周工作总结与计划范文第1篇

    一、上周工作总结:

    1、在周一的晨检中,本班幼儿的个人卫生做的很干净,头发洗了,园服也很整洁,只有极个别幼儿指甲没剪,幼儿都保护自己很好,没有带外伤的幼儿,孩子们都能高高兴兴入园。

    2、本周孩子们进行了正常的教育教学活动,还贯穿了幼儿的常规训练,比如:上操、吃饭、上床睡觉的安全等,孩子们都能按老师的要求积极参与,成效还不错,另外,我们应做好安全工作总结。

    3、本周接连几天下雨,早晚天气还是有点冷,温差比较大,流行病偶有发生,希望家长朋友们给孩子做好预防工作,本周除王宁、张凯、张亚楠三个小朋友请长假外,其他幼儿请假的少,所以,本周幼儿的出勤率比较高,只有极个别的孩子带药了,老师都能及时给孩子喂药,让孩子勤喝水,午休时能给孩子盖好被子,保证了每个孩子都能健康的入园学习。

    4、本周还进行了老师、家长和小朋友“收旧废料”手工作品展,由于我班家长朋友们的积极参与,我班制作的手工作品件数多、质量好,在此,(尤其是赵凌楠的爸爸、祁芳芳的妈妈、吕晶乾的妈妈、张虹宇的爷爷)对各位家长的支持表示感谢。

    二、下周工作计划:

    1、由于早晨天气有点冷,周一根据天气情况给孩子穿园服,给孩子彻底搞好个人卫生,剪掉长指甲,洗干净黑指甲,给孩子换洗袜子和鞋垫,以保持午休时室内的空气清鲜,注意孩子的安全,不要让孩子带外伤,以保证孩子健康、愉快的入园。

    2、夏季虽然已经来到,但一些传染性的疾病时有发生,希望家长朋友们一如既往给孩子做好预防工作,做好班级卫生工作计划,本周园内也将进行幼儿夏季体检。老师将会细心地照顾每一位幼儿的生活、学习、游戏,让他们多喝水,以保证孩子们健康入园。

周工作总结与计划范文第2篇

一、规范工作计划制定程序，使工作计划更具合理性和周密性。

首先是烟草公司对计划管理应形成一个专门的规章制度，要求员工对年、月工作进行规划，特殊岗位如客户经理等可要求细化到周、日，并统一员工计划制定格式：对工作目标内容、完成时间、如何开展和责任人等进行提前约定。

其次是员工要养成良好的制定计划习惯：年初制定年度工作计划，每月未制定下月工作计划，每周未制定下周工作计划，每日工作结束后制定第二天工作计划。年计划是对年度工作的设想方向和目标，月、周、日计划是具体操作的过程和时间，通过逐步细化的计划（由年-月-周-日），在计划的制定过程中可以不断调整、修正工作计划，使工作计划结合实际，更具可行性。

再次是员工工作计划的制定应通过部门审核方可实行。建议对计划审核实行层层审核制，使计划更能结合上级工作思路：各部门员工的工作计划由部门主管审核，部门主管的工作计划由分管领导审核，部门工作计划由综合管理科审核。通过层层把关，使计划的制定与实际工作相结合。

二、增强员工工作计划的总结分析能力，促工作计划顺利执行。

员工工作计划制定了，但在工作计划的实际执行过程中，总会遇到这样那样的问题，使工作计划不能如期落实。究其原因一个是员工计划的制定不够合理，预见性不强，如不可能在一个月内完成的工作，员工把它列入月度工作计划，当然无法在月度内完成。其次是员工在落实过程中由于安排工作不够紧凑，使计划无法按期实现。再次是计划赶不上变化快，由于计划制定后与新出台的政策措施或领导批示方针有变化，那么计划只能够搁浅重新制定。

可以说，总结是对已经做了的工作的归纳总结，也是对下一步如何合理制定计划的思考。员工要学会对自己无法实现的计划进行总结分析，分析不能如期开展或完成的真正原因，然后在分析的基础上吸取经验教训并加以改进。

三、加强员工工作计划的日常监督检查，提高工作计划执行力。

烟草公司实施计划管理的目标是掌握部门员工的工作重点，其本质是通过计划来管理部门和员工，使各项工作在掌控范围内，有目的、有计划和有序的开展。

周工作总结与计划范文第3篇

中图分类号：U415文献标识码： A

摘要：首先应高度重视施工单位开工前准备工作，因为开工准备工作做的充分与否将直接影响施工能否顺利进行；其次应详细审查各级施工进度计划，并对各级进度计划的编制制定出统一格式，对计划的内容和深度提出明确要求；再次应跟踪计划的执行情况，应制定出切实可行的控制措施和方法；第四应对计划偏离情况进行分析，找出影响进度的真正原因，并制定出具体可行的纠偏措施。

1．高度重视工程项目的开工条件检查

开工条件检查是监理对施工承包商施工准备情况的检查，是保证工程项目顺利实施的必要条件。开工条件检查的主要内容包括：1、项目经理部组织机构；2、人员资质；（包括项目经理、技术负责人、专职质检员、专职安全员、特种作业人员等）3、施工组织设计审批情况；4、设计交底和图纸会审情况；5、机械设备准备情况；（包括设备数量和设备性能）6、工人素质；7、生产和生活临建准备情况；8、水、电、通风情况；9、专项施工方案的编制情况；10、质保大纲（如果需要，一般而言与核安全相关的工程才需要编制）、管理和工作程序的编制情况；11、进度保证措施等。对承包商进行开工条件检查时，对上述11项内容要逐一检查、逐一落实。如果检查结果不具备开工条件，则不允许开工。正所谓“磨刀不误砍柴工”，只有开工前施工准备工作做的充分，开工后工程才能顺利实施。

2．对施工进度计划编制的要求

施工进度计划主要从4个级别来考虑，第一级是“施工总进度计划”；第二级是“年进度计划”；第三级是“月进度计划”；第四级是“周进度计划”。应该说，上一级进度计划是下一级进度计划编制的基础和依据，下一级进度计划是上一级进度计划实现的前提和保障。

2．1对施工总进度计划的编制要求

2．1．1施工总进度计划应包括文字部分和图表部分。文字部分主要包括编制说明、编制依据、进度保证措施和资源配置。资源配置是计划得以实现的保障，资源配置必须明确机械设备进场计划、劳动力进场计划和原材料供应计划。图表部分必须同时包括网络计划图和横道图。

2．2对年进度计划的编制要求

2．2．1年进度计划应包括文字部分和图表部分。文字部分主要包括编制说明、编制依据和资源配置，资源配置必须明确年度设备需求量、年度劳动力需求量和年度材料需求量。图表部分需编制横道图和柱状图，柱状图应明确年实际进度和年计划进度的对比情况、年实际进度与总进度计划的对比情况。

2．3对月进度计划和周进度计划的编制要求

2．3．1月、周进度计划可以月报和周报的形式编制，也应包括文字部分和图表部分。

2．3．2月报文字部分应说明上月进度计划的完成情况和原因分析，上月设备进退场情况，上月人员进退场情况，目前设备实际数量和目前人员实际数量。图表部分应包括横道图、柱状图和表格。柱状图应明确上月实际进度和计划进度的对比，上月实际进度和总进度计划的对比。表格部分应包括合同工程量、上月计划完成工程量、上月实际完成工程量、上月累计完成工程量、上月完成月计划的百分比、上月末累计完成合同工程量的百分比及下月计划完成工程量。

2．3．3周报文字部分应说明周进度计划的完成情况和原因分析，上周设备进退场情况，上周人员进退场情况，目前设备实际数量和目前人员实际数量。图表部分应编制柱状图和表格。柱状图应明确上周实际进度和计划进度的对比情况，上周实际进度和月进度计划的对比情况。表格部分应包括上周计划完成工程量、上周实际完成工程量、上周完成周计划的百分比上周完成月计划的百分比及下周计划完成工程量。

3．施工进度计划的评审和审批

对于第一级和第二级进度计划，也就是施工总进度计划和年进度计划，监理公司要组织业主和承包商召开专题会议进行评审。听取参建各方特别是业主的意见和建议，最后形成一致意见。

3．1施工总进度计划的评审内容

3．1．1审查施工总进度计划与施工合同约定工期、开竣工时间以及业主要求的节点工期的符合性。如不符合则不与通过。

3．1．2审查工序安排的科学性和工序持续时间、搭接时间的合理性。重点审查工序先后顺序安排、工序搭接是否符合施工工艺要求

和空间布置及工作面的要求。如钢筋混凝土构件的预制与安装，不可能预制完就马上进行安装，必须给混凝土留出充足的养护时间。

3．1．3审查资源配置是否满足工程进度需要。

3．1．3．1审查机械设备的进场计划，主要是进场时间和数量是否满足进度要求。对于动力电源不能保证的情况下，必须配置备用发电机组。对于没有动力电源的情况下，发电机组至少一用一备。对于易损易坏设备必须配置备用设备和备件。

3．1．3．2审查劳动力组织计划，主要审查劳动力进场时间、人员数量及工种分配是否满足进度要求。

3．1．3．3审查原材料和构配件进场计划。主要审查主要材料和构配件的定货情况。

3．2年进度计划的评审内容

3．2．1审查年进度计划是否满足施工总进度计划和节点工期的要求。如不满足则不与通过。

3．2．2审查资源配置是否满足工程进度需要。此内容和施工总进度计划基本一致，不再赘述。

3．3月进度计划（月报）和周进度计划（周报）的审批内容

3．3．1月进度计划（月报）和周进度计划（周报）监理公司可直接审批。

3．3．2对于月进度计划（月报）的审批，重点审查月计划与年计划及总计划的符合性；上月工程量的核实。

3．3．3对于周进度计划（周报）的审批，重点审查周计划与月计划的符合性；上周工程量的核实。

4、进度计划执行过程中的监督和控制

计划的编制和审批只是一个开始，重点是看执行。再好的计划如果得不到有效的执行也只能是纸上谈兵。

施工总进度计划和年进度计划如果没有特殊情况一般不与调整，施工过程的进度计划控制，重点是控制月进度计划和周进度计划，要通过周进度计划的落实来保证月进度计划的完成，月进度计划的完成来保证年进度计划和总进度计划的实现。

4．1周进度计划的控制

4．1．1监理公司须对每周进度计划的完成情况进行分析和核准，如果完成了计划，则不用赘述；如果没有完成计划，则需要进行全面分析。监理公司需对没有完成计划的根本原因进行彻底剖析。未完成计划的原因无外乎：组织不利、设备和人员投入不足、设备损坏率太高影响施工、原材料和构配件供应不及时等主观原因；和业主征地拆迁不及时、业主资金不到位、设计图纸不及时、设计出现重大偏差、地质勘察不准确等业主原因；以及天气异常恶劣、挖槽遇见故墓和重要文物、百姓阻工严重、不明飞行物、战争、暴乱等客观原因。如果属承包商主观原因影响施工进度，监理公司应施加影响，督促承包商增加投入设备、人员、延长工作时间等以保证工程进度计划的顺利实施。如果属业主原因影响施工进度，监理公司应协助业主克服影响因素，以保证工程顺利实施和避免承包商索赔。如果属客观原因影响施工进度，监理公司应协助业主和承包商共同应对困难，将影响降低到最低点。总之，本周没有完成的计划，争取在下周抢回来，以保证月进度计划以致总进度计划实现。

4．2月进度计划的控制

4．2．1监理公司须对每月进度计划的完成情况进行分析和核准。如完成计划则不再罗嗦，如未完成计划则需要分析原因，未完成计划的原因和周计划的原因相似，此处不再赘述。总之，本月未完成的计划工程量争取在下月抢回来，以保证总进度计划的实现。

4．2．2监理公司应针对月进度计划设置月考核点，并将考核点和进度款支付挂钩。如考核点全部完成，则按实际完成工程量支付进度款。如未完成或未全部完成考核点，则需要分析原因，如是业主原因和客观原因，则按实际完成工程量支付进度款；如是施工承包商主观原因，则完成考核点的项目按实际完成工程量支付进度款，未完成考核点的项目本月不与支付进度款。如果承包商现场项目经理部不能正确面对自身的失误，对监理和业主提出的正当要求拒不实施，监理公司则直接或通过业主向施工单位总部施加压力，通过施工单位总部的支持来保证工程按计划顺利实施。

5．进度计划的动态管理

如前所述，施工总进度计划和年进度计划如果没有特殊情况一般不与调整。但在施工过程中总会遇见这样、那样的不可遇见因素影响施工进度，不论是承包商自身原因、业主原因、还是客观原因。总之已对总进度计划产生影响，无论采取什么措施（或采取的措施虽能保证进度，但会大幅度增加投资，已达到不可接受的程度。）总进度计划也不能按时完成，在这种情况下，就必须调整施工总进度计划或年进度计划，（或者说要顺延工期）以保证进度计划的科学性、可操作性和可实现性，以保证施工承包商在合理的状态下组织施工。调整后的进度计划仍然需要评审、监督实施和控制。调整后的进度计划可能会再出现偏差，然后再调整再评审。一般而言，一直到工程结束，进度计划始终在不断的调整、评审。这就是进度计划的动态管理原理。

周工作总结与计划范文第4篇

关键词：项目管理进度管理

在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度；但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。

一、施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资4000万元，最后结算投资1.2亿元。这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。

进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。北京国际金融大厦的建设，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：北京国际金融大厦，全部开发周期37个月，施工周期24个月，是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目，质量获99年度长城杯奖，2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%，项目总投资近17亿元，股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。

二、影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。

2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。

3.不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

三、项目进度管理需要做好的工作

我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：

1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

四、建立三级计划进度管理体系

1.三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

2.1完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;

②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

③必要时召开有关进度问题的专题会议。

2.2建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；

②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；

③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

3．三级计划进度管理体系的工作流程

3.1一级计划——总控制进度计划

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3.3三级计划——周计划

①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；

③各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；

④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

五、项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的MicrosoftProject软件。

MicrosoftProject软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。

在MicrosoftProject首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。

在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。

对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。

六、项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。

我公司一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。

当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

周工作总结与计划范文第5篇

1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）&pide;12。

3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

（三）、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）

出勤（百分制）：权重30%

当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）

（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%

1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%

1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分

（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；

（2）未完成每月的网络开发计划；

（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；

（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；

（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；

（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。

2、销售员管理方面（70分）

（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；  

   ①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    ②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    ③大客户走访情况（10分）：每周须走访2家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；

    ④客户拜访纪实（10分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；

    （2）市场信息反馈（5分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    （3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；

    （4）广告计划表（5分）：每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

    （5）促销活动计划报告（5分）：每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

    （6）促销效果评价（5分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣2分；

    （7）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

    注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

    （六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重70%

    1、现场区域服务代表工作素质（10分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。

    2、驻区现场区域服务代表去向（10分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

    3、用户投诉（10分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。

    4、特约服务中心工作质量（20分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。

    5、各地经销商意见（10分）：对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。

    6、走访报告，月工作计划、总结（10分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。

    7、内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。

    8、服务活动（10分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。

    9、信息反馈（10分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。

    10、特殊考核项目（10分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。

    （七）考核权限：

    1、采取逐级考核原则。

    2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

    3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

    4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。

    （八）薪酬发放

    1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

    2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金

    其中：基础工资＝工资总额×50％；

    计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率；

    日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。