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酒店成本管理范文精选

酒店成本管理

酒店成本管理范文第1篇

关键词:酒店业;成本管理;问题分析;对策措施

酒店是指以建筑物为依托,通过客房、餐饮及综合服务设施向客人提供安全、舒适的服务,令使用者得到休息或睡眠空间,从而获得经济收益的商业机构,又称为旅馆、宾馆、饭店等。

一、我国酒店行业经营现状

改革开放以来,旅游业的发展推动了我国酒店业的进步。经过30多年的发展,酒店行业已成为我国经济发展的重要组成部分,不仅为国家创造了税收,而且为社会提供了大量就业机会。但与此同时,酒店行业也面临着巨大的竞争压力。中国饭店业协会的相关统计数据显示,2009-2011年间,我国星级酒店数量整体的年增长率约为6%①,但此期间酒店整体行业的年利润却不尽人意。一个行业的生存和发展与其成本和利润息息相关,酒店行业也不例外。一方面,酒店行业主要依赖于客源,在经济环境、政治环境的影响下,客源的减少在一定程度上影响了酒店行业的利润。另一方面,面对我国酒店行业内功能相似度高、同质化竞争激烈等方面的现状,业界经营者为了在群体中脱颖而出,不得不采用价格战的模式进行竞争,在一定程度上也影响了行业利润。在这种情况下,酒店业为了保证利润,不得不通过压缩成本来达到营利目的。长此以往,最终带来的结果就是价格不断降低,利润大幅缩水,强压成本造成行业恶性循环。根据《2015年中国酒店行业发展前景分析》,中国酒店业基本延续了之前年度的态势。酒店行业出现了总体收入、利润持续走低的现象。“转型”“调整”“创新”仍是酒店行业发展的关键词。因此,为了保证酒店行业的健康发展,实施有效的成本管理,势在必行。

二、现代酒店业成本管理中存在的问题及原因分析

成本管理作为企业管理中的一个重要组成部分,要求在管理的过程中系统、全面、科学、合理。酒店中的成本管理是对酒店经营过程中发生的成本进行管理的过程。传统的酒店业成本一般是指酒店在日常经营过程中发生的相关成本,即运营成本,多数情况下不包括酒店前期的建造成本、后期的收尾成本及其他成本。现阶段酒店行业在成本管理方面主要存在的问题是:部分酒店的员工甚至管理层都认为成本管理是少数人的事情,成本管理只是压缩成本。而产生这些问题的原因是由于传统的成本管理观念在一定程度上不适应时展需要,具体体现在下述两个方面。

(一)对成本管理理念中的主体认识不充分

鉴于我国特殊的历史、社会和人文环境,现代酒店业的发展具有一定的特殊性。20世纪50年代初期,我国社会主义经济体制初步建立,当时没有真正意义上的酒店。类似于酒店作用的招待所多是单位下属的,由国家或集体管理和负责,后随着改革开放的深入,出现了严格意义上的酒店。中国现代酒店业的推动者袁宗堂先生,从20世纪70年代开始从事相关行业,当时国内的酒店业还没有规范的法规和管理制度,行业规模也只有100多家酒店,不足2万间的客房。到20世纪七八十年代,相关行业政策的出台,极大地促进了现代酒店业的发展。但由于历史特殊性,部分酒店管理层和员工的思想仍停留在计划经济体制下。长期以来,多数行业把成本管理作为少数人的责任,在酒店行业也存在着这个问题。虽然出现了职业经理人等新兴管理人员,在一定程度上保证了成本管理的实施,但一些中层和基层管理人员及普通员工仍习惯于盈亏与否由管理层和财务人员负责。在这种思想的主导下,酒店员工对于成本管理方面的问题形成了没有权利去问,也没有必要去问,多一事不如少一事的观念,成本意识淡漠。

(二)对成本管理对象和内容认识不全面

酒店行业在日常经营过程中成本的项目种类繁多,而且本身属于劳动密集型行业,所以在酒店行业的成本管理过程中,原有的将成本管理对象只局限于酒店内部产品成本的财务方面的认识,是简单、狭窄、不全面的。成本管理不仅仅是“节约一度电、节省一张纸”那么简单。不全面的成本管理忽视了其过程中存在的潜在损失。比如从用人角度来说,部分酒店存在中层、基层管理人员过多的现象。在一定程度上,酒店的出发点是好的,领导者认为管理人员多,可以更好地进行监督和管理,可以提出更多促进酒店发展的建议,然而在基层,直接面对顾客的服务人员却相对不足,或者有足够数量的服务人员,但职业素质参差不齐,这样可能造成的后果是多方面的。人员配置的不合理,会使酒店内部人工方面的费用相对过高,还可能会造成适合未来酒店发展的高级人才流失,存在潜在损失。在酒店行业,前期投入较大。因为行业的资本回收期和前期投入大小息息相关,所以部分管理者过于刻意地压缩前期资金的投入,单纯地认为前期投入最小化就是好,却恰恰忽视了后期使用过程中的点滴,所以在酒店行业中仅仅靠压缩成本会产生成本增加、影响市场定位等多种问题。

三、现代酒店业加强成本管理的对策分析

虽然酒店行业总体利润增长率下降,看似已趋于饱和,但从长远的角度来看,发展前景很好。面对酒店行业发展现状,要保证其健康平稳,迫切需要行业人员更新观念,分析对策,实施有效的成本管理。

(一)建立合理的组织结构

每家酒店都有自己的特点及定位方向,所以建立适合自身发展的组织结构对于酒店的成本管理实施极其重要,它关系着酒店未来是否能够长期发展。以最具代表性的经济型酒店为例,经济型酒店的最大优势就在于它拥有较高的性价比,其房价(一般定价在100至400元之间)比较适合大众消费水平。而它之所以能依靠房价来保证资金的回收,最大的原因在于成本方面的优势。合理的组织结构是其低成本经营的强有力保证。

(二)强化成本管理的理念

酒店的入住率在一定程度上决定了资金回收期的长短。酒店行业前期投资大,投资者为了快速收回投资,非常看重酒店的入住率。就目前消费市场而言,多数理性消费者仍将酒店住宿的性价比作为选择酒店住宿的第一标准,因此,在一定意义上来讲,价格决定了酒店的入住率。如何降低价格,压缩成本,成了一些管理者迫切想要解决的问题。然而过度压缩成本容易产生单纯依靠降低成本来经营的成本理念,间接导致行业服务质量下降。成本的支出是为了更多利益的回报。酒店行业管理人员需要深入研究成本和收益增减之间的关系,立足于酒店业整体战略目标和外部环境,在成本和收益的增减变化中,寻求成本最小化和收益最大化的经营模式,为提高行业效益的成本预测、决策方案服务。在保证服务质量不变的前提下,形成适合自身发展的成本管理理念。比如在压缩开支方面,不是单纯压缩成本的支出,而是弄清成本投入和回报的关系。举例来说,上海“锦江之星”在缺水型城市酒店里使用的“中水”处理系统,这套系统在传统成本管理观念中,或许是可有可无的,然而在当年新建的经济型酒店中,它的投入使用是值得“锦江”人自豪的。这套“中水”系统是将洗澡水等经过循环系统最终用于冲洗厕所及绿化用水等方面,虽然前期投入较大,但从长远角度看,它不仅节约了成本,也使得这个酒店在业界的形象、地位得到了提升。上世纪80年代,英国学者肯尼斯•西蒙兹提出了战略成本管理理论,他认为战略成本管理就是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息。①战略成本管理理论历经几十年的发展,现已应用到多个领域,包括现代酒店业。酒店业常用的战略成本管理理论:一是差异,二是价格。差异是吸引消费者的致胜点,即在同等酒店中成本差距较小的情况下利用自身的优势,以更优、更独特的服务来展示自己;价格是吸引消费者的致胜点,即在产品与服务质量只有细微差别或没有差别的情况下努力保证服务质量不变,通过降低成本、降低价格来获得竞争优势。在酒店行业中实行战略成本管理是有极大益处的:战略成本管理的实质是成本领先,具有长期性、全局性和外延性等多方面的特点。酒店行业前期投入大,资金回收周期长的特点,决定了管理者必须更加重视行业长期的发展,也更加关注行业的全局和外延。影响酒店竞争成本的核心是它的战略成本,不再是过去传统的经营成本。它打破了传统成本管理只注重现状的局面,将成本管理重心转向整体发展战略这一更广阔的领域。就目前酒店行业来说,成本管理是如何用较少的成本为消费者提供更好的服务,赢得消费者认可,所以将消费者个人等外部因素纳入成本管理的范畴是现代酒店战略成本管理的重要内容之一。

(三)重视隐性成本,将成本细化至个人

这里所说的隐性成本是指在酒店经营过程中发生,但未体现在成本核算数据中的成本。例如因为酒店服务质量的优劣对顾客的影响而产生的成本,它来源于顾客的反馈及其他方面的支出。比如某酒店内有一位客户不满意酒店所提供的服务,酒店管理层没有重视这一事件,之后客户进行了投诉。或许在这件事情上酒店本身对客户的服务没有什么失误,或许投诉也得到了解决,但仍可能带来严重的后果。每一位客户的人脉网络都是不可忽视的,一个客户可能给酒店带来更多客户,也可能使酒店损失更多客户。当酒店发现自身的客户数量减少时,会付出更多成本来吸引客户,这就是隐性成本的影响。这类成本在进行成本核算时,无法使用货币数据准确计量。酒店人力资源和服务质量也在一定程度上影响成本的支出。酒店行业归属于服务业,具有劳动密集型行业的特点,所以其人员的配置更是与成本相关。酒店的领导层和管理层要认真考核工作人员,尤其是直接面对客户,为客户提供服务的基层人员,因为这些人更容易造成酒店隐性成本的支出。各种类型的酒店,其成本管理是和酒店内的每一名员工都密切相关的。管理层要针对酒店自身的特点,将成本管理的具体事项落实到每一位员工,将所要达到的成本管理目标细化,即酒店每位成员都需要按目标成本对酒店的成本进行控制和管理。比如,在日常物资使用的成本管理上,需要将购买物品所需的成本通过前期的预算,划定财务成本控制的范围,并在采购后进行比较,查看成本管理的执行情况,为下一次成本预算提供参考信息。此外,完善的规章制度也有利于保证成本管理有效实行。酒店内部进行有效的监督和考核,不但将成本管理过程与每一位员工工作挂钩,还要将成本管理的理念深入每一位员工的内心,这样才能使得成本管理更加有效,达到成本管理的目的。

四、结语

总之,成本管理对现代酒店业未来发展的影响是不可忽视的。在新时代、新形势下,酒店行业需构建全新的适合自己的酒店成本管理模式。如何建立完善的成本管理体系,是未来酒店行业继续努力的方向。只有把科学的成本管理理念运用于实践中,对现有的成本管理进行优化,才能提高现代酒店行业的整体竞争力和水平,才能在日益严峻的市场竞争中赢得胜利。

参考文献:

[1]戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计,1999(7):14-15.

[2]张利民,王素珍.饭店管理概论[M].北京:中国林业出版社,2008.

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[5]胡平,俞萌.经济型酒店投资与管理[M].北京:中国旅游出版社,2008.

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[7]李问.把水分拧干:投资经济型酒店秘笈[J].中国经济周刊,2004(5):68-70.

酒店成本管理范文第2篇

【摘要】随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。

【关键词】现代酒店;成本管理;成本意识

现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。

一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路

所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。

二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新路

所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。

假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?

根据本量利方程式:TR=Q(p-v)-F有:

p=V+(TR+F)/Q

其中:TP——(目标)营业利润额(所得税前);Q——销售量;F——固定成本;P——单位销售价格;v——单位变动成本。

代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。

在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。

在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。

对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。

通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。

三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路

酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:

一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。

二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。

三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。

四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。

五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。

四、结束语

总之,在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应对比产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,实施系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。

【参考文献】

酒店成本管理范文第3篇

关键词:精细化管理;酒店成本管理;应用

当前,精细化成本管理思想受到了诸多企业关注。为激发自身发展活力,酒店需要引入精细化管理理念,将精细化管理理念贯彻到成本控制工作中。在成本控制中,酒店需要根据自身经营特点,成本控制要求,构建精细化管理方案,以强化成本管理效果。

一、精细化管理介绍

精细化管理理念源于日本,精细化管理是企业发展趋势,符合社会发展规律。精细化管理指的是落实管理责任,每个工作人员每天都需要执行管理任务。同时每天都需要检查管理工作,及时调整不科学的管理方法、手段。精细化管理的本质在于分解战略目标,细化管理内容,将管理工作贯彻到每项工作中。由于精细化管理乃是企业和重点所开展的管理工作,企业需要认真地践行精细化管理工作。

二、精细化管理对酒店成本管理的价值

随着社会经济快速发展,传统管理理念愈加跟不上时展,不能够满足企业发展需求,甚至限制现代企业发展。精细化管理属于一种相对新的管理模式,通过应用精细化管理模式进行成本管理工作,有助于提高企业成本管控能力,增加企业盈利空间。所以,企业十分重视精细化管理模式,积极地开展精细化管理活动。现如今,酒店数量不断增多,大大地加大了酒店竞争发展压力。为提升自身竞争力,酒店应用了精细化管理理念,进而保证成本控制水平。精细化管理对酒店成本管理的价值具体体现在以下两大方面。一方面,精细化成本管理是酒店成本管理创新的内在需求。创新是社会发展的驱动力,也是企业发展的驱动力。因此,酒店谋求创新发展,希望提升自身整体发展水平。精细化管理理念属于一种科学、有效指导企业进行成本控制的理念。在精细化管理理念下,酒店将会构建完善的管理体系,优化成本管理环节。长期开展精细化成本管理工作,有利于酒店创新发展自我,创造经营增长点。在新的发展阶段,酒店需要分析发展环境,重新地审视自我管理方法,积极地将精细化管理与成本控制工作进行深度地结合,以便确保成本控制质量。另一方面,精细化成本管理是酒店提高经营管理水平的重要手段。酒店通过提升自身经营管理水平可以保障自身经济效益,为此酒店将经营管理工作作为发展的重点。精细化成本管理对酒店经营管理工作有效进行具有推动作用。主要表现在,在精细化成本管理下,酒店经营环节、经营方式越来越细化,保证自身经营管理效率以及质量。同时酒店在精细化成本管理下会形成良好的管理环境,潜移默化地影响员工思想,调动员工参与成本管理的积极性。在这种情况下,酒店容易高效地实现经营战略目标,促进自身健康发展。

三、酒店成本管理中精细化管理的应用策略

(一)价值体系分析

企业需要分析价值体系,从中探究自身成本发展动力,使得自身获得较高的效益。在发展的过程中,企业需要投入资源,应用资源创造经济效益。资源转化效益的过程被称作价值创造,而价值创造过程中的每一个关键环节是创造经济效益的重点,将每一个关键环节进行合理地关联就形成了价值链。通常情况下,把价值再造的过程分为上、中、下游三个阶段。由于每个阶段的价值创造工作都会的影响着企业经济收入水平,发展活力等,企业需要重视这三个阶段中的价值创造工作。市场经济处于不断发展变化的状态,在此环境下,企业的经营活动也处于变化的状态。若是企业不能够较好地把控经营控制工作,就容易导致自身面临经济损失。在发展的过程之中,企业需要着重地分析价值体系,探究经营运作工作、成本控制管理工作的问题。基础设施管理、人力资源、产品开发、及资源采购活动等是酒店基础活动,酒店需要合理地把控基础活动成本控制工作,以节约发展、运作成本。在上游阶段,酒店需要做好物力、财力、人力等成本控制工作,从经营运转地源头上降低成本支出。在下游阶段,酒店需要客户的角度思考如何开展成本控制工作的方法。不同酒店的实际发展情况、经营发发展战略目标等存在差异。酒店在开展成本控制工作之前就需要搜集信息资料,全面地了解、分析自身发展现状、价值体系等,制定科学精细化成本控制管理方案,从而有效推进成本控制工作。

(二)经营流程再造

在精细化成本管理中,要再造经营流程,完善经营体系。市场变动因素影响着企业经营水平,所以企业需要在经营流程再造中考虑市场变动因素对经营管理、成本控制工作的影响。其中,可以分析在一段时间内的市场发展环境以及其对成本控制工作的影响,之后科学地协调经营运转工作。一般而言,要从修正数据、合并方案、取消流程等角度出发做好经营工作。在制定好经营方案后,要试行经营方案,在经营方案试行的过程中,要经营环节是否科学。最后,根据试行中所产生的经营效果为后续调整经营工作的重要依据,以优化、再造经营工作。在分析住宿项目时,酒店需要检查自身基础及辅助价值活动,探究经营管理漏洞。其中,可以从财务报告中项目管理问题。同时酒店需要了解原材料供应商产品价格、质量等,并分析市场上的产品价格、质量等,将自身的产品价格、质量等与市场相对比。通过全面地开展自查活动,酒店就可以获知自身经营状况。酒店可一周或者一个月开展一次检查活动,以及时地调整经营工作。资本方有权利清楚自身获益情况,在经营运转的过程中,资本方可以申请调阅或对比往期账务情况,获取酒店员工工作信息等。此外,资本方需要分析酒店预定系统客户信息,获知每个月的客户数量,并对比每个月的客户变动量等。在分析、找到经营管理问题后,酒店就需要探究解决经营成本增加、客户减少等方面的方法。在内部保障性的部门经营支出得不到有效控制的情况下,酒店就可以通过外包业务的方法,降低自身经营支出。

(三)信息管理引进

在信息时代下,酒店需要引进信息技术,构建信息管理系统,加快自身信息化发展进程。以往,酒店主要通过现场登记、提前电话预约的方式,完成酒店进驻业务。现如今,旅游愈加专业化、信息化。当前,人们足不出户就可以预约酒店。携程、去哪儿等主打旅游业务的网站可以为客户提供便利的酒店预约服务。酒店与携程、去哪儿等网站进行了合作,将酒店约定服务放到网站中。客户可以通过搜集旅游地、工作地点附近酒店的方法,了解周围酒店价格、服务等信息。这样酒店不仅可以节约人工成本,而且可以增强客户体验感。酒店应用了信息系统开展了财务工作,提高了财务工作效率及质量,为自身完善财务发展战略提供了丰富财务信息。

(四)管理创新持续

酒店除了要做好上述工作之外,要做好细节处理工作。这需要酒店在发展的过程中分析自身经营环节,科学地完善自身经营工作。同时酒店需要考虑到外部市场环境对自身经营工作的影响。在激烈的市场竞争环境下,酒店需要增强创新能力,应用创新化思维推进经营管理、成本控制等工作。此外,酒店需要做好成本控制制度制定工作,将精细化管理理念与成本管理工作进行有效融合。另外,酒店需要树立全局观念,把控精细化成本管理环境,并注重打造特色的成本管理体系。

四、精细化管理更好在成本管理中应用的要点

(一)以消费者为核心,抓住市场规律

追求最大化经济效益是企业重要的发展目标,酒店也不例外。在消费者数量多的情况下,酒店可以取得较好的收益。在精细化成本管理中,酒店需要牢牢地把握消费者心理特征、心理需求等,以消费者为经营运转、成本控制工作的中心。其中,酒店需要明确自身市场定位,为消费者提供优质服务,在服务的过程中,酒店需要科学地控制服务成本,减少资源浪费。

(二)注重成本管理人才培养工作

为提升精细化成本管控水平,酒店就需要注重成本管理人才培养工作,构建优质的成本管理人才队伍,为成本管理工作的有效进行提供支持。在培养成本管理人才时,酒店可以开展成本管理模拟训练活动,提高管理人员成本管控能力。同时酒店需要定期组织培训活动,而培训人员需要将精细化成本管理理念与实践方法等纳入培训体系,以提升成本管理人才培养水平。此外,酒店需要开展培训考核工作,针对考核成绩不达标的管理人员给予合适的处罚。成本管理人才升是酒店提高自身行业竞争力的关键因素,所以酒店切不可忽视成本管理人才培养工作。对于成本管理人员来讲,其需要主动地在各大渠道上学习精细化成本管理知识,以增强自身精细化成本管理素养以及管理能力。

五、结语

酒店成本管理范文第4篇

【摘要】随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。

【关键词】现代酒店;成本管理;成本意识

现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。

一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路

所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。

特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。

二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新思路

所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。

假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?

根据本量利方程式:

TR=Q(p-v)-F有:

p=V+(TR+F)/Q

其中:TP——(目标)营业利润额(所得税前);Q——销售量;F——固定成本;P——单位销售价格;v——单位变动成本。

代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。

在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。

在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。

对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。

通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。

三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路

酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:

一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。

二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。

三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。

四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。

五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。

酒店成本管理范文第5篇

关键词:经济型酒店现状成本控制管理方式

一、前言

在旅游业快速发展的形势下,带动了经济型酒店行业的飞速发展,其作为社会生活和经济发展的产物,具有廉价、连锁加盟、服务局限性、覆盖范围广的特点,因此,经济型酒店成为来外出旅游和出差中低层人员的首选消费方式。消费者对经济型酒店的选择不仅仅与其廉价实惠性,能够让很多的消费者负担得起有着很大关系,而且与其设备的简洁完善以及交通的便利性息息相关。所以,在当前经济形势下,做好经济型酒店成本控制管理对于酒店的长远健康发展有着至关重要的意义。

二、经济型酒店发展的现状

经济型酒店最早是在20世纪50年代的美国率先出现的,其主要是以“b&b”的服务模式,即早餐+住宿。自出现以来一直受到广大的消费者的青睐,目前在欧美地区极为的流行。而我国的经济型酒店最早出现于20世纪90年代末的上海地区,且起初品牌单一,到目前发展为止已有众多的品牌,比如汉庭、如家、速8、7天、尚客优、锦江之星等等,经济型酒店目前已经遍布全国各大地区城市,其从最初的汽车旅馆到现今的各种服务集一体的经济型酒店模式,发生来巨大的改变。当前经济型酒店相对于其它小型的旅店、青年旅社、家庭旅馆等住宿来讲虽然在价格方面可能会有点儿高,其基本都是在300元以内,但是在服务质量和住宿的环境清洁以及设备的完善性方面,经济型酒店具有更大的优势,这也是广大消费者选择经济型酒店作为出行住宿的重要原因之一。经济型酒店相对于一些高档的星级酒店来讲,其虽然在装饰和设备环境方面不能与其相比,但是经济型酒店能够满足市场90%的人的需求,并且在消费价格方面也比较合理,因此,在此经济形势下,经济型酒店在酒店行业中占有重大比例,其之间竞争环境也日益激烈。

三、经济型酒店成本控制管理的必要性

近些年来,随着酒店市场的快速发展,经济型酒店无论是在数量还是经营规模上都有了很大的拓展,自我国第一家经济型酒店的开张——锦江之星,经济型酒店以低投资、运营成本低和回收期短的经营特点吸引了众多的投资者的投资,当然,伴随着人们的生活质量的提高,外出旅游、出差,入住酒店成为了一种消费热潮,其在很大程度上也促进了经济型酒店的发展。根据《2011-2015年中国经济型酒店连锁市场调查研究报告》的相关研究数据表明,经济型酒店的增长速度在各行业中处于领先地位,而且仍然在继续增长,在2011年全年的酒店开业新增40%,2012年同比增长31.7%,2013年同比增长37.4%,2014年同比增长41.2%,而且经济型酒店在增长的过程中品牌集中程度也逐步的有所降低。当然,经济型酒店的增长的同时,地方的房价及物价也有所调整,有其是租房价格,租房的成本平均年增长达到31%左右,这在一定程度上也降低了酒店的利润空间,这对于酒店经营来讲也是一项巨大的挑战,如何在此经济形势下保证酒店的正常经营和利润最大化是极其重要,因此,这也凸显经济型酒店在经营过程中成本控制的管理必要性。目前,经济型酒店面对巨大的市场竞争,一方面需要做好成本控制管理工作,选择科学合理的管理方式进行规划,另外一方面还应该在服务和质量方面提升自我,从而增强市场竞争力。

四、当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式研究

1、作业成本法

作业成本法也称为作业成本计算法,这种方法是根据作业的多少来确定所需要的费用,从而将酒店成本管理人员的精力集中于引起成本发生的缘由和因素方面,而不仅仅只是关心成本的结果,由作业成本的合理预算和科学的控制,能够很好的避免以往的成本法中由于相互之间的责任模糊而造成的成本不清晰的问题发生,同时也使得将经营中某些不可控的费用转化为ABC系统中可控费用。所以,ABC相比较于传统的成本控制方式,其存在很大的优势,不仅仅是在计算成本控制方面,而且在管理方面也有很大的意义。在此基础之上开展经济型酒店成本控制的管理工作对于当前经济形势是非常有利的,而且,目前此方法已经在全球得到了广泛的应用,尤其是在一些欧美国家中,其发挥着举足轻重的作用。

2、标准成本控制法研究

所谓的标准成本控制法就是通过一系列的精确的调查和技术检测分析,制定出一种评价成本与工作效率之间关系的方法。作为一种酒店成本控制方法,其应该在事先根据实际的具体情况确定产品的目标成本,也就是产品的标准成本,然后根据产品应该发生的成本,将其作为成本控制的依据,并且把实际在经营过程中消耗的状况与标准成本相对比,从而分析得出脱离标准成本的差值,继而通过对差值的原因分析,及时的采取相应的措施,减少产品成本,标准成本控制法作为企业成本控制的管理方式之一,对企业的发展至关重要。现今,国内外的经济学家在结合经济实际状况分析,认为标准成本的合理性以及能否发挥重大的积极作用不仅仅与其制定的标准的合理性有关,而且与企业内部的工作人员的职业素质以及工作热情有着很大联系。企业内部工作人员的职业素质以及工作热情又受企业内部机构建设以及考核、奖惩影响,所以,一个企业在进行标准成本控制方法的开展实施的同时,需要强化对相关规章制度的建设和完善,合理的调整企业内部结构以及实施严明的奖惩规则,实行人性化的管理模式,最大化的提升企业工作人员的主观能动性和主动为企业贡献自我价值的精神,使得标准成本在经济型酒店成本控制中充分发挥其意义。

3、目标成本控制法

目标成本控制是以目标成本作为控制对象的一种管理方式,同时其也是目标管理的主要形式,是公司目标管理的关键部分。目标成本控制可以简单理解为在企业的经营活动过程中,将成本目标从企业目标的系统中提取出来,再成本目标的基础之上减少经营活动费用,同时也不影响其它的经营活动的正常开展,以其指导控制企业经营活动成本,尽可能的降低企业日常支出,促进企业利润增值效益的最大化。由目标成本控制目的可以看出,它是一种减少经营成本,提升企业利润的有效方式,是一种具有科学根据的成本控制经营方法。当然,目标成本和目标成本控制并非一个概念,如果目标成本缺乏目标成本控制就无法提升企业利益,尤其是对于服务业中的经济型酒店,在做好目标成本制定的同时,不可忽视目标成本控制的管理工作。

4、全面预算控制法

全面预算控制法主要是以提高经济效益为目的,把预算作为成本控制中的核心内容,建立起的一种权、责、利清晰明确关系的机制,其自身也是一个计划、决策和执行过程的完整体系。全面预算从本质上来讲是一整套预算的财务收支报表及其他附表,主要用来规划计划期间企业的全部经营活动及其成果的事前控制,包括编制生产预算、产品成本预算、各种费用预算、财务收支预算和货币流转预算等。只有从消费者的需要和企业长期利益出发,决定企业的资本经营活动及财务状况,才能达到预期目标,成本的控制才有可靠保证。当然,对于一个现代化经济型酒店,预算控制对在其中能够充分的在保障服务质量的前提下降低其经营成本,科学合理的对其进行全面的预算控制,是酒店发展和内部建设管理的重要内容之一,也是企业发展的必然选择,经济型酒店要想在激烈的市场竞争中获取生存就需要强化其内部成本控制的管理,应用科学的管理方式为企业带来利益。

五、结束语

综上所述,在当前经济形势下,我国的酒店行业在旅游业的带动下发展极其迅速,而酒店之间的竞争也逐渐激烈,经济型酒作为中低层消费者出行的主要消费方式之一,为了使得经济型酒店能够在市场上赢得更多的顾客,从而获取更大的利益,经济型酒店成本控制的管理方式是非常关键的部分,以上文中对此方面进行了详细的研究分析,希望对相关的工作人员有一定的指导和启示意义。

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