采油厂个人工作计划范文第1篇

［关键词］炼油厂;扩建改造项目;施工进度;成本管理

1炼油厂扩建改造项目影响施工进度和施工成本的因素

1.1施工进度影响因素

炼油厂扩建改造，是新时期炼油厂为应对市场经济形势变化做出的一种必然选择，而在炼油厂扩建改造项目中，施工进度控制是至关重要的，将对炼油厂的经济效益产生重要影响。在工程建设技术不断发展的过程，现下很多炼油厂在进行扩建改造项目施工时，都采用了PDCA这种较为高效的管理方法，但是在实际施工过程中，还是会有一些不可避免的因素，会对最终的扩建改造项目施工进度造成影响。(1)项目技术改造时间紧。在炼油厂扩建改造项目施工建设中，必须要考虑到施工周期与经济效益两者之间的关系，很多炼油厂为了能创造更大的效益，并平衡全企业的原油加工，往往会将工期压缩得很短，甚至有部分炼油厂要求在一个月内就要完成扩建改造项目。［1］而很显然项目技术改造时间的短暂性，使得施工进度更加难以把控，容易出现延误工期的问题发生。(2)项目技术改造较差业务多。在炼油厂扩建改造项目施工建设中，很多时候需要在各种有限的空间以及炼油厂原有装置的范围内完成基础建设、大型设备吊装、管线对接等施工作业，那么众多的焊接点和仪表仪器设备就很容易交叉影响，若是其中出现了差错，那么就很难保障在既定的工期内完成炼油厂扩建改造项目施工。(3)扩建改造项目工程量较大。在炼油厂扩建改造项目施工建设中，往往涉及多个环节的施工，如工艺改造、电器安装、仪表添加，并且还会涉及土建、监理等专业工序。另外，炼油厂扩建改造项目施工时间是非常短暂的，而这就需要相关施工人员每日完成超额的工作量，若是无法超额完成，就会出现工期延误的问题。(4)项目施工过程中人员协调困难。由于在炼油厂扩建改造项目施工建设中，涉及多个工种和工序，那么扩建改造任务往往就不会交付到一个施工单位之中，需要多个施工单位的相互配合。但很显然不同的施工单位，有不同的管理方法和作业方法，那么在这个过程中就容易出现施工人员组织调解困难的问题，由于人员配合欠佳，因此使得炼油厂扩建改造项目实际工程建设无法像预期计划一样如期完成。

1.2施工成本影响因素

炼油厂扩建改造项目施工建设是为了更好地提高生产效益，从而提高市场份额。从这一角度分析，经济效益是炼油厂扩建改造项目追求的本质目标，因此在实际项目施工中，就必须做好成本管理工作。但是从过往的工作经验分析，笔者发现在炼油厂扩建改造项目施工建设中，有太多的因素会对最终的项目成本造成影响。(1)缺乏成本管理意识，市场应变能力差。随着城市能源需求的不断增加，炼油厂扩建改造项目招标竞争日益激烈，面对市场竞争的沉重压力，就容易出现中标混乱的问题，这不仅会对最终的工程效益、工程成本造成影响，还容易引发偷工减料的问题，从而对炼油厂扩建改造项目质量造成严重的影响。因此今后炼油厂在选择施工合作伙伴时，一定要结合标书理性选择，这是管理好工程项目的本质原则。(2)成本核算体制不适应市场经济需要。一直以来在炼油厂扩建改造项目中，采用的都是传统的成本管理方法，如依据财务部的决算报告，进行成本核算。［2］这种核算体制方式常因财务人员提出的成本报告滞后，从而使最终的施工成本加增。同时，一旦反映账目成本失控，就已经成为既定的事实，连补救的机会都难以寻求，这无疑对炼油厂扩建改造项目成本管理效果造成了严重的影响。(3)炼油厂扩建改造项目成本管理内容不全面。很多炼油厂在成本管理控制方面还限于传统的观念之中，任务成本管理是施工过程中人工、机械、材料的费用支出，殊不知在炼油厂扩建改造项目中，还有很多不可预见的成本支出，如安全事故损失、图纸变更费用，这些非生产成本的控制也是今后需要相关项目管理者做出考虑的。(4)炼油厂扩建改造项目成本管理体制不健全。在炼油厂扩建改造项目成本管理中，若是没有相应的管理体制作为依托，就很容易使最终的成本管理流于形式。但很显然现下炼油厂扩建改造项目成本管理还存在体制不健全的问题，这也成为影响最终成本效益的重要因素。

2炼油厂扩建改造项目施工进度控制与成本管理分析

2.1项目施工进度控制策略

施工进度控制就是指在既定的时间内，通过可行的控制策略，使施工项目能够连续作业或者均衡作业，最后确保在预定的时间内完成工程验收工作。而结合上述影响工程进度的相关因素分析，笔者认为今后炼油厂在扩建改造项目建设中，可以采取以下施工进度控制策略。(1)形成项目进度控制组织系统。在炼油厂扩建改造项目中，相关施工管理人员必须结合当地的实际情况及具体的施工情况，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。如项目提报涉及的单位及技术人员，应该以专业技术为依据，从而自公司经理、项目经理、施工作业班组人员，形成自上而下的施工项目控制组织，为施工进度管理工作适宜各付责任。此外还应该形成以计划编制和实际施工为依据的横向施工项目控制组织，从而更好地分工协作，完成项目施工进度控制任务，为项目按时竣工验收提供有力的保障。(2)编制项目施工进度组织计划。在炼油厂扩建改造项目中，为了能保障施工有序进行，能编制一套科学合理的项目施工进度安排计划是十分必要的。对此笔者认为，一套完整的施工进度计划，必须包括“施工项目总进度计划”“单位工程进度计划”“分部分项工程进度计划”“季度和月(旬、周)作业计划”，并且要确保各项计划条理清晰、符合工程实际。如在编制“施工项目总进度计划”时，应该着眼大局，逐层将控制目标进行分解，从而保障计划控制目标得以落实。而在编制“季度和月(旬、周)作业计划”，则需要不断放大细节，确保符合整体施工进度安排。而在项目施工进度计划编制完成后，还需进一步作出审核，在这个过程中要从技术理论论证出发，兼顾审批程序及施工时间周期。同时还要做好设计委托工作，确保相关设计人员可以按照施工进度分专业顺利出图，从而避免因设计不当影响进度安排的问题发生。另外，要重点做好各类物资采购的工作。(3)施工项目进度管理调节控制。在炼油厂扩建改造项目中，虽然前期已经做好了周密的计划安排，但是在实际施工过程中还是会出现一些不可预想的外界因素，从而使计划进度与实际进度出现偏差。对此，为了保障炼油厂扩建改造项目顺利施工进行，对施工计划进行调节监控就显得至为重要。如可以采用“施工周报”的方式，对一周内的施工工程量进行上报，然后相关负责人员通过百分率去表示完成计划的比例，并把已经完成的百分率与时间与预先制定的施工计划进行比对，及时发现其中的落差，若是发现当下的施工进度已经落后于施工进度，就需要采取合理的措施，确保不会延误工期，顺利完成扩建改造项目验收任务。

2.2项目施工成本管理策略

工程项目成本管理是施工项目管理的核心，在炼油厂扩建改造项目中，有效的成本管理策略，可以避免资源资金的浪费，从而为“高质量，低消耗”的建设目的提供保障，进而帮助炼油厂实现经济利益的最大化。为此笔者认为，在炼油厂扩建改造项目中，成本管理可从施工前、施工中、施工后三个方面出发做出管理。(1)施工前期成本管理。炼油厂扩建改造项目施工前，应从招投标阶段算起，为了能够将施工成本降到最低，炼油厂应该根据招标文件要求，采取低价中标的方式，从而实现降低施工费用的目的。中标之后，则应该进一步以标书为依据，从而将项目的成本目标确定清楚。而在进行施工前期准备时，如施工图纸设计、技术资料选择、施工工序方法确定等都应该在高质量的基础上，从经济性原则出发，从而制订更加经济合理的施工组织方案。然后，以工程量为依据，编制具体的成本管理计划，并按照部门班组的分工进行分解，为炼油厂扩建改造项目的成本管理作出充分的准备。(2)施工期间成本管理。在炼油厂扩建改造项目施工过程中，首先要加强施工任务单和限额领料单的管理。如要将施工任务单和限额领料单的结算资料和施工预算进行核对，从而计算各分部分项施工环节中的成本差异，然后进一步的分析成本差异原因，在此基础上做出妥善的处理，从而避免对后续作业生产成本造成不利影响。其次要做好月度成本资料的管理收集工作，做好每个月施工的月成本计算分析，分析月施工成本与计划成本之间的差异，从而重新按责任部门或者相应的责任者归纳成本费用，这样可以为全面地实行责任成本创造有利的条件。最后检查施工中的成本责任落实清理，针对“权、责、利”不协调的问题，加以调整，从而使炼油厂扩建改造项目的成本效益得以保证和控制。(3)竣工验收成本管理。在炼油厂扩建改造项目中，竣工验收阶段的成本管理工作也是至为重要的，如以往很多的炼油厂扩建改造项目一到竣工验收阶段，就会把主要力量从工程中抽离，以致竣工验收拖拖拉拉，使建设阶段节约的成本逐步流失。为此在今后的炼油厂扩建改造项目竣工验收阶段，一定要将验收时间压缩到最短，如可以事先准备好所需的各种书面资料，这样验收时就可以直接进行交接处理。此外要及时办理好工程结算工作，这也是确定炼油厂权益的重要过程，因此在工程结算时必须保证计算资料完全按合同要求结算处理，并明确炼油厂扩建改造项目工程保修期间，施工单位所应负的责任，确保工程保修金可以按合同约定收回，这样才能更好地保障炼油厂的经济效益，是炼油厂合理安排施工成本管理的一种表现。

3结论

炼油厂为城市发展提供动力能源支持，而在新形势下，很多年代久远的炼油厂已经无法满足新社会生产要求，因此炼油厂扩建改造成为一种必然的发展趋势。而在炼油厂扩建改造项目建设中，施工进度的控制和施工成本的管理是两项至为重要的工作，可以为项目工程的顺利进行提供保障，为此今后有必要对炼油厂扩建改造项目施工进度控制与成本管理做出更加深入研究，以实现炼油厂更为长远的发展。

参考文献:

采油厂个人工作计划范文第2篇

【关键词】 海洋采油厂；基建；精细化管理

一、研究意义

粗放管理，是一种强调理论和制度的管理模式，现阶段很多企业的管理模式正处于粗放管理阶段，相对于精细化管理而言，精细化管理更注重操作性、针对性、可操作性。作为油田企业的基建，不同于其他建筑施工，更具有代表性，要结合油田发展的需要，从流程上细化、优化管理工作，因此将精细化管理理论与胜利油田采油厂实际相结合是其目前急需解决的问题。运用精细化管理的科学方法，实现企业的量化、标准化、精细化操作，理顺海洋采油厂基建的整体流程，通过精细化管理的推进，优化基建管理，为海洋采油厂的效益提升提供有力支撑。因此，本文的研究具有一定的现实意义和理论价值。

二、海洋采油厂基建现状

胜利油田分公司海洋采油厂于1994年成立，主要担负着渤海湾浅海地区埕岛油田的开发生产和管理任务。2010年工程基建组共上报采油厂月度生产经营计划39项，其中5项为仙河社区挂账项目，2项为10年未结算项目，其他32项目前已竣工验收完成25项，2010年完成工程造价约2416万元。海洋采油厂基建共有4个职能部门，基建工程管理中心负责采油厂除海堤、河堤工程、道路维修工程等外所有工程建设项目的管理和厂属项目的设计工作。海堤管理站负责采油厂海堤、河堤、道路维修等的工程管理。技术质量监督中心负责采油厂所有基建工程项目的技术质量监督管理。定额价格管理中心负责采油厂所有基建工程项目的预算编审和结算审定。

三、海洋采油厂目前存在的问题及改进建议

（1）计划管理方面。基建组牵头组织财务、预算部门对全厂各三级单位上报的基建维修项目进行了现场落实，按照轻重缓急的原则进行筛选后给厂领导报送了全年基建维修计划。由于设计及概算脱节，没有能够及时上报采油厂月度生产经营计划，考虑到部分项目急需维修，且基建项目施工受季节、天气影响较大，基建组先行安排了施工图设计并组织了施工。

（2）维修项目管理责任方面。在近几年的基建维修费使用中，都出现了三级单位自行安排施工单位和工作内容的情况，由于基建施工的专业技术性，各三级单位并没有专业技术人员，因此导致一些工程重复修理，没有整体的维修计划和详细的施工方案，影响了维修的效果造成了资金上的重复使用。

（3）其他程序方面。基建工程管理并不仅是单纯的施工管理，还包括设计管理、监理管理、质量监督及施工手续办理等内容，在今年非基建部门牵头运行的项目施工中，多次出现了地方执法部门责令停工的现象，原因就是没有办理施工许可证。在个别项目的检查中，也不同程度地出现了内控资料不全，责任分工不明确的情况，由于费用渠道没有落实造成的设计费用及监理费用的结算滞后，也将影响采油厂正常管理的运行。

（4）竣工验收管理。竣工验收管理参加验收单位的统一会签，一方面加大了各单位对竣工验收的管理责任，实现共同管理，另一方面也更加符合分公司内控管理的要求，避免了迎检的麻烦。在做好新工程验收的同时，同时加强了对往年项目的管理，除定期派专人到到使用单位回访外，在项目尾款结算前同使用单位进行全面检查，并在回访单上签字，在确认没有保修问题后，在办理支付尾款手续。

（5）人员方面。基建组现有职工5人，退二线干部1人，负责人1人，施工人员2人（1名科级办事员），合同人员1人，每年大小近40项维修项目，施工人员严重不足，同是存在年龄结构、专业结构不合理的现象，年龄方面是施工管理人员4人，2人48岁以上，2人31岁以上，近十年没有进人；专业方面是这些年施工人员土建业务较好，电气、管道安装专业较弱，一直土建强安装弱，影响到项目施工的整体性；无专业质量监督人员，现场施工管理人员，既当运动员又当裁判员，没有建立有效的约束机制，因为人员不足，专业性不够强；无预算经营管理人员，每年在项目管理过程中都会遇到工程费用增加的问题，这几年尤其大型工程由于工期较长，都会遇到材料价格上涨人工费上涨的问题，年初计划上报的预算年底完工结算就会造成结算超支，因为现场没有专业人员能够及时发现变动及时进行有效的控制。

（6）队伍方面。施工企业队伍素质有待于提高，分包、挂靠现象严重，这些年大型项目较少，大的施工企业小型维修项目不参与，导致零星维修队伍挂靠现象严重，队伍技术力量薄弱，没有多少固定技术人员，产生分包现象，现场施工人员技术水平无法控制，导致近几年施工项目在质量、进度管理上难度增加。

四、改进对策及建议

（1）计划管理方面

在各业务单位充分落实维修现场的基础上，协调好初步施工方案和概算的编制，能在年初一季度将全年主要基建维修计划上报，在通过分公司维修计划审核后及时签订合同，在二季度组织施工，实现正常的维修工程程序，并且能够将结算时间与工程进度合拍。

（2）维修项目管理责任方面

规范基建维修费的使用是重点，在年初认真落实维修意向的基础上，对全年的基建维修费进行总体控制，落实好项目责任单位，组织好项目施工管理，并通过组织各业务部门及使用单位的图纸会审，解决好使用要求与投资控制之间的矛盾。项目计划确定后，统一安排具备施工资质和经验丰富的施工单位进行施工，并通过专业施工管理人员保证施工质量和数量，最后统一组织各单位的竣工验收完成竣工交接，保证了管理思路清晰、责任明确。

（3）人员管理方面

为了进一步提高采油厂基建工作管理水平，更加有效的发挥岗位效益，建议增加施工管理人员尤其是电气安装人员，以解决项目施工专业配备不全的问题以及业务量大的问题，增加质量监督人员，形成有效的监督约束机制，提高工程质量管理水平，增加经营管理人员，从工程的立项到现场的施工，随时监控工程造价的变化情况，把工程造价管理前移深入，从而有效的控制工程造价。

（4）队伍方面

采油厂个人工作计划范文第3篇

论文关键词：立足过程节点探索“T型双要素管理”不断夯实基建投资工作

 

随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任项目管理论文，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。

一、“T型双要素管理”的理论内涵

在企业经营管理中为了挖掘智力资源，许多公司或者把知识集中起来管理，或者投资于知识管理技术，取得了一些成功。能源巨人BP(英国石油公司)则发明了另一种方法:T型管理,其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。

引用“T型”管理思想的精髓，结合采油厂基建投资工作实际，我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点，结合价值量、工作量两个过程要素，探索形成了“T型双要素管理”理念（如图1）。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手，通过计划部门、工程部门管理职能的落实，形成横向的量价平衡（T的横向部分），财务部门的基建会计通过积极过程参与，强化工作协调力度，提升结算转资率，来提高财务管理的水平（T的垂直部分）。

图1：T型双要素管理模式图

作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实，计划资金的申请、下达，确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理，监督项目施工质量，及时反馈工作量进度，督促施工方办理竣工验收结算，配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责，保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡，即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程，及时了解项目进展，与计划、工程部门强化沟通协调，切实抓好结算、转资工作，不断提升结算转资率（即T的垂直部分对应的高度水平），使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值―通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。

二、实施“T型双要素管理”的必要性

目前，油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低，与项目进度差异显著，主要表现是：一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行，竣工后缺少相应资金结算；二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时，造成计划资金不到位；三是工程部门重视工作量进度，忽视价值量结算，工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留；四是财务部门协调力度偏弱，工作手段单一，无法根据业务认知判断及时进行核算，结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致，在一定程度上削弱了对基建项目的管理，带来了核算管理不规范，成本运行前低后高的失衡现象，也潜存着一定的业务风险。

近几年，分公司提出夯实基建投资管理工作，并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨，提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发，关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。

三、“T型双要素管理”的内容

实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制，推进信息及时反馈，强化部门目标责任。在信息共享机制方面，采油厂认真落实“三会联检”机制，即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度，即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。

在项目计划前期阶段，通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案，形成工作量计划，经工程定额套算制定出资金计划，由计划部门组织申报项目管理论文，落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会，对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认，相关责任科室负责说明项目有关情况，便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端，能够提前掌握相关项目运行信息，对经济性、合规性有了准确把握。

在项目实施阶段，工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查，督查项目工作量和施工质量，做好日常监督工作，每月25日及时把项目进度情况报计划部门，由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请，及时落实项目资金计划，财务部门可以及时掌握工程进展，协调做好项目结算及实物转资相关准备工作小论文。

在财务管理上，财务部门在获取工程项目相关信息后，主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务，采油厂定期组织召开关联交易运行协调会，由各相关业务科室详细剖析结算差异原因，财务部门进行总体协调，形成会议纪要，明确部门责任；对于地面工程项目，采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门，负责督促乙方施工单位办理结算，防止年底突击结算。项目竣工阶段，财务部门根据工程部门提供的信息，及时协调基层资产员做好实物资产验收交接，收集反馈上来的资产信息，协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。

为了有序推进基建投资管理工作，采油厂进一步加强了工作考评机制建设，完善了“两会一通报”（经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报）运行机制。每月6号前，财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异，形成分析材料，参加采油厂月初经济活动分析例会，及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会，由财务部门编制结算运行通报，并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作，采油厂定期开展工作考评，对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。

推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素，强化了部门责任，密切了部门协作，有助于提升基建投资管理水平。

四、实施“T型双要素管理”取得的初步效果

实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用，加大工作协调力度，有力地推进了采油厂基建投资管理工作。

一是部门责任意识显著增强。推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用，通过考评形成压力效应，促使各节点的职能科室不再从局部利益出发，而是着眼于采油厂总体利益，消除了相互间信息传递的无形障碍，增强了管理的主动性。以往，工程部门侧重于现场管理，现在工程部门既要抓好现场管理，也要时刻关注竣工结算，并且建立了相应台帐专人督促落实。

二是纵横向工作协调力度明显加大。09年，采油厂计划部门针对低油价形势，及时与工程部门沟通，了解项目施工进度，认真做好向油田计划开发处室的汇报工作，积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通，协调落实单项工程的计划资金，针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题，财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈，争取上级部门协调解决，确保工程项目结算工作顺畅运行。

三是结算工作稳步提升。自年初探索实施“T型双要素管理”以来项目管理论文，财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了，以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观，关联交易结算步入良性运行轨道，自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行，较好地推进了成本做实工作。

五、存在的问题和下步改进意见

“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善，还存在一些问题和有待改进的地方：

一是现有核算环境制约总体结算水平。目前，ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资，致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理，在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年，分公司着手改进ERP系统相关功能，逐步推行暂估结算转资工作，这将对基建核算工作起到积极的推进作用，我们将利用这一契机，进一步完善运行机制，加快结算转资工作水平。

二是信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进。当前，采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑，信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈，通过共享提升平衡性，实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步，我们将积极争取条件开发相应的基建（资产）管理平台，与ERP系统、管理工作实现动态对接，促进要素信息的高效传递。

三是指标评价体系有待进一步完善。目前，受一些因素约束，正常的结算转资相对滞后，对基建投资管理工作尚没有建立相应的指标标准评价体系。进度符合率、结算率、转资率、项目回报率等指标尚不能通过设定标准来动态考核，日常考核主要靠同期对比、月度环比，评价不够规范。今后，随着暂估核算的到位，需要健全相应的指标考核体系，实现分类评价。

“T型双要素管理”目前在理论和实践方面都处于起步阶段，仍需探索配套机制，强化评价职能，不断夯实基建投资基础工作。

采油厂个人工作计划范文第4篇

［关键词］内陆地区 前期准备 筹划与组织

随着中国石油在非洲业务的拓展，陆续在多个国家建立炼油厂。非洲内陆地区炼厂前期准备工程的规划建设，要考虑解决炼厂建设过程中的大宗地材和生产、生活设施。本文根据恩贾梅纳炼厂的前期准备工程建设经验，对我国石油建设企业在欠发达地区炼厂建设前期筹备与组织工作做了简单的探讨。

一、项目背景

乍得恩贾梅纳炼油厂是由中国石油天然气勘探开发公司与乍得石油部合资兴建，建设地点位于乍得首都恩贾梅纳北郊，2#公路东西向路段的北侧，距离恩贾梅纳约40km。工程为100万吨/年的炼油项目，是乍得迄今为至最大的工业项目，为解决乍得油料自给和独立，稳定中乍两国政治关系起到重要作用。

二、项目的前期筹划

1.项目前期考察。对于项目所在地的考察，非常必要；只有深入的了解项目所在地的道路、场地条件、可利用的资源等情况，以及当地的经济、安全、文化等情况，才能为前期工程和正式工程施工组织、工期安排、采购运输及前期投入等决策提供重要依据。

为此，组织了两次项目考察工作；第一次重点考察了喀麦隆杜阿拉港到乍得恩贾梅纳炼厂现场的陆路运输条件、运输能力、基本运输价格、转清关程序和费用等，并对乍得当地人力和物资资源、HSE环境和当地税收情况进行了调研。第二次进行现场综合考察，在第一次考察成果的基础上，对恩贾梅纳炼厂实施环境进行了更加详细的现场考察。

通过两次考察，对项目组织的各方面条件进行了详细了解，准确地判断出在乍得组织炼厂建设主要存在以下困难：（1） 施工地区社会依托条件差，前期施工准备工作量大、投入多；（2）物资装备的运输是制约乍得项目实施的瓶颈；（3）较恶劣的气候必然加大了现场的施工难度；（4）没有可利用的乍得当地技术工人；（5）运输超限设备数量较多；（6）安全风险高，防恐难度大。

根据两次考察的结果，对该炼厂建设环境进行了分析，对施工组织方案提出了建议。具体调研成果对比可知，乍得及其周边国家的实际情况，与建设苏丹喀土穆和阿尔及利亚炼厂相比，建设该炼厂的难度更大，属于在世界最欠发达地区实施的工程项目，由于社会依托和运输条件差，自然条件恶劣，将大量增加项目实施成本和工程施工组织难度。

2.项目前期准备。规划根据前期调研成果和炼厂当地条件，在尽量减少投资，同时又能满足基本的功能需要，为正式工程提供基本的生产、生活、安全保障的原则下，对乍得炼厂项目进行规划设计，前期准备工程主要包括生产、生活临时设施和部分永久工程三部分。

（1）生产临时设施规划

生产临时设施包括厂外和厂内临时道路、生产给排水系统、发电站及供配电设施、加油站及油库、砼搅拌站、制砖厂、土建实验室、设备及管道预制场、材料仓储库及清关区、车辆维修区等。

（2）生活设施规划

生活临时设施规划的规模，主要考虑在正式工程施工高峰期人力安排，靠近正式工程施工区域，同时考虑以后扩建、检修之用。生活临时设施包括办公生活营地设施（五个生活区）、生活用供配电设施、垃圾填埋场、临时氧化塘以及电视、电话、网络及监控系统。

生活区内设置办公室、宿舍、职工食堂、娱乐室、室外蓝球场等，区内房建为轻型彩板结构，生活区内配置电话、网络、火灾报警系统，可活足参建人员的生活、工作、娱乐需求。

（3）永久工程设施规划

永久工程主要包括厂区围墙和厂地平整，用以解决在炼厂建设过程中的物资、人员安全保障。厂区围栏围墙，围栏立柱采用立式钢管，钻孔后立管，并在管子周边浇灌砼使其固定，下部外侧设带刀刺铁丝防护网。

三、项目的前期组织

1.工程设计

在规划的基础上，要尽早安排前期工程的设计工作，保证在较短时间内完成详细设计，为采购、运输提供较为详实、准确的设备材料清单。

2.材料、设备采购

由于当地基本没有工业基础，工程建设所需的材料设备都需要从国内采购后，经过海运和长达2000公里的陆路运输。材料采购、运输周期长，物资采购、运输管理为项目管理的重中之重，要统筹考虑。确保前期准备工程用设备材料在最短时间按计划到场。

3.人力动迁

乍得贫穷落后，人员劳动技能低下。除力工可以利用外，基本没有实施炼厂项目所需的当地人力资源。而且当地劳工的技术水平和素质很低、生产效率非常低下，且劳动法规定公共部门每月仅工作169小时（私营单位173小时），当地雇员经常要求加薪和改善劳动、生活条件等等，如不能满足他们，就会采取罢工、等手段，劳务纠纷不断。因此，炼厂建设所需的技术工人全部自国内来，施工所需要的当地力工、司机等通过当地劳务公司来雇用，以避免劳务纠纷。

4.施工组织

恩贾梅纳炼油厂工程自然环境恶劣、社会依托条件差、安全形势复杂、运输周期长且道路路况差、存在雨季施工等各种不利因素，项目执行困难重重。因此在施工组织上要认清形势，克服困难，灵活调度，坚持科学管理，精心组织，合理安排确保两项工程安全、优质、按期投产。

根据项目的特殊环境和具体情况，项目分两部分执行：在基础设计没有完成、EPC合同没有签订之前，为了加快项目进度，首先进行前期准备工程的实施，为正式工程做好准备。恩贾梅纳炼油厂前期准备工程在执行前编制详细可行的工程计划，并根据项目国内规划、采购、机具人员动迁，国外进行工程实施的特点，将工程实施分四个阶段实施：

第一阶段：准备阶段：（2009年1月31日前）

本阶段主要任务：前期准备工程设计图纸全部完成、审查并出版；完成商务报价和谈判，签订合同；完成部分设备材料、施工机具询价和采购订货；完成前期进点人员的动迁手续办理，进行动迁人员防恐安全培训；完成施工技术措施及方案和各项管理制度的编制；

第二阶段：国内物资采购及集港阶段（2009年2月1日～3月20日）

完成施工分包商的选择。完成前期准备工程各项设备（除发电机组、变压器设备外）、材料及生活物资的催交催运、集港和装船。在这个过程中要做好重要设备的监造、检查和外包装的规范统一，并及时掌握船运信息，安排好集港和发运时间。

第三阶段：人员动迁及材料、设备机具运输阶段（2009年3月21日～5月30日）

完成前期工程设备、施工机具及大宗材料运输工作，陆续到场；完成施工人员的动迁工作；现场完成全厂的测量、布点工作；完成地材的储备工作（主要是砂子、石子和水泥等需要当地购买的材料）；完成前期准备工程临时道路和场地平整工作以及现场设备基础建设工作。

第四阶段： 现场施工阶段（2009年6月1日～9月15日）

本阶段为前期准备工程的施工阶段。本阶段完成现场四通一平建设；完成生活及办公营地全部基础设施建设；完成厂区2.7*2.0KM围栏及铁丝网的安装及安保系统安装；完成临时电站及输变电线路的安装调试工作，完成给排水设施建设，完成油库和加油站的安装、投用工作。完成炼厂正式工程启动的基础设施建设工作。

四、项目前期筹划与组织的作用和意义

项目的前期准备筹划与组织包括工程的规划设计、施工条件准备、工程组织、HSSE管理、团队建设等，前期准备工程的规划的科学性与合理性、以及施工组织的顺利完成，将影响正式工程的安全、进度和费用投入，影响施工人员的正常生产、生活和安全保障。前期准备工程将为炼厂正式工程的实施提供全面保障，规避与削减很多风险。

前期准备工程的组织和实施为正式炼厂工程建设理清了程序，积累了经验。通过前期准备工程组织过程中发生的采购周期长、设备包装不到位而产生的海陆运输货损、雨季陆路运输困难、当地运输能力不足、货物标识不清运错地方、运输组织到货不匹配而产生影响现场施工以及清关报关程序等问题，在后期采购了加强催交催运、加强货物包装管理、雇请专业公司进行道路维护及压运，引进新的运输商，加强运输组织、加强清关协调和货损索赔工作等一系列措施，为正式工程建设积累了宝贵经验。

总之，施工前期准备工程的规划与实施好坏，特别是社会依托条件差的地区，反映了总承包单位的工程项目管理水平，也是项目成功与否的关键，因此应该高度重视施工前期准备工作。

参考文献：

[1] 梁朝林，《未来十年炼油工业技术发展的趋势 》茂名学院学报 2002（01）

[2] 张国生，《炼油厂和炼油装置规模经济化研究 》炼油技术与工程 2007（06）

采油厂个人工作计划范文第5篇

在此后相当长的一段时间内，这个英雄的故里、中国革命的“红都”，都是国家的贫困县之一，自然条件差，交通不便，信息闭塞。而近年来，永宁采油厂的出现，彻底改变了志丹县的面貌。在石油资源的带动下，志丹县的经济社会发展取得了令人鼓舞的开拓型成就，昂首迈入了“陕西省县域经济社会发展十佳县”，“中国西部百强县”、“全国县域经济基本竞争力提升速度最快百县”行列。

永字采油厂前身为延长油矿管理局永宁钻公司，成立于1990年4月，是延长油田股份有限公司所属的三个年产超过百万吨的采油厂主一，永宁采油厂勘探开发十几年来，坚持“管理奠基，科技提效，敬业实干，争创一流”的发展思路，截至2007年底，累计生产销售原油706.4万吨、实现销售收入133.69亿元、创利税73.72亿元、上缴财政55.34亿元。2007年，生产原油116万吨，实现利税17.2亿元，上缴财政13.6亿元，在实现自身发展的同时，为国家和区域经济发展做出了重要贡献。

与此同时，近年来，永宁采油厂的财务管理工作在主任会计师工具堂的带领下，认真落实科学发展观，转变观念，开拓进取，面对勘探开发规模不断扩大、作业量战线长，成本逐年上升的不利局面。坚持以降本增效，实现企业的可持续发展为目标，着力夯实财务管理基础工作，迅速提升了永宁采油厂整体生产经营管理水平，企业发展呈现出了良好的态势。

日前，笔者专程前往陕西省志丹县，对永宁采油厂的财务管理经验作了一次实地考察。

完善财务管理制度，夯实财务管理基础

按照现代企业管理制度的要求，永宁采油厂借鉴成功的企业财务管理经验，制定了适合本企业的财务管理体系。一是健全财务运行体系，科学配备财务人员，二是界定了各部门和岗位的职能，职权和职责；三是完善了规章制度，使财务工作有章可循；四是严格财务人员的选用、教育，培训和管理，打造一支优秀的财务队伍；五是与西安203所研发了永宁采油厂生产经营管理软件，规范了生产经营行为，提高了工作效率，为顺利开展财务工作奠定了扎实的基础。

根据会计基础工作规范化的要求，永宁采油厂在1999年就统一制定了各种钱、财、物原始凭证的格式，内容、大小以及签署、传递，汇集、反馈等程序制度，健全和完善了会计核算资料，确保了企业生产经营活动中的产量，工时，设备利用，材料消耗，物资收发，领退，转移，产成品的入库与发出、财产物资的毁损等各种原始记录的真实、完整，改变了过去经营活动程序不规范行为和原始凭证与会计记账凭证大小不一致，零乱的现象及其对记账凭证装订的影响。同时，为更好地区分内部与外部作业费用的结算，相应修订印制了外雇作业费用结算单，将内部和外部原始凭证明显区分，当每一笔经济业务发生后，首先由科室核算人员制单，经办人、现场监督人、验收入，科室主要负责人签字后，由厂主管财务领导对票据进行审批，财务部门对审批后的单据进行审核结算。严格的会审会签制度规范了经营活动程序，杜绝了跑，冒、滴、漏现象。使会计基础工作得到了规范。重组以来，永宁采油厂按照集团公司和油田股份公司财务管理要求，对本厂的会计基础工作又进行了进一步的规范和调整，统一了账表，完善了制度，规范了程序，使会计基础工作更加扎实有效。

优化财务信息系统，加强财务核算监督

实行会计电算化，提高财务运行和管理水平，是现代企业财务管理的必然趋势，由于永宁采油厂经营规模的不断扩大，财务日常核算工作量不断增加，单靠手工做账，已无法满足企业发展的需求。1997年。永宁采油厂通过多次考察，反复筛选，引进了“金蜘蛛财务软件”单用户版，实现了会计电算化，使得记账、会计核算方法，汇总，成本费用归集，结转，财务报表都由系统来完成。2002年，永宁采油厂又经过多方考察，引进了“新中大国际财务软件”网络版，建立了会计电算化网络系统，极大地提高了工作效率和管理水平。

同时，永宁采油厂把加强财务核算监督作为一项重要的任务来抓，以突出财务核算和监督职能，取得了很好的效果，会计核算中，财务科实行按部门，科目进行核算，每月通报各部门的成本费用执行情况：各部门建立明细核算，核算到单井、单车，单项作业，按月考核，年终兑现。节奖超罚，在资金管理上，严格审批程序，首先确保税收入库，其次保生产，保重点工程，保工资，保证资金管理与生产经营同步进行，把资金安排在生产经营最需要的地方。同时，认真执行《合同管理办法》，从采购、生产、销售各环节全方位实施财务监控，凡在5000元以上各种经营业务活动都必须订立合同或计划采购单，无合同无计划的款项坚决不付款。以《会计法》为准绳，严格审核各类票证，坚持“一单一证”，“日清月结，的制度，精心搞好每一笔经济活动的核算工作，从源头上杜绝了不合法票据的流入，同时，加强对内部财务的监督管理，每半年对所属财务单位的财务运行情况进行一次监督检查，对发现的问题，及时予以纠正，保证了全厂财务管理工作的合法化运作。

实施全员成本管理，全面提高企业效益

成本管理是企业管理的“牛鼻子”，永宁采油厂真抓实干，取得了实效。按照油田股份公司下达的各项成本费用指标，永宁采油厂将涉及成本的各个环节划分为能耗、物耗、人工成本，作业费用四项控制成本的指标体系。分别制定更为具体的单项目标，逐级细化为36个科目，并对每个科目进行量化。按照成本这条主线，从厂领导到部门，从部门到员工，层层签订《目标责任书》。将成本指标逐项分解到各科室，队，站，班组直至员工，确保每个环节都有指标、有责任人，形成了一个“自上而下层层层开，自下而上层层保证”的目标成本管理体系。

1　对年初未列入计划的项目和5000元以上(含5000元)的生产经营建设费用，必须经过预算管理中心审核立项，统一预算，签订合同，由相关科室分头组织实施，形成了相互监督、相互制约，强化协调，责任明确的管理机制，

2　控制作业费用。年初对可控费用重新进行测算，核定，统一作业价格，2006年，在价格下调空间很小的情况下，对压裂，测井、固井、热洗、运输等10多项作业价格下调了9.8％，仅此一项就节约资金达4000多万元。对井下作业车辆实行工作量与费用挂钩，奖金与工作量挂钩的办法，使每个作业井(次)费用降低了12.4％；油单位实行了员工聘用制度和奖金与费用挂钩，交油量与奖金挂钩的制度，以并定产，以产定耗，单井年节约费用1500多元；所有生产服务车辆推行行驶记录仪管理，使油耗降低了23.5％，节约支出110万元，

3　节能降耗，2004年开始利用伴生气生产液化气，轻烃和干气发电。截至2007年底，销售液化气、轻油累计创收1018万元，利用干气替代柴油燃烧锅炉节约费用4200多万元，发电节约电费605万元。1200多个含伴生气的井场加温，采暖全部使用伴生气，年可节约支出达200多万元。

4 加强物资管理。进一步加强物资比质比价采购工作，规范招标程序，提高采购质量，减少采购环节，提高了资金的利用效率。

5 严格控制管理费用。一是将固定电话确定了责任人，超支由责任人自负，结余归厂，同时办理移动电话缩号业务，电话费用同比下降了14.1％：二是业务招待费、交通费、差旅费、办公费用根据工作性质和业务量的大小，实行定额管理；三是对厂局域网实行科学管理和维护，发挥其信息采集方面的作用，同时在一定范围内实行无纸化办公，提高办公效率，降低管理费用。

6　控制，降低财务费用。按照集团公司“收支两条线”和油田公司的要求，永宁采油厂及时归还贷款，降低利息支出，2007年财务费用较年计划降低了32.4％，少支财务费用1791万元。

7 实行成本跟踪控制与评价。各部门不间断地检查跟踪本部门成本的执行情况，对出现的问题，及时查明原因，并提出改进措施；财务科定期通报各部门成本费用的执行情况，并根据各部门提出的成本控制措施。制定综合管理措施。成本考核小组和厂党政每月召开一次生产经营分析会，总结分析成本执行中的效果和存在问题，进行纠偏改正，逐步完善。

8 严格成本考核兑现。永宁油厂成立了各职能科室，队，站负责人为成员的成本管理综合考核领导小组，将成本责任与部门负责人和全体员工的奖金挂钩，采用半年预考核、全年总兑现的方式，执行成本否决制。

健全有效的成本管理体系，使各部门充分发挥各自的主动性、创造性，加强了对现场，质量等各个重要环节的管理，初步实现了油田开发由规模型上产向精细型增产稳产转变，管理由基础管理型向机制创新型转变的目标。2006当年操作成本就较计划降低了3.5％，2007年比上年降低了2.1％，促进了永宁采油厂的稳步发展。

恪尽职守领头雁，务实创新铸辉煌

走进永宁采油厂财务科的办公室，恍若走进了一间荣誉展览室，墙面上挂满了一幅幅的“荣誉勋章”――1995年被省政府评为“全省先进财会工作集体”：1906年被原延安地区行署评为“先进财会工作集体”；1997年被志丹县政府评为“先进财会工作集体”；1999年被陕西省财政厅评为“会计基础工作规范化”合格单位；2004、2005年被志丹县政府评为“财税工作先进单位；2007年被陕西延长石油(集团)有限责任公司评为”会计基础工作规范化先进集体”……毋庸赘言，从中你就能感受到这个集体所取得的骄人成绩及其付出的艰辛汗水!

常言道：“火车跑得快，全靠车头带。”样的力量是无穷的，永宁油厂在财务管理方面取得如此优异的成绩，是与其财务“当家人”――主任会计师工具堂的率先垂范、以身作则分不开的。

“世上的事，最怕‘认真’两字，”工具常常把这句话挂在嘴边，他说：“世上无难事，只要人认真”，诚如斯言，对待工作和自己，他有一种刻入骨子里头的认真劲：

对于公司的管理工作，他总是积极参与经营决策，大胆改革，石油企业点多面广，油井分散，给经营管理工作带来很多困难，为了规范采油秩序，他深入基层调查研究，2004年制定了《永宁生产区采油管理实施细则》，实行原油超产奖与生产任务挂钩，节支奖与成本费用定额挂钩，月生产奖、年终奖与综合考评分数挂钩，极大地调动了员工的积极性，取得了良好的成效。2005年制定了《井下作业大队生产作业管理办法》，实行奖金，费用与作业量挂钩，按劳取酬，节奖超罚，建立了激励机制，提高了工作效率，

对于公司财务管理制度的制定，他总是深入调查，严格把关，字斟句酌，反复推敲。截至目前，在他的主持和参与下，公司已正式制定出台了经营级财务管理办法23个，近5万字，这些制度的贯彻执行，使公司的财务管理跃上了一个新台阶。

对于财会人员的教育和管理，他事事表率，时时教导，为了使财务人员迅速成长，他花费了大量的时间手把手地言传身教，不吝心血。永宁采油厂的财务人员都说工具堂是“工作上的严师，生活上的益友”。