摘要：浮动佣金制促进了全球证券经纪业务新格局的形成。佣金浮动同样也影响着我国证券经纪业务的收入结构、佣金形式、营销模式、竞争方式以及经纪商格局等。对此我国证券经纪业务要进行新的定位选择、整体运作模式革新、服务意识转变等一系列内在变革，而不仅仅是价格竞争。

在世界范围内浮动佣金制浪潮的推动下，2002年5月1日，我国证券业开始实行佣金浮动：A股、B股、证券投资基金的交易佣金实行最高上限向下浮动制度，证券公司向客户收取的佣金（包括代收的证券交易监管费和证券交易所手续费等）不得高于证券交易金额的3‰，也不得低于代收的证券交易监管费和证券交易所手续费。佣金浮动直接导致了佣金价格的激烈竞争，而且佣金结构得到细化，不同服务对象或不同交易方式各有不同的佣金费率。这相对于之前的固定佣金费率，无疑是一种进步。但如果仅仅将佣金浮动理解为被动的价格竞争，而不注重经纪业务的内在转变，其结果很可能就是亏损。只有在价格竞争中积极寻求经纪业务变革，寻找新的平衡点，才可能在佣金浮动的大浪中掏沙。当然，证券经纪业务的变革需要一个较长的过程，佣金浮动的实行仅仅是序曲。我们应借鉴证券市场发达国家的发展经验，在我国目前佣金价格竞争暂趋平缓的时候，将重点放在证券经纪业务的内在变革上，以期形成我国证券经纪业务的新格局。

世界范围的浮动佣金制浪潮，促进证券经纪业务新格局的形成

浮动佣金制在世界范围内的普及走过了近30年的历程。1975年5月1日，美国最早实行佣金协商制。澳大利亚（1984）、英国（1986）、法国（1989）、日本（1999）、中国台湾（2000）、新加坡（2000）、泰国（2000）、中国香港（2002.4）、中国（2002.5）也都逐步实行浮动佣金制。该时期是美国、欧洲等传统证券市场日益成熟的时期，也是新加坡、韩国、中国香港、中国台湾等大量新兴证券市场蓬勃发展的时期。20世纪90年代的新经济网络信息技术带来了新的交易手段，尤其是网上交易使得交易成本大大降低，促使更多的国家和地区能够选择自由化的佣金制度。

浮动佣金制后，美国的证券经纪业务逐渐形成了以E-trade、嘉信理财、美林为代表的三个层次的经纪格局。三个层次的券商提供不同的服务内容和佣金结构，满足了具有不同需求偏好的投资者。美林等全面服务的大投资银行佣金收费较高，但其能够向投资者提供高品质咨询服务。嘉信理财则靠提供一般咨询服务收取较低佣金。E-trade等纯网上经纪公司或一些贴现经纪人则不提供任何咨询服务，但佣金低廉。美国浮动佣金制后的另一个革新是佣金与服务费用的分离，既佣金模式转变为费用模式。浮动佣金的总佣金收入等于佣金加上服务费。佣金表示最低可能的交易成本，服务费表示以信息咨询服务为主的附加值，经纪商的附加值服务被客户认可后，所愿意支付的就是服务费。美国的大投资银行一般是以包括财务顾问费用、基金商品销售收入及利息收入等在内的费用收入为主收入。佣金与服务费用的分离是经纪业务走向成熟的表现，因为费用收入更易直接和客户收益挂钩，费用收入比单纯佣金比例收入稳定和合理。在新的经纪业务格局下，以美林证券为代表的全职经纪商采用了客户分类定价法，包括高附加值领导者客户分级、资讯分级、服务分级等。以美国嘉信理财为代表的全服务经纪商（折扣经纪商）采用低成本法，其咨询研究服务花费较少，主要靠低廉的佣金吸引客户，经营模式与传统经纪商截然不同。以E-trade为代表的纯网上经纪商（高折扣经纪商）则完全放弃具有附加值的服务，将交易成本减少到最低，主要为约占三分之一的自主投资者服务。我国券商虽也有综合类和经纪类的划分，但基本属于硬性指标分类，并非市场自发形成，而且缺乏具有代表性的特色券商。佣金浮动后，大部分券商也进行了经纪业务调整，但主要还是佣金费率的变动。

佣金浮动对我国证券经纪业务的影响

佣金浮动对我国证券经纪业务的影响是内在和长远的。

首先，我国证券经纪业务的收入结构发生根本变化。根据经济学上的“二级差歧视定价”，随着原有的单一比例佣金形式转变为多种形式的浮动佣金组合，经纪业务收入和绝对成交额的完全正线性关系被破坏，转换为复杂的曲线相关。浮动佣金收入将随交易额的增加而递减，单位交易额的收入随交易额增加而下降。因此，原先广泛采用的单一追求交易量最大化的经纪业务目标将不再适用，券商更关注直接的佣金收入和费用收入，而不是盲目地追求交易量绝对数或交易量市场份额。

其次，佣金费用的收取形式趋于多样化，主要包括：（1）按交易笔数收费。每一次成交对交易通道的占用成本是一样的，按笔收取佣金较为合理。（2）按投资者资产的比例付费或收取年费，并设置收费起点。美林的无限优势服务采用此种收费模式，收费起点为1500美元。（3）一定成交量以下按每笔收费，之上按每股计费；如美林完全自己管理的直接户中，0-1000股每次交易收费29.95美元，1000股以上每股0.03美元。（4）按客户资产增值情况收费，也即佣金收取和收益直接挂钩。（5）根据客户分类制定不同的佣金标准。（6）制定多种具有优惠性质的“佣金套餐”供不同偏好的客户选择。随着经纪业务竞争的加剧，服务创新会不断出现，相应的新的佣金形式也会不断涌现，但以上几种形式始终是基础。佣金浮动消除了佣金暗折，增加透明度，有利于造就公平竞争的环境。

与美国相似，浮动佣金也将促使我国三种类型经纪商的形成。无论哪种类型经纪商，其浮动佣金收入都包括基本佣金和咨询收入，基本佣金水平取决于交易成本，差别不大，咨询收入来源于咨询研究等附加值服务的收费，不同经纪商相差较大。一是不提供咨询等附加值服务的纯经纪商，其交易成本最低，咨询收入为零；二是提供咨询服务的单一经纪商，其咨询研究投入并不大，收费居中，有一定的咨询收入；三是综合类全服务经纪商，实力和规模使得其能够提供高附加值的咨询服务，咨询收入占较大比重，当然研究费用也会较高。在一定时期，这种格局会维持下去。

在高水平固定佣金和严格准入制下，证券经纪业务享受高额垄断利润。因此，我国传统的经纪业务采用营业部为独立经营主体的营销模式，营业部大而全，成本较高，管理较为松散。佣金浮动后，激烈的竞争使佣金水平市场化，整体平均佣金水平下降不可避免。国际上浮动佣金制带来的佣金降幅平均为30％-50％。如美国，大宗交易（10000股以上）的佣金费率1975年4月还为0.57％，1978年12月就已降为0.31％，下降了约45％。我国原有的固定佣金率为3.3‰，假设三年稳定后平均40％的降幅，则佣金平均水平应在1.98‰左右。另外，根据成本核算，我国证券公司达到经纪业务盈亏平衡点的平均佣金率大约是2‰，加上一定的社会平均利润为2.2‰。综合来说，经过短时期激烈竞争后，佣金水平应趋于1.98‰-2.2‰实际上，目前的佣金平均水平已基本接近2‰。经纪业务的利润空间缩小，其成本控制便显得更为重要。有必要采用集中统一技术交易平台系统、建立统一服务体系以直接减少营业部支出。营业部由前台逐渐淡出，转型成为技术支持的一个站点和客户服务管理的一个中转站。组建灵活的客户关系小组或客户服务小组等有经纪人特点的客户服务团队，成为直接面对投资者的主要营销力量。总部则发展强大的研究咨询团队作为经纪业务后台统一服务支持。

最后，佣金浮动下的经纪业务竞争经历从价格竞争到服务竞争的过程，并最终形成多样化的佣金格局。这个过程伴随的是有研究咨询服务实力的大券商和有服务特色的中小经纪商的崛起，以及个别佣金收入降低而成本居高不下的券商的退出。这个过程还是服务创新的黄金时期，从服务手段创新到服务质量和内容的创新。投资者被动接受式服务能够为投资者提供更大的选择空间式服务，服务重点由点（传统营业部）到点面（某一区域）结合；服务创新更加注重对整个经纪商声誉的影响；更多的创新服务由经纪商统一推出，服务品牌越来越重要。

面对佣金浮动我国证券经纪业务要勇于革新

佣金浮动所引发的价格竞争已使我国证券经纪业务的高额利润缩水，但在目前市场环境下，经纪业务仍是目前我国证券商的主要利润来源，因此，我国证券经纪业要正视现实，勇于革新。首先是证券经纪业务的定位选择，如全服务与纯经纪定位、全国性与区域性定位、网上交易定位、合作伙伴定位等。在美国，全服务经纪业务为主的嘉信理财的市值超过了传统大投资银行美林，其网上交易占全美互联网日经纪量的30％，纯网上经纪商E-trade则占据了全美网上交易14％的份额。可见，成功的定位是经纪业务取胜的前提，而成功的定位需要了解自身条件和制定恰当的战略目标，并把握市场趋势。

经纪业务的整体运作模式也需要革新，营业部面临缩减，服务体系面临调整。原有分散独立的交易技术系统由于成本高已无法适应新的市场环境，集中统一的交易技术系统是降低交易成本的有效方法之一。集中交易系统会减少更新和维修费用，同时便于从容应对以后可能推出的任何新交易品种。随着非现场交易，尤其是网上交易的发展，营业部传统庞大的大厅+大户室模式越来越难以生存。营业部转型后，人员控制在10人以内，营业部作为服务站点，主要承担和众多投资者面对面交流的任务，同时，由于多服务管理职能由经纪部门统一安排、直接管理，节省的资金可用于拓展新的区域。分布合理的服务站点加上经纪人或人队伍，将构成新的有效的营销和服务体系，可以弥补网上交易虚拟上的不足。整个经纪商形成的个性化客户服务体系应包括：提供及时多样研究成果作为支持的研发咨询团队，直接面对投资者的客户服务小组，一部分松散管理的个人经纪人等。这里个性化服务主要针对投资者或客户不同的需求而言，而非采用单枪匹马工作方式的个人化。转型后经纪服务模式应首先细化客户，根据一定标准（一般是资产金额大小）将客户分为若干类，便于客户服务小组提供个性化服务。对于不同的经纪商客户构成相差较大，有的机构投资者居多，有的则绝大部分是散户投资者，其新的服务模式有一些不同，前者处于合作的地位，而后者主要是选择。营业部转型需重视对原有营业部员工的转型培训，包括专业知识的全面普及、个人素质的培养、服务意识的转变、企业文化的形成等。员工的转变和适应是营业部和整个证券经纪业务变革的关键。

证券经纪业务的服务意识要及时转变，如变被动服务为主动服务，注重服务态度和服务质量，一切以投资者客户的需求为出发点等。

总之，佣金浮动一年多来，价格战此起彼伏，“佣金年费”越来越低，“价格同盟”往往难以为继。而与价格竞争相比，我国经纪业务的变革，营业部的转型显得较为缓慢，成功的例子也不多。不同券商采取的具体变革措施可以有所不同，但无一例外，都不能跨越内在变革的过程，佣金浮动推动了证券经纪业务的革新，同时为证券经纪业务的内在变革提供了条件。抓住这一机会，淡化价格战，脚踏实地的进行经纪业务变革，才能促进我国证券经纪业务健康长远的发展。

与美国相似，浮动佣金也将促使我国三种类型经纪商的形成。无论哪种类型经纪商，其浮动佣金收入都包括基本佣金和咨询收入，基本佣金水平取决于交易成本，差别不大，咨询收入来源于咨询研究等附加值服务的收费，不同经纪商相差较大。一是不提供咨询等附加值服务的纯经纪商，其交易成本最低，咨询收入为零；二是提供咨询服务的单一经纪商，其咨询研究投入并不大，收费居中，有一定的咨询收入；三是综合类全服务经纪商，实力和规模使得其能够提供高附加值的咨询服务，咨询收入占较大比重，当然研究费用也会较高。在一定时期，这种格局会维持下去。

在高水平固定佣金和严格准入制下，证券经纪业务享受高额垄断利润。因此，我国传统的经纪业务采用营业部为独立经营主体的营销模式，营业部大而全，成本较高，管理较为松散。佣金浮动后，激烈的竞争使佣金水平市场化，整体平均佣金水平下降不可避免。国际上浮动佣金制带来的佣金降幅平均为30％-50％。如美国，大宗交易（10000股以上）的佣金费率1975年4月还为0.57％，1978年12月就已降为0.31％，下降了约45％。我国原有的固定佣金率为3.3‰，假设三年稳定后平均40％的降幅，则佣金平均水平应在1.98‰左右。另外，根据成本核算，我国证券公司达到经纪业务盈亏平衡点的平均佣金率大约是2‰，加上一定的社会平均利润为2.2‰。综合来说，经过短时期激烈竞争后，佣金水平应趋于1.98‰-2.2‰实际上，目前的佣金平均水平已基本接近2‰。经纪业务的利润空间缩小，其成本控制便显得更为重要。有必要采用集中统一技术交易平台系统、建立统一服务体系以直接减少营业部支出。营业部由前台逐渐淡出，转型成为技术支持的一个站点和客户服务管理的一个中转站。组建灵活的客户关系小组或客户服务小组等有经纪人特点的客户服务团队，成为直接面对投资者的主要营销力量。总部则发展强大的研究咨询团队作为经纪业务后台统一服务支持。

最后，佣金浮动下的经纪业务竞争经历从价格竞争到服务竞争的过程，并最终形成多样化的佣金格局。这个过程伴随的是有研究咨询服务实力的大券商和有服务特色的中小经纪商的崛起，以及个别佣金收入降低而成本居高不下的券商的退出。这个过程还是服务创新的黄金时期，从服务手段创新到服务质量和内容的创新。投资者被动接受式服务能够为投资者提供更大的选择空间式服务，服务重点由点（传统营业部）到点面（某一区域）结合；服务创新更加注重对整个经纪商声誉的影响；更多的创新服务由经纪商统一推出，服务品牌越来越重要。

面对佣金浮动我国证券经纪业务要勇于革新

佣金浮动所引发的价格竞争已使我国证券经纪业务的高额利润缩水，但在目前市场环境下，经纪业务仍是目前我国证券商的主要利润来源，因此，我国证券经纪业要正视现实，勇于革新。首先是证券经纪业务的定位选择，如全服务与纯经纪定位、全国性与区域性定位、网上交易定位、合作伙伴定位等。在美国，全服务经纪业务为主的嘉信理财的市值超过了传统大投资银行美林，其网上交易占全美互联网日经纪量的30％，纯网上经纪商E-trade则占据了全美网上交易14％的份额。可见，成功的定位是经纪业务取胜的前提，而成功的定位需要了解自身条件和制定恰当的战略目标，并把握市场趋势。

经纪业务的整体运作模式也需要革新，营业部面临缩减，服务体系面临调整。原有分散独立的交易技术系统由于成本高已无法适应新的市场环境，集中统一的交易技术系统是降低交易成本的有效方法之一。集中交易系统会减少更新和维修费用，同时便于从容应对以后可能推出的任何新交易品种。随着非现场交易，尤其是网上交易的发展，营业部传统庞大的大厅+大户室模式越来越难以生存。营业部转型后，人员控制在10人以内，营业部作为服务站点，主要承担和众多投资者面对面交流的任务，同时，由于多服务管理职能由经纪部门统一安排、直接管理，节省的资金可用于拓展新的区域。分布合理的服务站点加上经纪人或人队伍，将构成新的有效的营销和服务体系，可以弥补网上交易虚拟上的不足。整个经纪商形成的个性化客户服务体系应包括：提供及时多样研究成果作为支持的研发咨询团队，直接面对投资者的客户服务小组，一部分松散管理的个人经纪人等。这里个性化服务主要针对投资者或客户不同的需求而言，而非采用单枪匹马工作方式的个人化。转型后经纪服务模式应首先细化客户，根据一定标准（一般是资产金额大小）将客户分为若干类，便于客户服务小组提供个性化服务。对于不同的经纪商客户构成相差较大，有的机构投资者居多，有的则绝大部分是散户投资者，其新的服务模式有一些不同，前者处于合作的地位，而后者主要是选择。营业部转型需重视对原有营业部员工的转型培训，包括专业知识的全面普及、个人素质的培养、服务意识的转变、企业文化的形成等。员工的转变和适应是营业部和整个证券经纪业务变革的关键。

证券经纪业务的服务意识要及时转变，如变被动服务为主动服务，注重服务态度和服务质量，一切以投资者客户的需求为出发点等。

总之，佣金浮动一年多来，价格战此起彼伏，“佣金年费”越来越低，“价格同盟”往往难以为继。而与价格竞争相比，我国经纪业务的变革，营业部的转型显得较为缓慢，成功的例子也不多。不同券商采取的具体变革措施可以有所不同，但无一例外，都不能跨越内在变革的过程，佣金浮动推动了证券经纪业务的革新，同时为证券经纪业务的内在变革提供了条件。抓住这一机会，淡化价格战，脚踏实地的进行经纪业务变革，才能促进我国证券经纪业务健康长远的发展。

与美国相似，浮动佣金也将促使我国三种类型经纪商的形成。无论哪种类型经纪商，其浮动佣金收入都包括基本佣金和咨询收入，基本佣金水平取决于交易成本，差别不大，咨询收入来源于咨询研究等附加值服务的收费，不同经纪商相差较大。一是不提供咨询等附加值服务的纯经纪商，其交易成本最低，咨询收入为零；二是提供咨询服务的单一经纪商，其咨询研究投入并不大，收费居中，有一定的咨询收入；三是综合类全服务经纪商，实力和规模使得其能够提供高附加值的咨询服务，咨询收入占较大比重，当然研究费用也会较高。在一定时期，这种格局会维持下去。

在高水平固定佣金和严格准入制下，证券经纪业务享受高额垄断利润。因此，我国传统的经纪业务采用营业部为独立经营主体的营销模式，营业部大而全，成本较高，管理较为松散。佣金浮动后，激烈的竞争使佣金水平市场化，整体平均佣金水平下降不可避免。国际上浮动佣金制带来的佣金降幅平均为30％-50％。如美国，大宗交易（10000股以上）的佣金费率1975年4月还为0.57％，1978年12月就已降为0.31％，下降了约45％。我国原有的固定佣金率为3.3‰，假设三年稳定后平均40％的降幅，则佣金平均水平应在1.98‰左右。另外，根据成本核算，我国证券公司达到经纪业务盈亏平衡点的平均佣金率大约是2‰，加上一定的社会平均利润为2.2‰。综合来说，经过短时期激烈竞争后，佣金水平应趋于1.98‰-2.2‰实际上，目前的佣金平均水平已基本接近2‰。经纪业务的利润空间缩小，其成本控制便显得更为重要。有必要采用集中统一技术交易平台系统、建立统一服务体系以直接减少营业部支出。营业部由前台逐渐淡出，转型成为技术支持的一个站点和客户服务管理的一个中转站。组建灵活的客户关系小组或客户服务小组等有经纪人特点的客户服务团队，成为直接面对投资者的主要营销力量。总部则发展强大的研究咨询团队作为经纪业务后台统一服务支持。

最后，佣金浮动下的经纪业务竞争经历从价格竞争到服务竞争的过程，并最终形成多样化的佣金格局。这个过程伴随的是有研究咨询服务实力的大券商和有服务特色的中小经纪商的崛起，以及个别佣金收入降低而成本居高不下的券商的退出。这个过程还是服务创新的黄金时期，从服务手段创新到服务质量和内容的创新。投资者被动接受式服务能够为投资者提供更大的选择空间式服务，服务重点由点（传统营业部）到点面（某一区域）结合；服务创新更加注重对整个经纪商声誉的影响；更多的创新服务由经纪商统一推出，服务品牌越来越重要。

面对佣金浮动我国证券经纪业务要勇于革新

佣金浮动所引发的价格竞争已使我国证券经纪业务的高额利润缩水，但在目前市场环境下，经纪业务仍是目前我国证券商的主要利润来源，因此，我国证券经纪业要正视现实，勇于革新。首先是证券经纪业务的定位选择，如全服务与纯经纪定位、全国性与区域性定位、网上交易定位、合作伙伴定位等。在美国，全服务经纪业务为主的嘉信理财的市值超过了传统大投资银行美林，其网上交易占全美互联网日经纪量的30％，纯网上经纪商E-trade则占据了全美网上交易14％的份额。可见，成功的定位是经纪业务取胜的前提，而成功的定位需要了解自身条件和制定恰当的战略目标，并把握市场趋势。

经纪业务的整体运作模式也需要革新，营业部面临缩减，服务体系面临调整。原有分散独立的交易技术系统由于成本高已无法适应新的市场环境，集中统一的交易技术系统是降低交易成本的有效方法之一。集中交易系统会减少更新和维修费用，同时便于从容应对以后可能推出的任何新交易品种。随着非现场交易，尤其是网上交易的发展，营业部传统庞大的大厅+大户室模式越来越难以生存。营业部转型后，人员控制在10人以内，营业部作为服务站点，主要承担和众多投资者面对面交流的任务，同时，由于多服务管理职能由经纪部门统一安排、直接管理，节省的资金可用于拓展新的区域。分布合理的服务站点加上经纪人或人队伍，将构成新的有效的营销和服务体系，可以弥补网上交易虚拟上的不足。整个经纪商形成的个性化客户服务体系应包括：提供及时多样研究成果作为支持的研发咨询团队，直接面对投资者的客户服务小组，一部分松散管理的个人经纪人等。这里个性化服务主要针对投资者或客户不同的需求而言，而非采用单枪匹马工作方式的个人化。转型后经纪服务模式应首先细化客户，根据一定标准（一般是资产金额大小）将客户分为若干类，便于客户服务小组提供个性化服务。对于不同的经纪商客户构成相差较大，有的机构投资者居多，有的则绝大部分是散户投资者，其新的服务模式有一些不同，前者处于合作的地位，而后者主要是选择。营业部转型需重视对原有营业部员工的转型培训，包括专业知识的全面普及、个人素质的培养、服务意识的转变、企业文化的形成等。员工的转变和适应是营业部和整个证券经纪业务变革的关键。

证券经纪业务的服务意识要及时转变，如变被动服务为主动服务，注重服务态度和服务质量，一切以投资者客户的需求为出发点等。

总之，佣金浮动一年多来，价格战此起彼伏，“佣金年费”越来越低，“价格同盟”往往难以为继。而与价格竞争相比，我国经纪业务的变革，营业部的转型显得较为缓慢，成功的例子也不多。不同券商采取的具体变革措施可以有所不同，但无一例外，都不能跨越内在变革的过程，佣金浮动推动了证券经纪业务的革新，同时为证券经纪业务的内在变革提供了条件。抓住这一机会，淡化价格战，脚踏实地的进行经纪业务变革，才能促进我国证券经纪业务健康长远的发展。