一、合资企业财务管理问题的根源

(一)产权性质引发财务政策问题合资企业是由投资各方共同投入资本成立,在公司实务中无论是股东还是实际经营管理者往往更加注重股权结构比例与公司战略决策、财务决策、人事安排的关系，认为公司的治理结构应根据持股比例进行相应严格设置。这种做法虽然毋庸置疑，但是其忽视了合资企业中不同投资方投入股权性质不同，从而在公司融合以及实际运行中容易引发的问题。产权的性质决定企业所有制性质，合资企业产权性质较一般公司复杂，特别是涉及财务方面，不同的产权性质可能对财务政策有着不同的影响，具体表现在财务决策、会计估计的选择、内部控制的成本效益平衡甚至于财务法律法规的严控程度等。

(二)战略向背引发财务决策问题与一般企业设立不同，合资企业的设立动机，往往是合资双方各取所需、分散经营风险，更进一步说投资一方甚至希望通过合资企业打入另一方的市场或产业链，从而形成一定程度的竞争。在持股比例相同或相似的情况下，投资方或其人均会在财务决策过程中充分考虑自身战略利益，严重的可能会通过转移定价实现利益输送的目的，这就很可能造成股东间相互角力，财务决策长期无法做出，严重影响财务效率和企业利益。在绝对控股的合资企业中，小股东的战略利益容易受损，进而为企业财务矛盾埋下伏笔甚至会成为引发合资企业的失败根源。

(三)控制博弈引发财务核算问题合资企业的控制权问题一般都会在公司章程中予以明确，但是在实际工作中控制权的博弈却经常发生，同样由于投资方利益的不同，无论在股东大会层面、董事会层面、经营班子层面甚至更低的层面，都上演着控制权之争，而财务控制权是所有控制权之争中最为核心的部分。任何一方取得了财务的控制权，一方面可以通过财务决策有效实施自身的战略意图，另一方面可以通过财务核算影响财务报表，而这些正是最终利益分配的重要依据。控制权的博弈影响财务决策的同时对财务体系的建立及正常运转带来影响。

(四)制度差异引发内控建设问题合资企业投资各方在投资合作之前，一般都建立了自己的财务管理制度，合资企业成立后，控股股东或者具有重大影响的股东均试图通过财务制度的建立，控制至财务部门和财务决策的流程。实务中各方在拟定重大财务管理制度时一方面希望将自己投资企业的制度移植到合资企业中去，另一方面在新制度的建立过程中都希望植入对自己有利的条款。合资企业制度建设常常由于双方各执一词，无法建立真正适合合资企业的财务制度，造成后续财务管控流程无据可依，甚至带来内部控制的混乱。

(五)文化鸿沟引发财务人员问题合资公司看上去是产品、技术领域的合作，但其背后必然存在着文化的融合。由不同的国家或区域、不同的管理模式、不同的领导风格，在合资企业中必然会出现文化的冲突，财务管理方面也不例外。企业文化是企业长期经营过程中形成的共同的价值观，合资企业双方的文化鸿沟直接影响财务人员的工作思路、方式以及具体的做法。合资企业具有不同的文化，在这种文化的冲突下双方派驻财务人员容易在日常工作中出现矛盾，甚至这种矛盾会影响合资企业的新聘财务人员，严重的会形成财务人员各自为战互不沟通的情形，人为增加了出现重大财务错误的风险，从而影响合资公司整体利益。

二、合资企业财务管理的原则

(一)独立性原则合资企业作为独立法人主体，应在完善的法人治理结构下独立合法经营、自负盈亏。在合资企业财务管理中不能过多的受到股东及其相关财务部门的影响，应在合理合法的基础上按照已经协调一致建立的财务管理模式，独立的实施财务控制。

(二)稳定性原则合资企业应建立有效的财务管控体系，该体系一旦建立应该在公司主要内外部环境不变的情况下保持相对的稳定性。稳定的财务管控体系有利于财务管理人员提高工作效率，有利于各类财务数据真实有效、长期可比。

(三)一致性原则由于合资企业由两方或多方投资者投入资本共同成立，就必然在日常运行过程中存在着各方的利益冲突。财务管理作为投资各方最为重视的管理领域，必须牢固树立合资企业利益最大化的一致性原则，任何矛盾和问题必须一致服从合资公司的整体利益。

(四)协调性原则合资企业的投资各方虽然具有不同的经营背景、管理模式、企业文化，但是为了共赢的目的应采用协调的财务管理方式，避免不要的经营矛盾。投资各方对于财务管理方面的利益冲突，应采用求同存异、积极协调的原则予以解决，不能过度激化矛盾，因小失大。

(五)适应性原则从静态看合资企业的财务管控体系应该符合各方股东的财务管理要求，同时适应合资企业的经营战略、管理模式。从动态看合资企业的财务管控体系应该随着合资企业股权结构、外部环境、内部管理的改变而做出适应性的调整。

三、如何预防合资企业财务管理问题

作者认为解决合资公司财务管理问题应以事前预防为主、事后协调为辅。具体做法是在问题和矛盾发生之前，区分企业成立之初和企业运行之后两个阶段分别做出有针对性的考虑并提出预防措施。

(一)企业成立之初

1、完善企业股权结构公司治理的内部监控机制，是否能够有效地发挥作用；股东会、董事会和监事会，是否能够实现相对制衡，在很大程度上依赖于股权结构的合理性。完善股权结构一方面要考虑到股权结构对财务决策程序的影响，完善的股权结构需要根据合资企业实际情况在决策效率和有效监督之间合理的平衡，从而预防和减少财务管理矛盾。另一方面完善的股权结构也需要充分考虑不同投资方产权的性质，由于不同产权性质的经营特点、灵活性都有所不同，为实现合资企业利益的最大化，应综合平衡发挥不同产权性质的优势，预防和减少不同产权性质引发的财务管理矛盾。

2、改善公司治理结构公司治理结构是指以实现公司最佳经营业绩为目的，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度。为了预防合资企业运行中的财务矛盾和问题，应从企业顶层设计着手通过规范股东、董事会、经理层的工作职责和决策权限，减少实际运行中不必要的冲突。在公司治理结构中，公司章程作为企业的“宪法”起着至关重要的作用，它是股权构架的细化和延伸，是保护股东权益、协调投资者关系的基本安排，对于公司运行中的财务控制权问题、财务决策流程问题、财务人员的派驻任免问题都应该事前在章程中协调明确。

3、强化派驻人员管理完善的股权架构和良好的治理结构最终都需要人去落实，而财务管理人员就是财务矛盾化解的最好的执行者，因此选派合资企业财务管理人员就需要格外慎重。作为一名合资企业的财务管理人员需要具备良好的专业素质、沟通协调能力和战略的眼光，特别后两点是在合资企业解决财务问题的重要条件，良好的沟通协调能力能够避免问题激化，通过协商化解矛盾，战略的眼光从长期出发以合资公司利益最大化为解决问题的原则，避免短视经营。

4、优化财务机构设置合资企业财务机构设置除一般企业财务机构设置需要考虑的问题外，还需要考虑合资企业的特殊性质，即合资企业财务机构是各方股东希望控制或施加影响的部门，企业实际运行中的战略矛盾和经营矛盾往往会转化为财务矛盾汇聚到财务机构，这就需要在公司成立之初进行财务机构设置时注意一下三点：第一，财务机构的设置和运行需要保持相对的独立性，任何博弈都必须控制在财税法规的范畴内；第二，财务机构设置除考虑一般意义上的内部牵制原则外，还应有利于投资方的相互监督；第三，财务机构的设置应注重效率，在矛盾和问题形成前予以消化，避免由于效率低下积攒矛盾和激化矛盾。

(二)企业运行之后

1、加强企业内部控制在内控制度建设方面，可能出现投资方试图通过主导内控制度掌控财务权利情况，因此在内控制度建立的过程中首先要严格依据公司章程中规定的责、权、利的分配标准，按照内部控制指引的要求细化为各项具体的制度。其次在制度拟定的过程中可以充分考虑股东企业现有的管理制度，取长补短形成适合合资企业自身情况的内控体系。最后，在制度实施过程前应履行经理层、董事会甚至股东大会审批程序。除此之外，合资企业的内部控制应着重关注以下风险控制点：第一，关联交易定价及协议的签订；第二，重大资金投向及资本支出；第三，重大融资交易；第四，与企业投入股权相关的交易和事项。

2、实施财务内部监督在合资企业中，企业内部的会计监督同样不可或缺，甚至更加重要。在合资企业，不但要同普通独资企业一样，监督国家财经纪律的执行情况，还要监督合作运行机制，以及利益分配的公平公允情况。因此，与独资企业相比，合资企业会计监督的内容和监督部门都有大幅度的增加。合资企业财务内部监督实施过程中要遵循公平的原则，以合资公司利益最大化为评判标准，合理评价财务管理工作。实施完善的财务内部监督，有助于及时发现问题和解决问题，避免财务问题恶化和财务矛盾激化。

3、提升企业财务文化企业的财务文化主要指公司财务管理运行过程中形成的针对财务范畴共同的价值观。合资企业由于各投资方原有企业文化不同，相应的财务文化也不尽相同，具体表现在对财务观念的理解、内部控制的程度、会计政策和估计的使用上。财务文化虽然无所谓对错，但是文化的冲突会带来日常财务工作的矛盾，会影响财务人员之间的和谐。财务文化的融合是一个长期的过程，重点是营造坦诚沟通、互利互信的工作氛围，通过定期的交流，加深理解，在遇到矛盾和问题的时候能够听取对方的意见，协调一致形成合理的解决方案。

四、结束语

总之，企业想要预防矛盾和问题的发生，应在合资企业成立之前就针对股权架构、治理结构、人员选派、机构设置方面予以考虑，为企业后续财务管理和谐运行打好坚实的基础。合资企业成立后，企业应依靠内部控制和内部监督两大法宝及时发现财务题、解决问题，避免财务管理矛盾激化、问题恶化。最后合资企业应做好财务文化的融合，利用文化的调节剂去修补财务管理中的裂痕，确保财务管控体系有效健康运行。

作者：靳志恒单位：北京市燃气集团有限责任公司