简述运营战略的特点
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简述运营战略的特点范文第1篇
1.市场营销职能的核心是 ( )
A.市场交换 B.满足需求 C.提供商品 D.引导需求
2.拉美一体化联盟成立于 ，标志着替代了拉美自由贸易联盟 ( )
A.1956年 B.1960年 C.1978年 D.1980年
3.用来如实反映市场经营状况的一种市场研究，如了解企业的销售增长率，是 ( )
A.探索|生研究 B.描述性研究 C.因果性研究 D.预测性研究
4.运用全球化营销战略的关键在于 ( )
A.营销目标的转变 B.市场的全球化 C.经营哲学观念的转变 D.了解全球市场
5.产品的品质、品牌和商标、包装、式样等属于产品的层次中的 ( )
A.核心层 B.有形特征层 C.附加利益层 D.无形特征层
6.购买汽车，一般可获一年的免费保修服务，属于 ( )
A.单纯的有形产品 B.附带服务的有形产品
C.提供单纯的服务 D.主要提供服务、附带提供有形物品的产品
7.在技术创新阶段，企业的技术开发者对待技术转让的态度应该是， ( )
A.不宜转让技术 B.可以转让技术
C.不能转让技术 D.必须转让技术
8.由于服务贸易提供的是非实物形态的某种特殊使用价值，因而又被称为 ( )
A.无形贸易 B.有形贸易
C.实物贸易 D.技术贸易
第二部分非选择题
三、名词解释(本大题共3小题，每小题4分，共l2分)
26.补偿贸易
27.服务贸易总协定
28.跨国公司
四、简答题(本大题共4小题，每小题6分，共24分)
30.考核中间商的标准有哪些?
31.简述从企业本身的经营发展看我国企业发展跨国经营的必然性。
32.简述制定较高(或较低)的转移价格的作用。
五、案例分析题(本大题共8分)
33.“我们在中国市场的目标是，发展30个区域、2000家加盟店和14000名专业经纪人。到明年年底，预计我们会有250家一300家加盟店，在中国房地产公司的排名将提至为前三位。而后年21世纪不动产一定能成为中国的房地产组织”。这是日前比尔·亨特先生在接受记者采访时透露的最新消息。
随着房地产中介市场的发展、行业内竞争的加剧以及买方市场的逐步形成，顾客已经不满意将自己的需求托付给不负责的中介，而对中介服务提出了更高要求。这种情况下，一些中介公司不得不开始考虑从降低运营成本，提高服务质量以及依靠可信赖的大品牌来增强自身的市场竞争力以吸引顾客，中介经营模式面临着深刻的变革。
中国幅员辽阔，而且地区差异显着，采取两级授权的策略方式，即在中国总部拥有整个内地的授权，而由中国总部授权给当地的一家合格企业成立该区域的21世纪区域分部，行使行政管理及后台支持、培训、管理、监督的职能;再由该区域分部发展下面的加盟店从事具体的房地产中介业务，通过这种两级授权，真正使管理、经营本土化，从而根本上杜绝了外来品牌“水土不服”的通病。
比尔先生认为，这种体系对他们在中国市场上的业务发展起了非常迅速的作用。因为他们在挑选区域性的合作伙伴时，更加看中的是在当地的影响力，我们对合作伙伴的要求是要有良好的操作实力和能力，包括资金、管理、渠道，以及背景和方方面面社会资源的整合等。比如在选择南京的合作伙伴，就要求对南京的市场非常了解。对合作伙伴提供其使用他们的体系并给以相应的支持，这样就可以很快在当地市场发展起来。
比尔先生还认为中国房地产中介市场目前最需要解决的是，首先，必须严格执行执照颁布的法律规定，而且一定要关闭没有资质的公司，需要对这些中介公司的管理人员进行管理方面的培训，然后对经理人进行销售方面的培训，强化相应的激励体系。
阅读案例后请回答下列问题：(1)什么叫国际特许经营?(2)结合案例分析采取特许经营方式的好处。
六、计算题(本大题共8分)
34.宝珠产品是红地公司开发的产品，市场价格为20元/每件，需求为1000件。若其他条件不变，价格涨至25元时，需求量降为800元。问该产品的价格弹性是多少?为了增加利润，红地公司是否应该提价?
简述运营战略的特点范文第2篇
【论文摘要】本文主要采用例证分析的方法，简述国际和国内化妆品行业的现状，通过对欧莱雅的跨文化营销战略进行分析，发掘出欧莱雅集团通过对邓宁的国际生产折衷理论的运用，在现阶段将公司的全球化策略细延伸为跨文化战略，目的在于给我国的化妆品行业的发展做出三大启示:品牌跨文化，销售跨文化和研发跨文化。
随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化己成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。
一、世界化妆品市场概况
1993-2003年世界化妆品和美容品的总销售额为每年24%的速度增长，2002年全球美容化妆品销售总额是2000亿美元，其中美国占25，西欧占30，日本占15}，而包括中国在内的其它所有国家总共占30%的份额。美国《财富杂志》对全球日用化妆品行业进行排名，宝洁、吉利、欧莱雅、高露洁、雅诗兰黛、汉高、雅芳、资生堂、莱士集团、花王获得全球10大国际品牌。如图1所示，世界化妆品市场的分割图中，西欧的市场份额最大，中国未入前三名。
二、我国化妆品市场态势
(一)化妆品市场格局
1.市场产品普及率最高的为护发品
据统计，中国化妆品市场销售额平均以每年20%以上的速度增长，最高的年份达41%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，且具有相当大的发展潜力。2007年1-11月份化妆品累计实现零售128. 3亿元，同比增长24. 11%，其中护肤品累计实现50. 2亿元，占化妆品零售总额的39. 1%，彩妆品累计实现12. 2亿元，占化妆品零售总额的比重为9.5%; 2008-2009年1-11月我国化妆品制造企业销售总额达46529424千元，同比增长15. 01%:2009年中国化妆品市场规模超过1000亿元。
这些产品的主要目标对象直指白领阶层，其中主要的增长力量来自于护肤品和彩妆。六类主要化妆品之中，市场普及率最高的为护发品，美容类化妆品市场远未饱和，大部分人还是素面朝天，市场空间广阔。
2.品牌垄断愈演愈烈
目前，中国已成为亚洲第二大、世界第化妆品市场，行业品牌化竞争格局己经形成。在中国化妆品市场上，外资或合资企业所占的市场份额己接近80%;而国内化妆品生产只有通过中外合资，推出中低档产品才能迎合中国消费者的需求，中高端市场基本被外资、合资企业所占据，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅诗兰黛等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。
如图3所示，化妆品占有率前十名品牌分别是:美宝莲、羽西、玉兰油、雅芳、欧莱雅、高丝、大宝、安利、小护士、资生堂。其中，排名第一的美宝莲、第二的羽西、第五的欧莱雅、第九的小护士，均属于欧莱雅集团旗下品牌。和护肤品市场相类似，彩妆品市场也是进口、合资品牌占主导地位。
(二)化妆品市场发展趋势
2009年我国化妆品市场销售总额仍高达800亿元左右。这一历史性突破意味着中国的化妆品市场己经达到了一个市场迅速扩容的临界点，即将到来的更为激烈的市场竞争同时也会拉动消费需求，未来几年市场将会表现出鲜明的跳跃特征。预计市场跳跃将主要来自以下四方面:
第一，消费需求细分的深化与不断多元化，使得市场已有主流产品的销售空间将进一步扩容，形成整个市场新的发展空间;
第二，竞争加剧，促使企业把产品链的重心由以往集中度较高的类别转移到关注度较低的产品类别上来，如彩妆、运动用与旅游用产品等;
第三，消费主体多元化，以往比较边缘的消费群体如儿童、老人、男性等也将获得生产企业更多的关注。
第四，大众化市场发展态势愈加明显。
三、欧莱雅集团跨文化营销战略的形成与启示
(一)欧莱雅集团简介
欧莱雅集团是世界着名的化妆品生产厂商，创立于1909年。现在的各类化妆品畅销全世界，广受欢迎。除化妆品以外，该集团还经营高档的消费品，并从事制药和皮肤病研究。欧莱雅在中国的商务始于1966年设立在香港的经销处。事实上，该公司1933年就曾对广州、上海、北京等大城市进行过市场调查。旗下的主要有L’Oreal- Maybelline等十多个国际知名品牌。
(二)欧莱雅集团跨文化营销战略形成的理论背景
被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁(John Dunning)的折衷理论就是体现为这样优势的理论。邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资(FDI)的。
邓宁的理论道出了在企业跨国经营中存在一种潜在的优势:在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。
从经营学的角度讲，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境作出具体的分析与评估，从而作出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离(cultural distance)。这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍，但从上述的分析中可知不同文化背景下的跨文化优势也是十分明显的。正确全面分析和评价跨国经营的文化风险，根据公司特性发掘文化优势而作，是企业把握机遇，实现成功跨国经营的保证。欧莱雅在中国的成功经营堪称是实现跨文化优势的典范。两国之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而文化的互补性也潜隐着跨文化的巨大优势。可以说，有效分析利用跨文化优势，是欧莱雅集团全球化战略的一个重要组成部分。
(三)欧莱雅集团的跨文化营销战略的启示
欧莱雅公司历来把尊重个体差异，并以多样化的产品和品牌满足各类消费者的需求当做是自身的使命。每个消费者都有着独一无二的外表和身体特征，在年龄、肤质和发质类型上各有不同。文化的多样性同样多姿多彩。不同国家的消费者对美。对化妆品和个人护理品都有着不同的认知，且这一认知还将随时间不断发生变化。消费者对头发造型、护肤、彩妆和香水产品的个性化选择表达了个体的独特性
欧莱雅的跨文化营销战略中给我国化妆品行业带来的最为突出的启示为以下三点:品牌跨文化、销售跨文化和研发跨文化。
1.品牌跨文化
(1)占领中国市场
从欧莱雅进入中国市场的过程中，我们可以发现，欧莱雅的中国市场占领进入计划实际上是一个由多品牌管理战略和品牌当地化战略结合而成的“中国金字塔”。
金字塔第一层:收购美宝莲。1996年欧莱雅集团〔L’Oreal)以7. 58亿美元收购了市场占有率较低的美宝莲品牌后，将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约。从此海外市场的美宝莲商标后增加了“纽约”两个字，一些原先躺在美宝莲研发实验室里的成果，因此也迅速推向了市场。该举动宣告了科技创新将与彩妆权威更完美的溶合在一起。同年欧莱雅公司和苏州医学院合作成立了苏州欧莱雅有限公司，并且在苏州建立了第一家化妆品生产厂家，专门生产美宝莲(Maybelline)系列产品口这一时期的欧莱雅集团，显然对企业为什么出去投资了然于心。该集团发挥了美宝莲的无形资产的优势，为进军中国市场奠基。
金字塔第二层:引入巴黎欧莱雅。欧莱雅公司于1997年在上海创办了中国总代表处，负责在中国经销欧莱雅公司各类产品。两年后，欧莱雅充分利用了区位优势，在苏州建立第二家生产厂家，生产巴黎欧莱雅(L’ Oreal Paris)系列产品，以期扩大市场规模，实现利润最大化。显然，引入欧莱雅是邓宁的内部化优势的完整体现，欧莱雅集团将拥有的财产通过内部化转让到中国子公司，这样就比通过市场转让给局外人得到更多的利益。同时，该集团还将自身拥有特殊优势(peculiaradvantage)发挥得淋漓尽致，巴黎欧莱雅先进的生产技术、管理技能和产品特性、商标牌号，对中国市场造成了不小的冲击和影响。
金字塔第三层:收购羽西和小护士。2003年，欧莱雅中国收购了“小护士”品牌。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。欧莱雅的中国此举，是为了借助一个我国本土成熟低端品牌，完善其在中国竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。欧莱雅公司邀请了华裔电影明星巩俐作为其在大中华区的形象代表，力图全方位的将欧莱雅这个集团品牌本土化。紧随其后，欧莱雅集团又宣布已经和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。这一时期，欧莱雅集团利用品牌优势进行并购力图将品牌本土化的意图完全暴露在中国消费者眼前。欧莱雅收购小护士、羽西，是为了实现所有权优势中的商标权。通过对中国本土品牌的一系列并购，欧莱雅公司把所有权优势和区位优势很好的结合起来运用，不断扩大在华的市场投资，给企业带来更大的收入和发展前景。
2)占领世界市场
欧莱雅在美国先后收购了Softsheen和Carson两个针对非洲裔美国人的美发品牌，并讲这两个品牌合二为一，从而提高运营效率，他还提出为新的品牌加强研发的支持力度。为此，欧莱雅专门在芝加哥设立了研究中心，专门研究不同族裔发质特点。
除了占据美国非洲裔消费者的市场之外，欧莱雅集团的整合举措使得Softsheen·Carson品牌可以远征非洲大陆，甚至把目光锁定在了伦敦和巴黎等欧洲城市大规模的黑人社区。
如今欧莱雅旗下的十九个国际品牌中，除了巴黎欧莱雅，还包括了日本的植村秀，中国的羽西和小护士，意大利的阿玛尼香水，法国的薇姿和雅漾，美国的美宝莲和THE BODY SHOP等多个国家的知名品牌。
欧莱雅集团利用特殊优势和内部化优势的同时，也与当地某些生产要素投入相结合，即把投资企业的优势和当地的优势结合起来，以达到取得比单纯出口得到的更多的利益。这就是欧莱雅集团在跨国经营中为什么选择一些国家而不选择其他别的国家的解释原因。
2.销售跨文化
欧莱雅的营销战略中最为突出的一点就是药房专售和百货公司柜台出售相结合。化妆品入市一般会进商场、超市，很少考虑药房。而欧莱雅公司则换了一种思维，认为在化妆品上市时，可以采用迂回战术，通路选在药房，按保健品终端来操作，待取得一定赢利后，再延伸到超市、商场，这样更能扩大销售，创造佳绩。
欧莱雅旗下的品牌薇姿是世界上第一个进入药房销售的化妆品品牌。但只是药店一种营销渠道，显然不符合传统女性的消费主流市场的观念。于是欧莱雅集团将药妆品牌推向了百货专柜。通过一系列的分析调查，欧莱雅集团认为百货专柜定位对旗下的碧欧泉这个品牌更为合适。于是，开始着手强化碧欧泉在百货公司渠道的表现，用生活方式味更浓的形象，使之与倩碧和娇韵诗等竞争对手区分开来。
在美国，欧莱雅的团队正在尝试让销售渠道更加多元化，摆脱过于依赖百货商店的情况。据《金融时报》报道，欧莱雅过去在美国近80%的业务都依托于百货商店这类渠道。这样的举措也在全球很多地方展开。欧莱雅的产品正在积极进入专业化妆品连锁店销售，不但进入像了Lidl这样的折扣零售商。还强化了互联网销售这样的渠道，甚至开拓像家庭购物网(HomeShopping Network)这样的电视购物渠道。
3.研究跨文化
近年来，欧莱雅集团在公司的发展战略上，已将研发视为目前阶段优先级最高的工作。此外欧莱雅还倡导，除了科学家外，各个地区高级市场人员也会参与到产品的研发和创新中去，与科学家们共同合作，一同发掘最有趣的信息，捕获机会，而遍及全球的研发中心之间又可以共享知识。比如，亚洲的研究人员发现，一位亚洲女性在涂睫毛膏时，通常每只眼睛会涂60下，而欧洲的数据却显示，欧洲女性通常只会涂10下。这些巨大的差异，都会成为欧莱雅研发中心的科学家开发新产品的依据。
据悉，欧莱雅2008年的研发预算高达5. 8亿欧元，合8. 53亿美元，研发支出占了总销售额的3. 3%，例。这些预算不仅仅支持了位于法国的视为该行业内最高比发实验室，在该公司主要的业务地区，包括美国、日本、中国和巴西，都有相应的研发中心，共有3000多位科学家在这些研发中心工作。
四、总结:
当前，我国的化妆品市场有新的增长空间，但是却面临着外国品牌占领中国市场份额加大以及本土品牌被收购的趋势越来越明显的现状。这种情况出现的主要原因之一就是因为我国的化妆品企业大多品牌单一，所面向的消费群体也呈单一趋势。未能在掌握了本国消费者心理的同时，寻找国际化的比较优势。因此无论是国内还是国际的市场上竟争力都处于弱势。
简述运营战略的特点范文第3篇
关键词：三网合一；企业数据库；安全策略
中图分类号：TP315 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 14-0000-01
Enterprise Database Security Policies under the Tri-networks Integration Situation
Liu Yuan
(Wuhan Economic Development Investment Corporation,Wuhan430015,China)
Abstract:Triple play in the context of enterprise database security issues become increasingly prominent,the paper on enterprise database for triple-play situation,the security environment changes and analyze security threats,and the corresponding security policy.
Keywords:Tri-networks Integration;Enterprise database;Security policy
一、三网合一安全问题简述
三网合一也称为三网融合，我国最早是在2001年十五计划纲要中明确提出来的，而现在正在为阶段性的试点时期，并已经成为最热门的技术和热门话题之一。
通俗来说，三网融合就是在电信网、电视网和互联网技术趋于一致的发展趋势下，打破各自界限，在网络层面资源共享、业务层面互相渗透和逐步融合的一种新型的信息服务监管体系。而其权威的官方定义，来自2010年《关于印发国务院关于印发推进三网融合总体方案的通知》，三网融合：“是指电信网、广播电视网、互联网在向宽带通信网、数字电视网、下一代互联网演进过程中，其技术功能趋于一致，业务范围趋于相同，网络互联互通、资源共享，能为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务。”
三网合一的安全问题大体可以分为网络安全与信息内容安全两个层次：网络安全主要是解决网络系统的可用、稳定及可控，保证网络系统的正常可靠运行，防护恶意行为、保护合法用户，其威胁主要来自网络系统软硬件非正常状态、恶意攻击、安全漏洞等；信息内容安全主要是解决数据信息的完整、保密、真实和可控，防止信息内容泄露、窃取或篡改，其威胁主要来自隐私信息盗用、不良信息传播、知识产权保护等等。
三网合一安全问题的两个层次也是互相渗透互相影响的。对于企业数据库来说，在三网合一的形势下，其安全问题的重点主要是信息安全。
二、三网合一形势下企业数据库安全分析
（一）企业数据安全环境的变化。对于传统的移动通信和广播电视来说，其承载业务单一，参与的主体也较单纯，因此具有相对清晰的安全边界，其所要面临的安全问题也大多是自身领域内的问题。而在三网合一的形势下，高速互联网、移动网络和广播电视网络进行融合，各种业务都会混杂在一起。由于传统互联网络在物理和逻辑上并没有进行很好的隔离，使得三网融合的参与主体呈现复杂性，既包括网络运维人员，也包括社会大众，其安全特点呈现出明显的无网络边界的特征。
而且在三网合一的背景下，大多数企业也必会顺应科技的发展，在企业战略的选择上可能会倾向于多业务运营。充分利用三网合一的便捷，应用互动电视、网络接入、企业专线、IP语音等多种技术，为企业发展增添新的活力和途径。而企业的各项核心业务都会承载于其核心的数据库系统，一旦企业的数据库系统出现安全问题，后果不可想象。可以说，网络的开放性和无国界性，既给参与其中的企业提供了机遇，但也对其数据信息的安全管理提出了新的要求。
（二）企业数据库安全威胁。对于企业来说，尤其是一些大企业，其信息网络往往结构庞杂，业务应用也是多种多样。三网融合的背景下，企业的业务应用可能会涉及到业务审批系统、电子报文系统、企业管理系统、网络服务系统、企业数据库的后台管理系统、运营业务管理系统、宽带系统及软硬件系统等等。而这些系统的核心就是企业数据库。
对于企业管理系统的管理和操作人员来说，他们所面临的最大挑战就是怎样有效的管理和监控企业核心数据库系统，同时要面临如何规范企业员工的网络行为等一系列问题。而一旦在某方面出现漏洞，对于一些关键的应用保障机制，管理措施和管理手段跟不上的话，企业的数据库库可能会得不到有效、合理的运用，造成企业数据库系统效率低下、运维出现问题，甚至会引发一系列安全问题：一是对于企业核心数据库的非法操作。包括对企业数据库的登录、注销，以及对于数据库中的数据表的插入、修改、删除操作。二是对于数据库安全事件反映不及时。对于违反数据库安全策略的事件，做不到及时响应、追踪和取证。三是对于数据库异常事件不能预警和快速定位。四是企业网络异常。而对于这种异常的原因，管理人员却无法分析和判断。
三、三网合一形势下企业数据库安全策略
（一）网络层面的常规维护策略。三网合一的背景下，企业数据库不可避免会面对网络开放，网络系统的安全是企业数据库安全的第一道屏障。而企业数据库也会面临网络入侵的威胁，企业信息系统的机密性、完整性和可用性都会面临考验。因此，在网络层面的安全策略应该着重于以下几点：一是以防火墙技术作为企业数据库系统的第一道防线，包括数据包过滤器、和状态分析等，但因其只是用事先设定的规则来拦截信息流的进出，故此防火墙无法阻拦来自网络内部的非法操作；二是应用入侵检测技术，监控网络系统是否被入侵或滥用，包括网络签名、统计和数据完整性分析，但独立的入侵监测系统存在运作上的不足；三是可采用协作式入侵监测技术，组件见自动交换信息，可用于各种网络环境。
（二）数据库内部信息安全策略。企业数据库内部信息安全策略主要包括以下几点：一是加密数据库，这是企业数据库安全的关键手段，可以避免被绕过数据库安全机制而直接访问数据库，可不受密钥长度限制，但不能采用一般通用的加密技术，而必须针对企业数据库的特点，使用相应的加密方法和密钥管理方法；二是采用数据分级控制的策略，根据安全要求和数据重要程度定义密级，如公用级、秘密级、机密级、绝密级等，并对不同权限用户设置相应级别，使系统能够实现“信息流控制”，避免非法信息流动；三是当数据库遭到破坏时，要有可靠的数据库备份数据用以恢复，使系统快速恢复系统运行。严格的数据备份与恢复管理，是保障企业数据库系统安全的有效手段。备份可以分为硬件级和软件级，而其恢复可以通过磁盘镜像、备份文件和在线日志等方法。
四、结语
需要注意的是，三网合一对于企业数据库来说，从单体、独立防御走向整体联合防御已经是安全解决方案的大势所趋。企业必须要能够预见风险和问题，制定出适合自己数据库安全维护的具体策略。
参考文献：
简述运营战略的特点范文第4篇
内容摘要：企业文化是企业的一种资源。本文先是从战略管理的视角出发，简述了竞争优势内生论，从竞争优势内生论讨论了企业文化能够形成企业竞争优势的原因所在，最后提出了企业文化形成竞争优势的关键之处。
关键词：企业文化 竞争优势 内生论 核心竞争力
竞争优势的内生论
竞争优势的概念最早是英国经济学家张伯伦（E.Chamberlin）在1939年提出的，后来霍菲和申德尔（Hofer&Schendel）把它引入战略管理领域。霍菲和申德尔认为，竞争优势是组织通过其资源的调配而获得的相对其竞争对手的独特性市场位势。巴尼指出，当企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说该企业拥有竞争优势。波特认为，企业竞争优势是指企业在有效的“可竞争市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。
竞争优势内生论以企业的内部资源为根基，采用资源战略的原则使企业通过对异质的、不完全流动的资源的积累与配置来创造和保持竞争优势。以资源为基础的战略观可追溯到潘罗斯（Penrose）的贡献，他在其经典著作《公司成长理论》（The Theory of the Growth of the Firm）中认为，一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率，很大程度上取决于企业的内部特点。理查德•鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中也发现，最重要的超额利润源泉是企业内部资源的特殊性。1984年，伯格•沃纳菲尔特（Birger Wernerflet）《企业资源基础论》一文的发表，标志着企业理论进入一个新的发展阶段，即以资源为基础的竞争优势理论阶段。1995年，美国管理学者巴尼（Barney）在他之前提出的“企业资源是异质的”和“这些异质资源是不可流动的”两个假设的基础上，建立了新的分析框架，即企业要想获得并维持竞争优势，其资源必须具备价值性、稀缺性、不完全可模仿性和不完全可替代性等四个特性。
价值性。资源可以帮助企业抓住环境中的机遇，同时当环境中存在威胁时，资源可以帮助企业回避甚至抵消威胁，如果能做到上述情况，则这项资源对于企业来说具有了价值。资源的价值性是产生企业竞争优势的必要条件，但它无法确保竞争优势的持续性。
稀缺性。资源的稀缺性从侧面来理解，它强调了资源的稀有性，是少数企业特有的资源，如果一类资源为行业的大部分企业所有，则这种有价值的资源给本行业的大部分企业带来了利润，这样不能构成企业的竞争优势，而是竞争均势。
不完全可模仿性。它直接关于竞争对手能否通过购买或累计而获取的资源与能够产生竞争优势的目标资源具有同样特征的资源。当有价值和稀缺的资源具有不完全可模仿性的时候，才能使企业长期获得超额利润。
不完全可替代性。它主要取决于企业的竞争对手是否能获得另外的、并且同样可以使它们实施特定企业的成功战略的资源，这种资源与特定企业的资源构成了替代关系。资源的不完全可模仿性和不完全可替代性使企业竞争优势的可持续发展成为可能。
企业文化是能形成竞争优势的资源
国外学者倾向于把企业文化看成是企业在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。在企业文化众多的定义当中，最具有代表性的是Schein教授在组织文化与领导一书当中的定义。Schein认为，企业在适应外部环境和内部融合过程当中独创、发现和发展而来的思维方式。它包含了组织成员共同拥有的、更深层次的基本假设和信念。它们无意识地产生作用，并且用一种基本的“认为是理所当然的”方式来解释组织自身的目的和环境。这些假设和信念是通过学习获得的，是对团队在外部环境中的生存问题和内部融合问题的反应。因此，Schein将企业文化定义为：组织文化是由一些基本假设所构成的模式；这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境适应和内部融合问题的过程中所发现、创造和形成的。如果这个模式运行良好，可以认为是行之有效的，即成为新成员在认识、思考和和感受问题时必须掌握的正确方向。
根据我国的实际情况，结合以上对企业文化的解释和定义，以及国资委对企业文化的解释，笔者认为，国资委将企业文化定位为新资源，即企业文化是除了资金、人才、技术之外的第四种资源，是对各种定义、界定的提升。企业文化与资金、技术、人才一起组成企业的资源，在形成竞争优势上有着重要的作用。
（一）企业文化具有不完全替代性
企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。企业文化一般都要经过一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同，一个企业所形成的特定文化一定具有本企业的特色，对其它企业不一定实用。所以说企业文化具有不完全替代性。
（二）企业文化具有不易模仿性
企业文化作为企业在长期经营中所形成的一种战略资产，这种战略资产的开发具有相当的难度。一方面，从企业文化形成的时间上来讲，由于企业文化一旦形成，其具有一定的稳定性，仿制者要在较短的时间内获得成功是不可能的。另一方面，从企业所产生的经济效益上来看，对于拥有优秀文化的企业来说，其创造的产品一经问世便可能取得市场领先地位并获取丰厚的利润。而对于仿制者而言，即便仿制成功，新产品也很可能已进入饱和期，不得不面临价格劣势。因此，企业文化一旦形成，就难以被竞争对手模仿和复制，企业文化具有严格的企业独占性特征。
（三）企业文化具有不可交易性
任何产品都可以通过市场来进行交易，产生其价值。而文化作为企业固有的东西，它是不能通过市场进行交易的，企业文化作为一种企业资源具有不可交易性。一个企业的优秀文化，只能去借鉴和学习，不能相互交易。因此，在市场激烈的竞争中，谁能形成一种强有力的企业文化，谁就能抢占市场，获得持续发展的市场竞争优势。
企业文化能形成竞争优势的关键之处
（一）核心价值观修炼
企业文化是企业员工价值观的体现，是企业的经营理念。Deal和Kennedy指出，“强势文化几乎总是美国企业持续成功的驱动因素”。强势文化论认为，强势文化有助于保持企业目标的一致性，提高员工的工作积极性，并提供必要的组织和管理机制，因而有利于企业减少对官僚机制的依赖，提高企业的活力和变革能力。一个企业若有强势的企业文化，被员工认同的核心价值观，企业员工就会精神饱满、管理规范、生产紧张有序；反之若企业文化没有能够达成共识的核心价值观，企业员工便会无精打采、人浮于事。企业文化中所包含的核心价值观对改变员工的价值观有着重要的作用，正是因为优秀的企业文化才会激励员工努力工作，创造更多的经济效益。因此，企业文化一定要有强有力的核心价值观，对员工形成激励，进而提升效率，塑造核心竞争力，形成竞争优势。
（二）提升企业的凝聚力
凝聚力强的企业往往能创造出比技术创新、流程再造更高的效率。提升企业的凝聚力也是企业文化建设工作的一个重要组成部分。留住人是企业存在和发展的前提，留住人就要提高企业的凝聚力，建立团队式的企业文化，在企业内部形成良好的人际关系，良好的领导作风，良好的企业道德，良好的企业风气和企业精神，这样有利于促进生产经营活动，获得较好的效益，又以雄厚的物质基础来改善员工的物质和文化生活，形成一种良性循环，具有强大的凝聚力，并可以持久地维持下去，使企业具有更强的竞争优势。因此，提升企业的凝聚力也是企业文化形成竞争优势的一种路径。
（三）提升企业的学习创新能力
在知识经济时代，学习的速度和效率决定了一个组织竞争优势的大小。加强组织学习，培养学习型组织，提高组织学习能力，是许多企业获得竞争优势的重要途径。组织学习是指组织成员不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，是组织保持可持续生存及健康和谐发展的过程。学习型组织是指组织成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外部环境中，保持可持续生存和健康的和谐发展。显然，学习型的企业文化是现代企业在动态竞争环境中的基本要求，一个组织只有学习型组织的时候，才能保证创新的持续发生，才能具备快速应对市场变化的能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，才能形成竞争优势，也才能实现企业和相关利益者之间的共同利益。学习型组织是通过培养学习气氛，充分发挥企业成员的创造性思维而建立的一种有机的“高度柔性的”、“扁平的”、“符合人性的”、“能够持续发展的”组织形式，其核心是培养和提高组织学习能力。组织学习能力是指组织成员作为一个不断地获取知识、改善自身行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外环境中，使组织保持可持续生存和健康和谐发展的能力。
企业要发展和培养自身的学习能力，需要做到以下几点：首先，企业成员在知识增长的环境下改善和更新知识结构以获得竞争优势，只有养成终身学习的习惯，才能形成组织学习的良好氛围；其次，组成企业系统的所有成员通过过程学习和培训提高创新能力，促进组织效能的最优化；第三，制定鼓励学习和创新的制度，使创新成为企业成员的自觉行动和组织行为的准则；第四，构建合理的企业远景，实现企业文化和企业战略的融合，使企业团队形成向心力和凝聚力，能够在共同目标的指引下形成学习和知识创造的共享意识和自觉行动。
（四）提升企业的管理创新能力
管理创新是创造一种更新、更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程程序管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新的目的是激发社会再生产过程中的主体的积极性，通过各种生产要素进行重新组织全面实现主体目标而协同努力。现代的管理方式和模式已经发生了根本性的变革，提升科学管理水平是提高企业文化竞争力的重要途径。管理创新能力也是企业文化竞争优势的基础，其内容主要包括基础管理能力、流程再造能力、组织创新能力、企业信息化能力和资本运营能力。实施管理创新就是要按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统管理模式及其相应的管理方式，创造一种更新、更有效的资源整合方式，最终形成一套与市场经济相吻合的管理机制。企业通过企业文化这种资源形成核心竞争力，促进企业管理创新，从而保持企业可持续发展。
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简述运营战略的特点范文第5篇
内部财务控制是企业控制的基本手段，也是重要的手段，它能够控制企业的所有活动，涉及到企业活动的各个方面，包括企业的生产经营、投资等。对企业的内部财务控制进行仔细的研究，可以帮助企业在市场经济竞争激烈和风险环境越来越复杂的情况下，更好的管理财务，持续平稳的发展下去。价值创造相关理论在日益变得成熟和丰富，同时价值创造理论受到了大部分企业的持续关注，通过价值创造，有助于企业实现创造价值的最大化，对内部财务控制合理有效化。
一、价值创造含义的简述
价值创造在所有的商业活动中是一种最基本的经济行为，是所有产业、甚至是整个社会经济实现可持续发展的基础。从不同的角度分析，价值创造的含义也有所差别。一位学者认为，价值创造可以分为以下四种:第一种是对风险的规避，通过改善与利益相关者之间的关系，进而将风险避免在外。第二种是增加顾客价值，通过重新界定和扩展与当前所有消费者之间的关系，从而将产品的生命周期加倍或延长，最终增加顾客价值。第三种是长期价值创造，通过研发新的项目、开发新的产品，以及开拓新的市场和挖掘新的客户，来实现价值创造的长期性。第四种是短期价值创造，通过优化运营和内部生产、内部供应链的管理对现有产品的生产、运输和服务的改善，从而实现短期内的价值创造。另一位学者认为，所有企业都希望通过提供客户所需产品和良好的服务来为企业创造价值，但却不知具体该如何做才能创造价值。根据经济理论分析，任何一个单独的企业都是很难维持长久的边际利润的，因为一个企业战略的成功，会促使其他企业纷纷模仿，并提出更优惠的条件来与其竞争，争夺更多的客户和资源，所以一个企业是无法维持长时间的边际利益。企业要想能够维持长期发展并在竞争中生存下去，获取利益、增加企业收益，经济学理论为企业实现创造价值提出了三个方法，他们分别是抓住一纵即逝的机会、控制或拥有优势的资源和保持自身的优势地位。对价值创造的含义还有许多学者都提出了自己独到的见解，在这里，本文就不一一进行概述了。但是，综合所有学者对价值创造含义的理解和看法，本文认为价值创造就是指扣除了所有使用稀有资源的机会所需的成本后而产生的经济效益，而这种价值创造所具有的能力能把一个企业的资本生产力和经济效益直接反映出来，所以企业对价值创造的追求就是对企业效益的追求，对价值创造和价值最大化的追求，可以促使企业提高经营成果，逐渐形成持续发展、具有竞争力的优势。
二、价值创造具有的特点
(一)连续性特点。
企业追求的价值创造是一个连续的、动态的过程，是对价值制定的战略进行整合的结果。企业整体价值的增加，是价值创造连续性的特点通过企业的结构、制度以及对资源的优化与整合实现的。
(二)复合性特点。
企业价值创造的含义蕴含了许多重要的因素，包括经济价值、可持续发展、风险和现金流量等等，这些重要因素的隐含体现了价值创造的复合性特点。如果企业想要追求与实现价值创造，就必须对这些因素进行权衡与协调，尤其是对风险的考虑，如果企业只一味的、盲目的追求现金流量的最大化，就有可能导致折现率过高，降低企业自身的价值，甚至会导致企业破产。
(三)实在性特点。
价值创造的实在性特点是指企业价值真正的增加，企业实实在在创造的现金流量，而这些价值的增加是对企业所有的、各类的投资者而言。企业创造的现金流量发生的变化，说明了企业实际的、可以控制的价值也在变化。
(四)前瞻性特点。
企业现有的资本项目以及以任何方式进行投资的价值对于企业未来发展的时间、不确定性和现金流量是一个变化的函数，企业放眼未来的价值的创造和分配是价值创造所具有的前瞻性的特点。这种特点不仅能将当前有助于企业可持续发展的一切特征延续下去，而且还隐含了企业对未来发展控制的实力，控制的实力越强，那么企业实现价值创造的可能性就越大，对未来可持续性的发展就越有保障。
三、价值创造对企业内部财务控制的特点
价值创造视域下的企业内部财务控制与企业传统的内部财务控制相比，前者继承了后者的优点，改进了传统企业内部财务控制的不足之处，并将有利于企业实现价值创造的因素加入到企业总结出的管理方法中。传统的企业内部财务控制对资产的增值性和资产价值的动态性欠缺严重的考虑，且过度强调资产的安全性，导致了企业的财务人员严重的缺乏效益意识。而且员工的风险管理知识薄弱，几乎没有对风险管理的意识，大部分情况下都是抱着风险规避的态度，企业对财务的风险管理水平也非常的落后，这些不足的地方给企业埋下了众多难以想象的隐患。价值创造新时代的来临，使得在价值创造视域下的企业内部财务控制能与时代接轨，把创造价值的最大化目标进行强化，同时增强企业员工的经济效益意识，提升员工创造价值的能力。现代企业在市场经济的发展中，不仅要对企业财务报告的质量作出保证和提高，还要对企业整体价值的提升给予高度的关注和重视。价值创造在企业内部财务控制问题中的使用，使得价值创造的理念深深融入到了企业内部财务控制的核心当中，不但能有效减少传统企业内部财务控制所带来的问题，而且对企业财务控制的管理运用的也是先进的价值创造的管理方法。运用价值创造对企业内部财务控制进行管理，是企业在当代市场经济下的发展趋势。价值创造是企业财务控制管理中的基本问题，是企业财务控制发展的核心，也是企业内部财务控制的目标。所以，价值创造是企业内部财务控制的行为归属，而价值链是企业价值创造活动的具体表现形式。通过对企业内部财务的控制，不断对价值链进行改进和修正，提高企业的经济效益，增加企业的价值，对企业内部财务的控制是企业价值创造实现的有效途径。价值创造下的企业对内部财务的控制要求企业所有人员都参与其中，注重组织机构和对人才的培养，同时也注重对价值创造的风险管理。价值的创造必然要面临着一定的风险，如果企业经过仔细的考虑，能够主动去面对一些风险，抓住风险中存在的商机，那么便会大大增加企业创造价值的机会，进而为企业创造更多的经济效益，提升企业的整体价值以及在市场中的地位和竞争的优势。价值创造的理念已经随着人们对价值管理的深刻认识而深入到企业的内部，为企业内部财务的控制奠定基础。
四、总结
