摘要：文化实力具有将固有资源统筹整合、赋予组织生命力和影响力、最大限度激发组织战斗力的“超凡魔力”。企业要逐鹿全球市场，不仅要有庞大的躯体，更要有强大的灵魂。文章从企业与企业文化之间的相互影响出发，提出构建企业文化体系、增强企业文化实力具体举措。

关键词：企业文化；文化实力；体系构建

一、企业文化对企业发展的影响

（1）影响企业生产管理水平和综合竞争力。良好的文化标签可以让企业在市场竞争的起跑线上赢得优势。德国人一向以认真严谨著称，大众集团更是将这一文化基因发挥得淋漓尽致，苛刻的质量标准和严格的质量监控贯穿于从原材料到零部件、再到整车生产的每一个环节，其优越的安全性能和过人的技术水平赢得了全球消费者的青睐。文化实力给大众汽车带来了超高的品牌附加值和产品溢价。

（2）影响员工认同感、责任感和忠诚度。美国管理学家吉姆•柯林斯认为，成功的企业无不拥有“教派般的文化”，IBM、迪士尼、宝洁公司等优秀企业都运用灌输信仰、严密契合和精英主义等方法保持组织的核心理念，它们将企业文化像“教义”一般传输给员工，使员工的行为方式自觉而严密地契合企业倡导的理念，同时将理念转化为有形机制，发出持续一贯、加强理念的信号，从而打造出对企业文化高度认同、富有责任感和战斗力的团队。

（3）影响企业美誉度和社会号召力。文化的一个重要属性就是传播性，优秀的企业文化不仅能凝聚团队，还能给消费者传递一种思维和理念，创造巨大的产品溢价效应。苹果公司就是一个典型例子，它的企业文化从员工一直延伸到了消费者，将广大“果粉”融入到了苹果公司创新领先技术、追求完美设计、提升用户体验的文化当中，自然也给苹果公司带来了丰厚的利润回报。

二、影响企业文化落地的因素

1.制度因素

严格来讲，制度属于企业文化的一部分，但同时，制度在企业文化建设中又发挥着至关重要的“航道”作用，它决定着在企业运营过程中哪些事情不能做、具体事情怎样做，保证着企业和员工行为不会与企业文化相抵触。制度的作用类似于收费站设置的减速带，迫使汽车不得不慢行通过，久而久之汽车到站减速便习惯成自然了。因此，企业文化建设首先就是制度建设，而要想企业文化与企业战略相向而行，就必须设计一套能够体现企业意图、行之有效的制度体系。

2.领导者因素

领导者，是企业文化的倡导者和推动者，也是企业文化建设的最重要因素。相比企业文化的具体内容，员工关注的焦点更多集中在领导者的行为上。领导者的一言一行无形中会给员工以“做哪些事情有好处”的心理暗示。领导者“其身正，不令而行”，成功的企业家无不是大力推广其企业文化的灵魂人物，无不是以身作则、时刻践行企业文化的“旗手”，如果连领导者都将企业文化抛之脑后、束之高阁，企业文化建设效果可想而知。

3.创新因素

任何文化的发展都是一个不断推陈出新的过程，企业必须在加快技术和管理革新的同时，与时俱进地推动文化创新积极适应日新月异的市场环境。特别是移动终端、社交网络的兴起彻底改变了企业文化的思维模式和传播方式，企业及时跟进便能乘势而上，固步自封则会被无情淘汰。诺基亚公司的经营理念和市场份额一度引领行业，但僵化的体制和陈旧的观念严重影响其市场判断，在“大企业病”的困扰下迅速衰落；而小米公司凭借敏锐的市场洞察力，在互联网营销和“粉丝文化”的推动下异军突起。

三、企业文化体系的构建

（1）发展思路要清晰明确。首先，企业定位要准确，对企业进行客观全面的审视，厘清企业创立起源、发展历史和现实处境的来龙去脉，掌握企业人财物资源和技术管理水平的真实状况，深层次分析企业的核心理念和战略意图，真正明确企业“想干什么”和“能干什么”，进而奠定企业文化的主基调。其次，战略布局要周密，围绕企业发展愿景，对企业如何实现战略目标进行详细缜密地部署，同时配合战略部署对企业文化进行全方位细化梳理，在此基础上搭建企业文化框架。最后，文化匹配要紧密，在战略指引下，贯彻企业核心理念，及时对企业具体行为进行相应的文化诠释，不断丰富企业文化内涵，实现战略和文化在实际工作中的高度统一，用文化力量为企业战略落地提供可靠支撑。

（2）管理制度要约束有力。一是制度设计要合理，就是在制度的研究、制定、实施的过程中，都能符合企业文化要求，使制度导向与企业文化同频共振。假设企业倡导节约，但制度设置漏洞百出，处处“诱导”员工浪费，导致落实制度的结果与企业文化的初衷背道而驰，那么这样的企业文化必然形同虚设。二是管理细节要到位，就是通过简单管理和精细管理来推动企业文化落地，及时清理管理环节、疏通管理流程、压缩管理层级，使每个员工都能准确无误、优质高效地落实企业文化；全面统一企业标识，推广员工行为规范、企业日常管理规范等行为准则，使企业文化在每个管理细节上都有所体现。三是考核奖惩要严格，对始终奉行企业文化、与企业同心同德的员工要大力表彰，大力营造崇尚企业文化的氛围；对严重违反企业制度、危害企业价值理念的员工要严肃处罚，真正守住企业文化的底线。

（3）领导者要身体力行。领导者必须充当好三种角色：一是设计师，领导者要结合公司战略构想，搭建企业文化的总体脉络，对企业的价值理念、宗旨使命、发展前景等进行文字化、符号化、口语化的研究提炼，对企业文化的内涵和外延进行充实和诠释，对企业倡导什么、追求什么、反对什么有一个清晰的界定。二是牧师，领导者要利用各种场合与各个层面的员工交流沟通，发挥亲和力和感染力，不厌其烦地向员工“推销”企业文化，使员工认同企业的价值理念、了解自身工作的重要意义、深信企业的美好愿景，并自觉将企业文化融入工作当中。三是实干家，员工在“听其言”的同时，更在“观其行”，这就要求领导者身先士卒、率先示范，要求别人的事情自己先做，违背企业文化的事情坚决不做；还要在重大决策、选人用人、生产经营、员工福利等方面严密契合企业价值理念，在赢得员工信任的同时，实现企业文化的全面推广。

（4）内部生态要开放灵活。企业的价值理念、宗旨使命是企业存在和发展的核心依据，是企业文化不变的基石。在此基础上建立的语言文字描述、思维行为方式，则需要根据企业内外的发展状况不断调整。因而，企业必须有一个开放的内部环境和灵活的运作机制来适应时代的要求。一是市场反应要迅速，在瞬息万变的竞争环境中，企业要敏锐捕捉市场的风吹草动，积极顺应客户心理和需求，随时对企业文化的表现形式进行调整，提高文化反映的效率。二是上下沟通要顺畅，基层员工是企业最贴近市场的触角，为及时掌握基层的“一手信息”，企业必须适时进行“自我体检”，在程序流程上多做减法，打破官僚化的内部机制，避免繁文缛节的束缚，打造信息上通下达的高速通道。三是文化创新要持续，面对不断涌现的技术手段和管理方式，只有在文化层面上赋予全新的时代内涵，不断为企业文化注入新的活力，才能保证企业长盛不衰。

（5）员工内心要高度认同。企业文化的落脚点最终还是要体现在员工身上，企业文化的扎实落地和持续发展，离不开员工的认同、参与和推动。首先要加强宣传培训，综合利用专题讲座、报纸杂志、网络媒体等多种方式，大力宣扬企业文化的精神实质，以及对企业发展和员工进步的积极作用，积极推广落实企业文化的具体做法，让员工对企业文化形成全面清晰的认识。其次要注重人文关怀，坚持以人为本的文化建设路线，要在薪酬、福利、休假、职业发展等方面体现人性化，让员工时时处处能得到企业文化的关爱，进而增强企业文化的说服力和感染力，增强员工的归属感和忠诚度，使员工能够发自内心的将之作为实际工作的信条。

四、结论

打造企业特色文化、提升企业文化实力是一项综合性和系统性的长期工程，是一个企业意志与员工意识逐渐融合的漫长过程。只有将企业文化真正植入到每项制度、每名员工、每个行为，才能形成强大的文化实力，为企业的产品和品牌提供额外的竞争力和丰厚的附加值，为企业改革创新和市场竞争创造宽松开放的内外环境，为企业持续健康发展提供不竭的文化动力。

参考文献

[1]吉姆•柯林斯，杰里•波勒斯．基业长青[M].北京：中信出版社，2009：138-140.

作者:刘亚鹏 单位:中铁十七局集团有限公司