完整的变更管理流程范文第1篇

【关键词】内部审计；基建；跟踪审计

基建成本对经营期固定资产的规模产生重大影响，这也直接影响经营成本，所以控制基建成本是控制经营成本的渠道之一，企业可通过内部审计来加强基建项目的管理，来实现控制基建成本、控制质量的目的。内审机构参于基本建设项目跟踪审计是服务于基建项目，是内部管理的一个环节，更多是基于加强内部管理、提升基建管理水平，提高项目经济效益的目的，是帮助基建项目顺利通过中介机构财务决算审核。基本建设项目管理是一项复杂的系统工程，而项目投资成本的管理水平直接决定着项目的经济效益，因而加强项目投资成本管理与控制是实现项目效益最大化的基本保障。内审机构通过建设项目跟踪审计，可规范工程建设成本控制和财务管理工作，及时纠正项目建设中存在的问题，以节约建设资金，提高建设资金的使用效益。基建项目全过程跟踪体现的是预防性和“免疫系统”功能，主要对工程建造过程的质量、造价进行事中控制。内审机构开展基建项目跟踪审计的广度与深度与内审机构介入的时间及人员配备有直接关系。下面结合工程建设程序简要介绍内部审计机构开展基建跟踪审计的思路及内容。

一、开工前跟踪审计

工程开工前，内审机构可对建设项目可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行审查与评价，对工程项目投资估算、资金筹措、施工设计、招投标及合同签署等内容进行审核，重点评价工程项目工作的内部流程设计、职责分工、内部控制是否完整、有效等。

（一）内部控制制度审计

基建规章制度越是健全完善，工作流程越是完整有效、岗位职责越是明确合理，工程质量控制、造价控制、进度控制越是有保障。内审机构首先要审查基建内控制度的健全完整性，以及审查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度为基建各部门充分发挥业务部门的管理作用提供保障。

（二）建设程序审计

建设程序是国家对建设项目的重要管理控制流程制度，是国家对建设项目管理的一项重要内容，严格执行国家基本建设领域的制度，保证建设行为的合法性，提高建设项目管理水平，为按期、保质完成项目做好基础保障工作。建设程序的合规合法也是国家审计及社会审计重要内容，内部审计是以服务工程为目的，也应该关注建设程序。建设程序审计重点包括以下内容：包括项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价报告、概算批复、建设用地批准、建设规划及施工许可、环保及消防批准、项目设计及设计图审核等文件是否齐全。

（三）对工程建设资金的审计

资金安全也是跟踪审计关注的重要内容之一，重点审查资金管理制度是否建立，资金使用、拨付的审批和监督机制是否完善，建设资金是否落实到位、是否合理、是否专户存储，是否能满足项目建设当年应完成工作量的需要。

（四）招投标审计

基建项目招投标管理情况是政府各管理部门关注的重点，也是确定工程造价是否合理的依据之一。为顺利通过最终工程造价决算审核，内审机构开展招投标审计可重点督促完善招投标管理体系、业务流程及管理流程等方面。

内审机构的审计内容主要包括审核招标方式是否合规，招标程序包括资格预审、招标方式、开标、评标等过程是否合法、合规；评标结果是否按项目隶属关系报各主管部门备案；是否在规定的期限内签订书面合同，合同中内容是否与投标书承诺内容一致，检查投标保证金的财务处理是否合规；招标机构是否具有相应资质；标底编制单位是否具有相应资质；检查投标保证金的财务处理是否合规等。

（五）合同审计

有效的合同管理可减少和消除企业管理和经营风险，内审机构可重点关注合同的签订、履行、变更、终止过程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通过以下几个方面实现制度与流程的审查：合同的主要条款是否与招标文件、中标条件相符；合同的执行及变更情况；合同管理情况的审计主要审计管理制度、管理台账、管理机构是否完善。

二、施工过程中跟踪审计

为实现对工程质量、工程造价、工程进度管理的有效监督与控制，内审机构在施工过程中对工程质量、工程造价进行审核能起到控制与促进工程管理的作用。

（一）造价控制审计

工程造价主要由合同、设计变更及现场签证等决定，施工阶段造价控制审计的工作重点是审查合同执行情况及工程中间量变更的管理及控制流程是否有效。内审机构主要对工程施工过程中的工程进度款拨付、材料价款及其现场变更签证等内容进行监督控制。

1.工程进度款拨付的审查。在跟踪审计过程中，首先审查工程进度款拨付的工作流程是否有效，是否能达到施工单位、监理单位及建设单位逐级制衡、控制造价的目标。

2.材料价款审查。材料价格确定要根据合同条款进行区分。材料若为建设方自行购买，则要对材料购买各环节内部控制的严密性进行审查。如果合同为统包价，材料价格跟踪审计主要以材料选择是否与合同承诺一致予以确定。

3.变更签证的确定。设计变更及现场签证对于工程造价的控制起到重要作用。首先，内审机构要审查是否有明确的设计变更及现场签证流程。其次，审查根据变更的提出方是否有相应的控制流程，同时，审查控制流程中工程现场监督和工程量的核实工作有控制环节及控制措施。变更签证单的内容决定了签证流程的不同，只有发挥监理、造价咨询机构监督、鉴证职能才能从源头上控制工程造价。

（二）工程质量管理、进度管理审计

工程质量审计是跟踪审计最重要的环节，是“免疫系统”功能最好的诠释。首先审查工程质量管理是否完善，参建方有否有控制质量的有效措施，管理流程是否健全有效。内审部门主要审查工程管理质量控制、进度控制环节内控制度的建立与执行情况；审核质量控制措施、进度控制措施是否真实有效，重点审查和评价设备材料验收是否合格、中间环节验收、隐蔽工程验收的质量控制措施落实是否有效。

三、工程竣工后跟踪审计

工程竣工验收后，此阶段内审机构要严把审核质量控制关，重点关注工程造价咨询公司是否有效履行职责。审计首先要查看工程结算流程是否合理有效，就争议费用是否存在有效的沟通机制，其次要对施工方提请竣工结算资料的完整性、真实性进行审查。

完整的变更管理流程范文第2篇

关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

1　引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2　大型建设项目的合同管理流程简介

2．1　大型建设项目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。

大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2　大型建设项目合同管理流程的特点

管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1　目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2　必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3　多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4　层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3　大型建设项目合同管理流程的构建步骤

为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：

(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；

(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；

(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4　大型建设项目合同管理流程的控制

大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5　合同管理流程的界面分析与管理

界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：

(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提供产品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。

(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。

(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。

因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3　大型建设项目合同管理流程的设计与实现

3．1　背景分析

某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2　本项目合同流程管理的目标分析

本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：

(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；

(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；

(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；

(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。

本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。

按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。

合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3　合同管理综合流程图

根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4　主要的功能模块的分析

3．4．1　合同签约管理模块

本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：

(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；

(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；

(3)实现合同文本电子文档的挂接；

(4)实现对合同模板的增、删、改；

(5)实现对因招标项目的信息查询；

(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。

合同签约管理流程。

3．4．2　合同进程管理

合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理

该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现进度计划、完成情况的调用；

(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；

(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理

该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现质量信息的调用； (2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：

(3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理

该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实行计量信息的调用：

(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；

(3)能够对完成项目进行费用分摊；

(4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理

该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现调用支付信息；

(2)实现对中间支付信息的查询；

(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；

(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3　合同变更

主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；

(2)对各标段合同变更单的查询：

(3)对各类变更进行量价分析；

(4)对合同变更审核过程进行查询；

(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。

3．4．4　合同索赔

该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。

合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5　合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算

合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5　接口

合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。

在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

完整的变更管理流程范文第3篇

【关键词】信息化项目;信息系统;项目整体管理

在当代企业中，越来越多的战略目标是通过项目这一形式来实现的。在信息化与工业化两化融合的浪潮下，信息化建设与项目建设的结合也越来越紧密。在信息化项目的建设过程中，对于大型项目的管理尤为重要，是项目建设所必须的。大型及复杂项目，一般有如下几个特征：项目周期较长、项目规模较大、目标构成复杂、项目团队构成复杂等[1]。在大型复杂的项目中，项目的整体管理尤为重要，本文从间接管理、分级管理、分工管理的角度，对大型项目的整体管理进行了研究和分析，论述了项目整体管理中的项目启动、编写初步范围说明书、制定整体管理计划、指导和管理项目执行、监督和管理项目、整体变更管理和项目收尾等在项目建设中的作用。

1.项目章程

项目合同签订后，需要根据合同和项目工作说明书SOW撰写项目章程，建立项目型管理组织，授权相关管理人员为高级项目经理，规定了该项目的主要建设目标和费用，为项目配备了管理经验丰富的子项目经理和技术水平较高的骨干人员。在此过程中，项目的授权是十分重要的内容，在实践中，很多项目因为没有清晰的授权，在建设过程中多头管理，多人负责事实上成为了无人负责，管理混乱最终将导致项目失败。

2.编制初步的范围说明书

高级项目经理依据项目章程获取授权后，需着手编写初步的项目范围说明书。管理团队需分析项目章程和工作说明书，结合团队的项目管理经验，对项目的建设目标、可交付物、验收标准、初步的项目里程碑，初步的风险，成本的概算等进行描述，形成初步的范围说明书。很多建设项目往往对项目范围说明书不够重视，没有形成书面的统一意见，很多管理人员依据自己想当然的目标进行建设，项目的建设目标和范围不明确，需求方经常根据临时的想法变更目标，范围不断蔓延，导致项目的无法达到验收目标，很多项目久拖不决，最终无法完成。在该项目中，管理团队对范围说明书非常重视，根据项目的目标和可交付物，将项目分为大屏幕集中显示子系统，数字化视频监控平台子系统、调度管理软件集成开发、服务器及存储设备安装调试及信息机房建设5个子项目，并逐一注明了各部分建设需要达到的验收标准。

3.制定项目整体管理计划

对于大项目管理，项目的过程计划是必须优先考虑的。在完成项目初步的范围说明书后，项目管理团队需在组织原有项目管理流程和模板的基础上，编制项目的整体管理计划，指导各子项目经历生成了子项目的范围管理、质量管理、进度管理、成本管理、人力资源管理等管理子计划。因为通常大型复杂项目周期较长，可交付物和干系人较多，系统较复杂，为保障项目顺利执行，需重点加强项目的配置管理，为项目设立专门的配置管理员，建立配置的版本规则和管理流程。大型项目的管理流程除了需遵循组织管理的管理规定外，还可以根据大型项目的实际情况和特点建立专用于此项目的流程，提高项目管理的效率和质量。实践证明，为项目管理建立配置和管理流程所花费的人力成本，远远低于因项目管理不当造成返工、窝工、交流障碍等项目建设的损失。

4.指导和管理项目的执行

有了好的计划并不意味着项目能够自动成功，因此对管理的执行就成为管理关注的焦点。在项目的推进过程中，各子项目经理需严格按照管理计划进行日常的项目管理，确保项目整体有序高效推进。例如，大屏幕显示系统子项目经理，应按照该子项目的进度计划，安排设备招标采购、预埋管道、预敷线缆、到货验货、拼接组合、系统调试、烤机运行等工作，确保了该子系统的按时完成。

5.监督和控制项目工作

项目推进除了需要日常的工作管理之外，还离不开对项目绩效的监督和控制。项目管理团队需对项目工作进行了系统的监督和控制。按照管理计划，每周举行项目绩效报告会，对项目的进度、成本等进行挣值分析，对项目的范围、质量等对比管理基线查找偏差，发现问题。实践证明，如果未能及时发现，各个步骤的偏差累积，最终会导致较为严重的后果，造成的损失远大于监督控制所花费的开销，项目的监督和控制对预防错误的蔓延具有良好的效果。

6.变更的管理

项目建设并不都是一切按照计划进行的，对于工期较长的项目更是如此。因此建立一套严格的项目变更管理流程是十分的必要。在项目中，管理团队需建立变更提交、初审、CCB决策、变更执行、变更验证和变更记录等管理过程。因为相关项目投资大，变更影响较大，因此CCB通常由乙方和甲方领导组成，对项目中的变更进行审核。项目管理人员需根据变更决议和变更记录，修改建设计划并积极执行。良好的变更管理是应对项目建设过程中各种变化的有效措施，严格控制的变更管理是控制项目在有限范围内完成的有力保障。

7.项目收尾

设备安装到位、软件开发完毕并不意味着项目的结束。项目管理团队在项目收尾阶段需重点进行项目的合同收尾和管理收尾工作。项目收尾标志着项目建设的完成，项目收尾的各项文档和总结时十分重要的，良好的收尾管理，是项目能够顺利验收的有效保证;全面的总结，是提高管理和技术能力的有效手段。项目管理团队需申请甲方按照合同要求对项目进行验收，对项目的开发文档、管理文档和产品文档进行归档检查，向甲方移交合同规定的资料。之后需组织全体项目成员召开项目总结会，总结在项目中的经验、不足和应对措施，更新相关组织过程资产，对项目和人员的绩效进行评估和总结。

8.结束语

综上所述，对于大型复杂信息化项目，项目的整体管理是非常必要的。只有严格规范化、标准化的整体管理措施，才能保证信息化项目的有效实施。推进信息化项目建设的科学管理势在必行。

参考文献

完整的变更管理流程范文第4篇

Abstract： The traditional cost engineering measurement efficiency is low， the accuracy is bad， and the cost data information communication is not easy to share. During the construction process， the design change treatment is slow， and the real-time monitoring of the project cost is missing. The application of BIM technology in the project cost calculation can effectively improve the efficiency of the work， improve the drawbacks of the traditional methods. Through the integration of three-dimensional BIM model breakthrough and project time （4D） and cost （5D）， iTWO can expand the application of BIM technology in the entire construction area. In this paper， from the practical application of engineering software measurement， combined with the use of one track engineering， the advantages of BIM technology in the project measurement management are summed up and the development trend of the technology is discussed.

关键词： 工程造价算量；BIM 技术；iTWO；发展趋势

Key words： engineering cost calculation；BIM technology；iTWO；development trend

中图分类号：TU17 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）23-0001-05

0 引言

工程造价算量软件在我国的发展已有十几年，已在招投标阶段施工图预算和工程结算中对量编制中广泛应用，可以有效降低工程量清单编制的难度，提高工程量的精确性。在建设工程结算与决算过程中，运用造价算量软件计算工程量并对量，给承发包双方带来便利，能够降低对工程量确认的不确定性。另外，软件在工程量计算误差防范方面，能够有效降低L险。

BIM技术普及的广泛性，让传统的建模技术迎来一定的挑战，同时，也推动工程算量实现更大突破。BIM工作组依据iTWO建模规则对三维模型搭建，BIM辅助造价组进行三维模型BIM技术普及的广泛性，让传统的建模技术迎来一定的挑战，同时，也推动工程算量实现更大突破。BIM工作组依据iTWO建模规则对三维模型搭建，BIM辅助造价组进行三维模型算量，最终实现BIM工程量清单，主要被应用于工程施工图设计阶段、施工阶段。BIM技术的运用，大大提高生产效率，逐步实现精细化管理，有效降低生产与管理成本，提高工程整体经济效益。

1 BIM技术内涵

所谓BIM（Building Information Modeling，建筑信息模型）是以三维数字技术为基础，集成了建筑工程项目各种相关信息的工程数据模型，是对该工程项目相关信息详尽的数字化表达。简而言之，是利用数字模型对工程进行设计、施工以及监督的过程。BIM技术的可视化、仿真化、优化性及可协调性等特性，促使工程施工打破传统模式，有效提高工作效率。

iTWO为一套将设计阶段的模型无丢失的转移到施工管理阶段的施工模型，再将施工模型转交给成本进行三维模型算量、三维模型计价、动态分包招标、评标、三维模型施工计划的一整套管理系统。系统以成本为主线进行运转，其中模型与清单进行关联，清单与进度进行关联，从而形成一个5D的动态管理思路，支持虚拟的计划体系、控制体系、实际支出体系的多费用管理模型。通过对国内外其他一系列类似平台的对比分析，总结分析这iTWO系统具有以下优点：

iTWO系统能够一个模型、一组信息多次利用，有效解决设计模型施工无法应用的弊端；设计阶段模型信息实现无缝、无损导入系统平台，进行算量、组价、挂接进度；系统自带强大的数据库功能，包含成本定额、材料价格、组价信息等，能够直接将相应的企业对应信息导入系统，为成本控制提供强大的数据支持；系统整体的核心在于成本与造价，对成本的动态控制非常到位，内部各类数据勾稽、报表功能非常强大；系统整体架构有效解决之前需要借助第三方软件的弊端，最大化集成了项目施工建造中所需要的各类功能，如集成分包、投标回标的模块等。

2 BIM 技术在工程算量中应用管理的价值

2.1 解决工程造价管理分散的弊端

运用BIM技术，可使造价管理工作更加动态化、精细化、实时性，有效解决传统工程造价管理中信息共享或协同问题，加强施工单位对工程项目成本的控制，使建筑市场更加透明化。

2.2 控制设计变更

在建设工程的运行过程中，对于时常发生的设计变更问题，传统的解决方法，是依据手工在施工计划上确定变更位置。通过这样方式的计算，不仅造成计算花费时间长，计算量庞大，对工程掌控的难度也较大，影响整体施工工程的进度。运用BIM技术实施计算与调整，能最大限度地缩减计算r间，新技术的运用，可以有效提高计算效率，最终实现计算结果的可靠性与正确性。新技术经过模型的组建，科学分配需要计算与调整事项，加强对工程数据的控制，以保证施工的进度与质量，确保工程目标的实现。

2.3 提高工程量计算的准确度及效率

以BIM为基础研发的工程造价算量软件，融入国家相关规范及计算标准，通过BIM工作组的三维模型搭建，利用iTWO辅助造价组的三维模型算量，工程量计算的正确性明显高于传统算法，其计算结果自动生成电子文档，相关工作员可以信息交换、共享、传递及存档。另外，模型可根据相关专业要求进行调整，避免重复建模、重复录入数据，增加专业间的配合度与融入度，有效提高工程造价管理工作效率。

2.4 科学安排工程资源计划管理水平

建筑工程管理涉及因素较多，管理相对复杂，倘若缺乏合理的科学规划，极易发生工期拖延等问题，以至于降低整个施工工程质量。将 BIM 技术运用于工程建设中，增加时间、成本两方面维度，使工程连接更加紧密配合。BIM的3D模型向5D建筑模型转化，实现模型的实时动态监控，能够优化资金、人员、材料及机械设备等资源地合理配置。通过5D建筑模型的运用，工程造价管理人员可在任意时间段查看项目的施工信息，同时可以核算出这一时期的工程造价，以增加派工及资金计划制定的准确性，分析出该工作量所需要的各项成本，继而对整个施工工程的进度与时间等进行科学分配，有效实现工程造价管理的精细化，促进施工工程的顺利完成。

3 BIM技术结合工程造价软件在实际工程中的应用

本工程为某轨道一期工程，为顺利完成该轨道工程的BIM辅助造价管理工作，达到提高造价运算效率、成果精确度、变更可视化、针对本项目实际情况及业主方要求，依据实际工程案例介绍iTWO对BIM辅助造价应用的管理。整体工作流程如图1所示。

3.1 施工图设计阶段

3.1.1 工程量精算及对比管理

①项目施工图设计完成后，应重新计算各车站及区间的工程量，与招标阶段的工程量清单进行对比，并由各标段的施工单位进行确认。以该阶段计算、确认后的清单工程量作为后续进度付款及竣工结算的基础。

管理流程如图2所示。

1）资料接受及反馈。

施工图设计完成且经详审后，业主（规划设计部）将设计图纸上传至协同管理――设计管理平台，BIM工作组及iTWO辅助造价组通过平台接收图纸开展相关工作；施工图模型完成后，由BIM工作组上传至协同管理――设计管理平台。iTWO辅助造价组通过平台接收模型开展相关工作；iTWO辅助造价组完成工程量精算后，将成果文件上传至协同管理――造价B/S――工程量精算，供业主方（合同造价部）审核、调用；对于涉及商务内容的相关资料，如工程量清单、控制价、投标文件、招标文件、施工合同等资料，业主视情况平台下提供给iTWO辅助造价组。

2）模型搭建。

BIM工作组在BIM总包的管理下，依据经详审的施工图、iTWO建模标准进行模型搭建。BIM总包单位负责各成员的模型审查及验收。

3）iTWO工程量精算。

iTWO辅助造价组依据施工图、工程量清单及模型组提供的三维模型进行工程量精算，最后生成《BIM工程量对比分析表》，经iTWO辅助造价组内部审核后提供给业主。

4）施工图工程量确认。

业主方依据造价咨询公司提供的施工图工程量、iTWO辅助造价组提供的BIM工程量进行对比，按确定后的工程量与施工单位进行确认。对于施工图与招标图对比出现增加或减少部分内容情况时，势必会引起工程量清单的增项或减项。针对此情况，业主可组织造价咨询公司、iTWO辅助造价组共同完成变更工程量清单的量、价计算工作。

②iTWO辅助造价组以Revit模型、Tekla模型作为算量基础，依靠iTWO三维模型算量（提量）功能进行工程量精算，并与工程量清单关联，形成工程量对比。

详细操作流程如图3所示。

3.1.2 项目现金流分析

①在施工图设计模型完成后，依据施工图设计模型、已标价工程量清单、施工进度计划进行项目现金流分析，结合施工合同约定付款周期，分析项目在施工过程中不同阶段的现金流需求情况。便于业主方提前准备项目资金或提前向财政部门申请项目建设资金。

管理流程如图4所示。

资料接受及反馈：

1）监理单位在协同――施工管理平台上传经审核确认的工程施工进度计划；iTWO辅助造价组在协同――施工管理平台下载对应施工进度计划开展相应工作。

2）iTWO辅助造价组完成动态成本分析后，将成果文件上传至协同管理――造价B/S――动态成本，供业主方（合同造价部）审核、调用。

3）资料接受及反馈流程同“3.1.1工程量精算及对比服务”。

②为达到在项目建设前期，依据项目整体进度计划或标段计划测算项目现金流的目的，辅助造价组负责提供本项目包含进度、成本的5D模拟。即各标段通过录入经审批的项目进度计划文件（Project格式），将计划子项与工程量清单子目及模型构建分别关联，最终实现项目成本曲线，为项目的前期融资、现金流分析等提供参考。

操作流程如图5所示。

3.2 施工阶段

3.2.1 变更、签证管理服务

①为使项目实施过程中的变更、签证可视化、直观化，且便于验工计价或竣工结算阶段直接调用，辅助造价组负责提供本项目变更、签证辅助造价管理。即甲方提供设计变更确认单，辅助造价组依据变更确认单及变更模型计算变更工程量，同时将变更确认单存储于系统外部文档中。

变更管理流程如图6

所示。

1）资料接受及反馈。

a）施工D设计完成且经详审后，业主（规划设计部）将设计变更确认文件、设计变更图纸上传至协同管理――设计管理平台，BIM工作组及iTWO辅助造价组通过平台接收变更确认文件、变更图纸开展相关工作。

b）变更模型完成后，由BIM工作组上传至协同管理――设计管理平台。iTWO辅助造价组通过平台接收模型开展相关工作。

c）iTWO辅助造价组完成变更工程量精算后，将成果文件上传至协同管理――造价B/S――变更管理，供业主方（合同造价部）审核、调用。

2）模型搭建。

BIM工作组在BIM总包的管理下，依据设计变更图、iTWO建模标准进行模型搭建。BIM总包单位负责各成员的变更模型审查及验收。

3）iTWO工程量精算

iTWO辅助造价组依据设计变更图、工程量清单及模型组提供的变更模型进行工程量精算，最后生成《设计变更BIM工程量对比分析表》，经iTWO辅助造价组内部审核后提供给业主。

4）设计变更工程量确认。

业主方依据造价咨询公司提供的设计变更工程量、iTWO辅助造价组提供的BIM工程量进行对比，按确定后的工程量与施工单位进行确认。若发生设计变更，势必会引起工程量清单的增项或减项。针对此情况，业主可组织造价咨询公司、iTWO辅助造价组共同完成变更工程量清单的量、价计算工作。

5）现场工程签证由监理单位上传至协同――施工管理平台。

现场签证不涉及BIM辅助算量，但需将现场签证文件同设计变更文件一同存储于iTWO系统，便于验工计价及竣工结算阶段使用。

②辅助造价组依据变更后的模型计算变更工程量，生成变更工程量清单及设计变更分析表。同时将变更资料储存于数据库中，便于验工计价或竣工结算阶段直接调用。

详细操作流程如图7所示。

3.2.2 验工计价管理

①为提高项目进度工程量、结算工程量审核的精确性、客观性并避免重复计量，辅助造价组负责提供本项目验工计价辅助管理。

管理流程如图8所示。

1）资料接受及反馈。

a）依据合同约定验工计价周期，监理单位将审核确认的实际施工进度、确认完工工程量相关文件（建设管理部审核确认）上转至协同管理――造价B/S端――验工计价，资料包括确认文件扫描件、电子版文档。

b）iTWO辅助造价组通过协同管理――造价B/S端――验工计价下载相关资料进行验工计价工程量审核。

c）验工计价工程量审核完成后，将成果文件上传至协同管理――造价B/S端――验工计价，供业主方（合同造价部）审核、调用。

2）施工图工程量确认。

业主方（合同造价部）依据造价咨询公司提供的验工计价审核成果、iTWO辅助造价组提供的工程量审核成果进行对比，按确定后的审核工程量下达最终的验工计价审核成果。

②辅助造价组通过合同付款节点、工程形象进度、变更签证情况的完成情况进行进度结算管理。通过竣工资料、竣工模型，完成结算工程量清单编制，把过程中发生的变更工程量清单、现场签证、进度付款等与合同工程量清单进行汇总，协助完成项目竣工结算审核。

详细流程如图9所示。

3.2.3 竣工结算审核管理

①辅助造价组依据合同造价部提供的竣工结算资料（建设管理部审核并签署意见的竣工结算资料及结算签收单）开展结算审核工作。

管理流程如图10所示。

1）资料接受及反馈。

a）对于涉及到的竣工图纸上传、竣工模型上传参照“3.1.1工程量精算及对比服务”对应流程。

b）对于涉及竣工结算进度、完工工程量的上传参照“3.2.2验工计价管理服务”对应流程。

c）iTWO辅助造价组完成竣工结算审核后，将成果文件上传至协同管理――造价B/S端――竣工结算，供业主方（合同造价部）审核、调用。

2）竣工结算确认。

业主方（合同造价部）依据造价咨询公司提供的验工计价审核成果、iTWO辅助造价组提供的工程量审核成果进行对比，按确定后的审核工程量下达最终的验工计价审核成果。

②辅助造价组依据工程量精算工作成果、变更签证工作成果、验工计价工作成果完成竣工结算审核。操作流程依据验工计价模块每期完成的进度付款，软件自动汇总，生成最后一期付款。

4 基于BIM 技术在工程造价算量中的发展趋势

4.1 BIM 技术运用逐步广泛

从传统方式的CAD制作过渡为以 BIM 技术为关键的5D建筑BIM，是我国建筑行业中运用的重要发展趋势，也促进建设工程的进步与发展。利用BIM技术实现工程算量，借助计算机进行计算与分析，不仅可以减少计算时间与工作精力，还能将其用在能动性更高的工作中，如工程造价BIM咨询、后期管理等。BIM 5D技术不仅是一种效率较高的使用工具，同时，在运用该技术的基础上，还能够对成本控制人员所构建的建筑模型，赋予其时间信息以及成本信息，转换其模型的属性，并对模型进行分析与计算。通过BIM技术的运用，在很大程度上提高了工程量计算的精确程度与可靠性，并为后续施工项目中的造价管理以及施工进度管理等提供有力的支持。

4.2 BIM 技术受到更多认可

BIM 技术已在全世界范围内得到普遍推广。在国内，该理念正逐步渗入到工程建设行业，发挥的作用越来越突出。伴随着我国经济的发展，信息技术的不断进步与创新，BIM技术也将在实施过程中不断提高，其自身与建筑行业或者其他行业的配合更加紧密。未来，社会对建筑的质量、效率以及环保程度等提出更严格的要求，BIM 技术在建筑工程的设计、成本管理以及住宅产业化等发挥不可替代的作用。因此，该技术将会有更加广阔的发展前景，运用技术更加熟练，在工程行业中的运用程度也逐渐深入，成为我国建筑行业发展重要的推动力量。

4.3 iTWO系统应用更加广泛

RIB iTWO建筑项目的生命周期（Construction Project Life-cycle），作槿球第一个数字与建筑模型系统结合的建筑管理软件，软件框架结构组成更加新颖化，集成算量模块、进度管理模块、造价管理模块等，超越传统的建筑造价软件，与BIM理论体系相吻合。该软件因集成了进度管理模块，依据工程施工进度，可自动生成建筑造价曲线图，给项目管理和造价全过程控制带来便利，可以有效实施进度管理。此外，通过造价曲线和比例支付工程款，建造成本和造价可进行实时掌控，解决成本与造价管理的混乱状态，还可以模拟施工，实时动态监控建筑“成长”过程。RIB的最大优势是将设计、建造、算量、造价与项目管理之间协作更加紧密，此模型还将投入在运管和设备管理。该软件真正实现高度集成、一模多用和全生命周期应用，最终提高建筑信息模型的完整性。

5 结束语

将 BIM 技术运用于工程建设中，不仅能够降低造价人员的工作强度，减少其工作量与计算量，还能够有效提高计算的精确度与客观性。随着我国建筑行业的发展，以及信息技术的不断创新，BIM 技术在我国建筑行业中的运用将更加广泛，发挥的作用也会越来越重要。

参考文献：

[1]曹祥军. BIM技术在工程造价算量软件中的应用[J].湖北科技学院学报，2014（09）：25-26.

[2]刘青华.BIM技术在建筑工程算量中的发展趋势及应用探索[J].四川水泥，2016（11）：238-239.

[3]叶术娟.BIM技术在建筑工程造价管理中的应用[J].中国高新技术企业，2015（28）：51-53.

[4]陈勇.5D BIM将对现行施工成本管理方式带来的影响[D].昆明理工大学，2015.

[5]于巧稚.改变传统建造业的iTWO思潮――虚拟建造与实体建造的结合[J].中国建设信息，2013（22）：41-43.

[6]张宏.BIM推进工程造价管理发展研究[D].北京建筑大学，2014.

完整的变更管理流程范文第5篇

【关键词】变更管理；汽车研发；应用

1前言

汽车研发周期长、内容多，需各部门互相配合来完成。在研发过程中，出现变更在所难免。变更的出现，会对汽车投入市场的过程造成阻碍，对汽车研发及生产厂家效益的提升十分不利。变更管理的意义在于对研发过程中，对容易产生的变更风险加以管理和控制，进而减少变更的发生造成的人力、物力以及财力方面的浪费，确保汽车可在最短时间内，顺利投入到市场当中。

2汽车研发变更管理概述

汽车从生产到投入市场中销售的过程，需要以研发为依靠，换句话说，汽车的研发，是汽车生产与销售的前提和关键［1］。受汽车行业特殊性的影响，汽车研发周期较长，一般为2－3年，缩短研发时间，是提高汽车生产与销售率的关键。在较长的研发周期中，汽车市场会不断发生变化，由于研发需以市场为导向，因此研发期间，变更较容易出现。变更一般以车型配置、整车性能等为主，加强变更管理，是有效应对上述问题的关键。导致变更问题出现的原因，与汽车本身、市场以及客户均存在联系:(1)从客户的角度看，随着市场的变化，其对汽车在造型以及颜色等方面的要求也在变化，变更发生的频率较高。(2)市场原因:技术水平的提升，使得人们对汽车性能的要求越来越高，在2－3年的研发期间，市场对汽车在配置等方面的要求可能有所改变，这是导致变更发生的主要原因。(3)汽车本身原因:汽车在研发与设计过程中，需不断对车辆的零件以及配置等方面的情况进行测试，发现存在的问题，并解决问题，以提高汽车性能。但大多数情况下，汽车研发中存在的问题很难被发现，如零件问题等，仅仅在试模后才能发现，这同样属于变更的一种。

3变更管理在汽车研发中的应用

变更管理在汽车研发中的应用，需从管理工具的选择以及管理流程的落实两个角度出发来实现:

3．1管理工具的应用

建立工程工作指令，使之成为变更管理工具，可使管理有效率得到提升［2］。工程工作指令(EngineeringWorkOrder)要求在汽车研发期间遭遇变更时，及时通过下达指令的方法，对工程工作加以调整，以确保研发结果能够与市场以及客户的需求相符合［3］。在汽车研发变更中，无论变更属何种类型，均需要在零件方面做出调整，因此零件变更便成为了变更管理中的重点，以其为例，如遭遇变更，应在采用工程工作指令这一变更工具的前提下，按照以下步骤，完成管理过程:(1)针对变更要求，盘点需变更的零件，并对其加以记录。(2)总结需变更的零件，从新零件的采购、质量控制等角度入手，将零件变更的信息报告给有关部门，使工程师能够根据报告的要求，真正实施变更。(3)管理者严格控制整个零件变更过程的落实情况，确保变更结果与工程工作指令的要求相符合。(4)变更完成之后，管理者需及时将信息反馈给有关人员，并关闭变更系统。

3．2管理流程的应用

变更管理在汽车研发中的应用，需根据以下管理流程来落实［4］:(1)变更确认:确认汽车研发过程中，所需变更的部分，并对其加以记录，将其输入到有关系统中，正式开始整个变更过程。(2)零件清理:零件的变更，是各项变更中的重点，因此，需将零件的清理，作为变更管理的首要环节。可通过召开专题会议的方法，综合有关专家及工程师的意见，列出需变更零件的清单，并将不再需要的零件，从研发过程中删除。(3)工程工作指令实施:采用工程工作指令的方法，将需要变更的部分，以清单的方式列出。(4)整理所需变更的零件，并对变更所需的成本进行核算，最终将核算结果整理成为核算清单。(5)变更管理者对核算清单进行审核，如发现有误，则需关闭此次变更，并重新调整变更方案。(6)如成本核算无误，则可将变更方案真正落实，将变更方法以数模图纸的方式体现，并列好相应清单。(7)根据设计好的数模图纸，变更零件模具。根据变更后的汽车研发方案对零件设计的要求，综合采取不同的施工工艺，完成零件的设计以及制造过程。(8)零件样件制作完成，将其应用到变更后的汽车研发方案中，判断是否能够满足变更要求。如不满足，则需更改零件设计图纸，并重新设计与制造零件。(9)如样件能够满足变更要求，则可关闭变更。

4注意事项

变更管理中，应注意以下问题:(1)变更管理必定会增加汽车研发成本，因此，应将避免变更作为汽车研发的首要任务。实践显示，零件的变更，一般都以新工艺、新材料等为主要方向，因此，汽车研发时，需尽可能的采用具有上述特点的零件进行设计，以确保在设计周期内，变更不会发生。(2)管理人员需对整个变更过程加以控制。变更过程十分复杂，环节众多，任何一个环节出现差错，都会对变更效率产生影响，进而延长汽车研发周期。管理人员需时刻关注每一个环节的落实情况，包括变更进展、各项清单的列出情况以及变更过程的实施情况等。一旦发现问题，需及时协调工程师等有关人员，共同解决，确保变更过程可顺利完成。(3)汽车研发之前，需做好市场调查工作，并预测市场的发展趋势。新技术以及新工艺的变更情况无法预测，但在车辆外形、车辆颜色等方面，则具有很大的预测可行性［5］。可通过市场调查的方法，对客户在上述方面的期望进行总结，以降低车辆在外形以及颜色等方面发生变更的几率。

5结语

综上，受研发周期长的特点的影响，汽车研发过程中，变更很容易发生。做好变更管理，可在一定程度上降低变更发生的几率，同时使已经确定的变更在短时间内完成，进而最大程度的缩短汽车研发周期，使之能够尽快投入到市场当中，避免对汽车研发与生产企业的经济效益造成影响。

参考文献:

［1］周伟，冀晨超，郑茂明．变更管理在汽车研发中的应用［J］．企业科技与发展，2016(08):59～61．

［2］刘跃，唐臣玉，戴超．浅析项目管理方法在汽车电子研发项目中的应用［J］．项目管理技术，2014(05):96～99．

［3］田力．PDM系统在汽车零配件研发管理中的应用［J］．CAD/CAM与制造业信息化，2013(09):23～25．

［4］张旭．知识管理在汽车行业中的应用———国内汽车行业研发能力提高的必经之路［J］．汽车工程师，2010(03):16～19．