品结构调整和成本控制。管理、技术人员配置不合理，目前，专业技术部门的人员配置存在以下问题：专业配置不全，权威性较少，有些技术方案缺乏可行性，技术资源部的焦化专业和热电专业人员需要进行补充，专业技术人员思想应再开放，思路需更长远和广泛。

创新成本管理运作体系

要从集团整体角度出发，相互配合，政令畅通，实现由表观评价延伸到发现解决深层次问题的目的；二是要严格控制存货，减少资金占用，建立与炉料结构调整关联的动态存货考核模型，使存货处于可控范围之内，规避采购风险；三是要“敢于抓，敢于办，敢于严格考核”。科学、细致地进行建设项目设计研讨工作。对新增产能的投资项目，要从成本、效益、风险、环保、投资额等方面，进行项目投资论证，避免超投资花冤枉钱，同时做好项目的后评估工作；对技术改造投资项目，投资研讨重点要放在设计环节上，要按系统成本的概念来论证投资计划。

决定成本的关键因素，要善于通过现象揭示深层次问题，切实把成本降下来。二是技术部门要在完全成本中，分清哪一块大，哪一块小，并系统地加以分析研究，促进吨材成本最低。三是对公司近几年研发项目的投入产出进行一次系统全面的评价分析，以重新审视我们的研发工作，明确今后的发展方向和目标。积极探索费用管控的新途径。对管理性费用探索采取“费用包干”的模式。对成本控制的基数要采用技术形式，做到出思路，出大思路，出关键性思路。在成本管控过程中，坚持系统、持续改进，特别是通过过程信息，把握工作重点，用“眼睛”的功能敏捷地反馈信息，适时的、动态的、重点的加以跟进。

实行成本费用层次管控办法。制定多个备选预案，灵活、敏捷地处理各种潜在风险，防范成本效益的无序波动，改进完善技术和管理方法。从过程层次上，确保过程增值，做到过程管控的有序高效。在战略层面思考铁前工艺成本的管控，因为铁前成本占到钢铁成本的70%，该系统降1%的杠杆效应，将导致整个系统超1%的降本效应，所以应该把工作重点落实到铁前，严格按照公司“铁前系统重在降成本、钢后系统突出品种效益”的战略决策做好各项工作。目前包括对铁前炉料结构冶金性能的了解手段虽然还比较落后，技术档次和技术水平比较有限，但在思想认识上要提高层次，不能只站在局部利益上来考虑问题。

提高设计水平，从源头上打好降低成本的基础。建立大成本概念，通过对标，通过竞争力分析、系统思考形成偏差性原因，树立大成本理念，从小处入手，强化精细管理，在管理控制上要“敢抓敢办”；从大处着眼，要进一步延伸成本的概念，既要抓好有形的成本管控，又要研究商誉、资本运营、企业文化等无形的成本。

充分挖掘人力资源的潜力。要从源头抓起，严格控制人员增长，人员的技能和操作水平，科学合理地调配好人员数量，提高主业实物劳动生产率；对新上项目的人员需求，原则上实行内部调节，同时科学合理地测定人员定额，在考核上要动真格，经济奖惩与职务晋升结合起来。在推进创新成本管理过程中，我们认识到:面对新的时代、新的环境，成本管理要持续为企业价值最大化做出更大贡献必须强化三种能力，即快速响应能力、协调配置能力和分析评价能力;必须完成三个转变，即由成本控制型向价值创造型转变，由专业管理型向导向管理型转变，由制度约束型向以人为本型转变，最大限度地发挥人的价值创造性。

作者：李好军单位：莱钢集团