本文作者：王颖作者单位：山东社会科学院

海尔的1000天信息化再造是中国企业史上的“下一件大事件”，这是一件事关中国企业摸索出一条独特的全球化路径的大事。对“再造”完成之时作出的预测就是对海尔品牌的短期展望:全球资源迅速会合到信息化流程中，又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中，海尔全球化战略得到迅速推进，海尔的“卓越运营”目标得到实现，海尔获得了“不战而胜”的能力，海尔成为“不战而屈人之兵”。把讨论问题的尺度再放大一些，把讨论问题的时间再延长一些，就可以得出对海尔品牌的中长期展望结论。

海尔品牌的跨行业延伸问题

理论界、企业界对海尔品牌的行业内延伸给予了很大的关注，对海尔品牌的跨行业延伸关注不够。20多年来，海尔品牌主要是在行业内延伸，也就是在家电行业内延伸，但也已经出现了跨行业的延伸，这就是1997年兼并青岛第三制药厂和后来开发的整体厨房产品。海尔品牌向制药行业的延伸，没有产生大的品牌效应，这与该时期海尔把主要精力放在了打造“家电王国”上有关。海尔品牌向家具行业的延伸取得了成功，其家居集成被评为中国名牌产品。品牌的功能主要是通过品牌延伸实现的。海尔品牌在家电行业的延伸取得了巨大的成功，海尔品牌已经成为“家电王国”的代名词。海尔品牌在家电行业继续延伸的空间不大了。今后，海尔品牌要继续进行规模扩张，只能走跨行业延伸的道路。跨行业延伸的空间非常大。理论界、企业界对品牌的跨行业延伸一直持谨慎的态度。“索尼”品牌在这方面有过严重的教训。索尼几乎把其所有产品都用“索尼”这个品牌，导致其品牌价值逐年下滑，利润逐年降低。品牌延伸一方面扩大了品牌的使用范围，降低了品牌延伸产品的品牌成本，另一方面也降低了其品牌品类度，也就是说其单一利益点降低了，或者说是个性化的程度降低了。就海尔品牌而言，如果向家电行业之外的行业延伸，其“家电王国”代名词的色彩将减弱。“家电王国”色彩减弱，意味着产品品牌的个性化程度降低。这种“降低”是否会给海尔带来损失需具体讨论。如果跨行业延伸取得了巨大成功，海尔品牌中的企业品牌价值会得到大大提升，海尔品牌的总价值也会增加，并不会给海尔带来损失，甚至不会给海尔家电产品的销售带来损失。从中长期来看，海尔品牌避不开跨行业延伸的问题。需要探讨的是向哪些行业延伸，延伸的方向在哪里。通过综合分析，我们认为食品行业是一个很好的延伸方向。原因如下:伦理型经济将崛起，这为海尔品牌向食品行业延伸提供了历史性机遇。海尔发展家电行业得益于改革开放之初中国巨大的发展机遇，张瑞敏形容这种机遇时说“台风来了猪都会飞”，杨绵绵把这种利润称为“机遇利润”。“三鹿奶粉事件”让“中国制造”蒙羞，是导致“中国制造”外需下降的重要原因之一，给外贸依存度很高的中国经济带来了很大的困难。今后一个时期，中国将下大力气解决食品安全问题。从改革开放以来的发展历程看，每解决中国历史上的一个重大问题，都会相应出现一个与此相关的经济增长阶段。上世纪80年代初解决温饱问题产生了数量型经济增长阶段;90年代初解决温州、晋江假冒伪劣产品问题产生了质量型经济增长阶段;2000年以来，解决经济增长质量问题，开始进入服务型经济增长阶段，今后解决食品安全问题，将进入伦理型经济增长阶段，伦理型经济将大行其道。张瑞敏是儒商的代表，海尔是儒家式企业，儒学是伦理学说，孔子的“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”被世界宗教大会确定为具有普世价值的两条“道德金律”。中国知名品牌伊利、蒙牛在行业潜规则的裹挟下没有挺住，领导伦理型经济的重任将历史地落在海尔身上。海尔品牌向食品行业延伸是顺应历史潮流的做法。

张瑞敏之后的海尔品牌问题

天下没有不散的筵席，张瑞敏总有一天要在海尔掌门人的位置上退下来。理论界、企业界已经注意到张瑞敏之后的问题，但对此没有进行深入探讨。我们认为张瑞敏之后，海尔品牌的光环将减弱，主要原因是海尔品牌中的企业家品牌褪色了。企业家品牌、企业品牌、产品品牌是品牌的三大组成部分，就海尔而言，其企业家品牌的权重更大。张瑞敏是与德鲁克、韦尔奇相提并论的管理大师，这样的大师不多见，这就是未来海尔品牌的风险。在青岛有一家名叫海尔的企业出现了一个张瑞敏是历史的偶然。历史造就了张瑞敏，历史又很难再现张瑞敏成长的环境，张瑞敏之后的海尔企业家品牌将毫无争议地褪色。张瑞敏之后，海尔的产品品牌、企业品牌不会受到大的影响，由于海尔品牌三大组成部分之一的海尔企业家品牌褪色了，海尔品牌还是要受到影响。预测，张瑞敏之后，海尔品牌的价值将处在高位振荡的状态，总体价值影响不大，有时候小幅上升，有时候小幅下降，但很难再大幅上升。管理是一门科学，更是一门艺术。作为科学的管理可以学习，海尔的市场链、1000天信息化再造后的流程都可以保存下来，海尔后来的员工也可以学习它、掌握它。但作为艺术的管理就难以学习，难以模仿。海尔进行1000天信息化再造的一个重要目的是把海尔好的管理方法固化下来，传承下去，是要把5万名员工培养成5万个张瑞敏。这样可以培养出5万个“准张瑞敏”，但恐怕连一个“真张瑞敏”也培养不出来。在“每天都在变”的市场面前，“准张瑞敏”的应变能力很难达到“真张瑞敏”的水平，固化了的流程又有谁再否定它，再创造新的模式呢?