小企业的股权激励方案
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小企业的股权激励方案范文第1篇
一、股权激励简介与其存在的意义
股权激励所指的是企业的所有者利用经营管理者在取得企业股权的方式，为企业高级管理人员与技术人员提供相应的经济权利，让其可以以股东的身份加入企业的决策中，分享企业利润及担负经营风险，从而让其尽职地为企业的长远发展服务。现代的企业理论与国外的实践经验表现出，股权激励针对企业完善管理结构与降低成本，无论是在提高管理效率，还是在强化企业凝聚力与市场竞争水平的提升，都具有比较良好的作用。一般企业股权激励的方式有股票期权、员工持股方案与管理层的收购等方式。而股权激励存在的意义主要有以下几个方面：首先，使股东与经营者的价值目标统一，让他们的利益保持相同；其次，让经营管理者注重企业的长期发展与经济效益的实现，从而有效防止经营管理者对于企业的发展不作为或不具备发展性远见；最后，?o论是对于稳固管理队伍，还是减少企业的管理成本，使企业经营管理者都能始终如一地保持工作热情，创造出更大的成绩，由此推动企业良性健康地发展。
现代中小企业股权激励的比例尽管不是很高，但随着企业的不断发展，企业的经营管理者已经注意到股权激励对企业发展的重要作用，并逐步通过运用股权激励的方式进行团队激励，让管理人员保持良好的状态为企业发展服务，同时获得经济利益与精神激励的双向满足。与此同时，影响企业股权激励的实施效果除了企业对股权激励较谨慎以外，还缺少准确的法律引导与参考股权激励的良好经验。中小企业在进行股权激励的过程中经常会面对法律、财务及管理方面的风险问题，如股权稀释风险、股权纠纷风险、股权激励不健全与具体操作不标准等风险。
三、中小企业有效实施股权激励的具体措施
第一，确定股权激励的目的与定位。股权激励的定位是保证企业发展的重要助力因素，中小企业不但需要综合本身的发展特征来构建适合企业发展的股权激励机制，还需要更深入地健全和完善相应的配套制度，并持续地提升规范化操作意识，如此才可以让企业的股权激励发挥出最大的功能效用。实行股权激励的真正目的是实现对企业高级管理人员与技术员工的激励和制约，在此基础之上，确保企业的可持续发展。在中小企业当中实行健全的股权激励制度，并实施与之相符的配套制度，不仅能有效地缓解企业当前发展中所面临的危急问题，同时还能优化企业结构，发挥出企业团队的巨大潜力。
第二，对股权激励目标的选取。首先，针对股权激励的目标，不但需要重视企业管理者的能力，还需要认可企业的未来发展和企业当前相符的股东，以及能和企业共同进步的人员；其次，企业股权激励的范围应该最大限度地设置在市场、管理及技术等一些企业的重点竞争力的改进上。在企业不断发展和壮大的过程中，符合以上两方面的人员起着关键性与决定性的作用，保持这部分人员管理的固定性，同时加大力度不断引进新的人才，可以确保企业的良性可持续发展。
第三，股权激励时间的选取。处于初创阶段的企业，其主要特点是缺少资金与人才，但在未来有可能会在业绩上有较大的突破，股权增值的空间也比较大，相比较来说，这一时期的股权激励对企业内员工来说更具吸引力。而处在成长发展阶段的企业，对于未来的发展空间是可以期待的，股权的增长空间很大，这一时期最需要有一个稳固的队伍来给予企业快速而持续性的发展，并且这一时期企业的利润重点主要用在了扩大再生产上，不适合大量企业资金的外流。与此同时，股权激励对于高级管理人员来说也是最有效的激励形式，在稳固队伍的同时还可以进行再生产行为，能够促进企业进入更深层的发展阶段。当企业进入成熟发展阶段，此时已有一定的利润基础，其发展也步入了较为稳定的时期，对外界的投资量逐步减少，所以对员工最有效的激励应该以现金薪酬的形式来加以实现。但对于进入衰退阶段的企业来说，企业利润开始发生下滑，未来股权的价值增长空间也会很小，员工更喜欢以现金形式进行短期激励。
第四，股权激励方式。我国现代中小企业大部分都处于未上市阶段，所以比较适合使用的方法是股票期权方式。股票期权所指的是还未上市的股份企业当中，参照固定的契约条件，在企业经营管理者所指定的期限范围内，为企业骨干与高级管理人员提供一定数量的，并按依据约定好的价格购买进来的企业普通股的权利。在有限责任类的公司当中，实行股票期权激励首先要把企业所有权分成若干个虚拟的股份，之后参照指定契约，将企业经营所指定期限内依据约定好的价格所买入的适量企业虚拟股权进行有效分配。
第五，实行股权激励过程中对相关配套政策的运用。股权激励是企业在经营管理过程中一个比较重要的组成内容，但它并不完全等同于企业的管理制度，还需要借助一系列的企业管理制度与绩效考核管理体系来给予支持。股权激励制度和企业的经营结构以及企业的管理方针、绩效考核制度等进行相互配合使用，是一项非常系统而复杂的工程，需要企业参照自己的具体经营状况不断进行完善，而且还要在不断提高系统化与规范化经营的意识方面，充分发挥中小企业内的股权激励制度作用。在此过程中，中小企业也应该高度重视对于各层级管理人员的股权激励政策实施，并与相关激励办法进行有效搭配，确保企业的激励效果得到最充分、最有效的发挥，无论是精神激励，还是目标激励，都能对股权激励起到辅作用，并能相得益彰，发挥组合激励更大的效能作用。
四、结语
我国中小企业如果想要在激烈的市场竞争中更富活力与生机，更具发展潜力与规模性，一定要有效发挥企业经营管理者的主导作用，运用科学合理的激励制度强化管理，充分调动企业员工的工作积极性与工作热情。同时，中小企业应结合企业发展的实际情况，主动构建股权激励的相关制度，运用科学、系统的设计进行股权激励的定位设计，这样不仅能激发企业员工的工作热情，还能保证业绩的稳步提升，确保企业可以持续、良性、稳定地发展。
小企业的股权激励方案范文第2篇
关键词：上市公司；股权激励；激励效应
一、前言
2006年1月《上市公司股权激励管理办法（试行）》正式出台，办法允许已完成股权分置改革的上市公司实施股权激励，将管理层股权激励的操作具体化。作为一种长期激励制度安排，股权激励的作用最终要落实到公司业绩增长上。因此，我们就有必要对股权激励对公司业绩的作用进行研究。
二、我国股权激励的发展历程
（1）股权激励的引入。1999年随着网络科技股赴美上市，由于按照国际惯例股票期权计划需要写进招股说明书，股权激励被正式引入我国证券市场。Bauman（2006）证明股权激励能够克服年薪、奖金固有的短期导向的缺陷，在加入WTO之后，我国的企业也逐步成熟起来，公司治理结构也在不断完善。随着社会各界的呼吁，政府逐步在法律上做了相关的导入和完善。
（2）政策的发展与演变。2006年1月1日《上市公司股权激励管理办法（试行）》正式出台，解决了股权激励的股票来源问题，明确了认购资金来源，细化了激励计划具体内容，并对持股比例有了适度界定。2008年12月11日，国务院国资委和财政部联合颁布了《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》，对严格股权激励的实施条件、完善业绩考核体系、合理控制收益水平和强化计划管理提出了更高要求，反映了国资监管部门对国有控股上市公司实施股权激励的谨慎态度。
（3）实施现状分析。2006年以来至2012年9月近7年的时间，有379家上市公司，共推出433个股权激励计划方案。我国股权激励实施集中的行业主要是信息科技行业和制造业，这类行业注重人才发挥作用，人才发挥的附加值也非常高，需要通过股权激励来发挥作用。另外，我国股权激励进入高速发展时期，中小企业板和创业板的民营上市公司是股权激励的主导力量，股票期权是主要的股权激励模式。
三、北京地区股权激励案例分析――北京探路者股份有限公司
（1）探路者公司概况。1999年1月11日，北京探路者旅游用品有限公司在北京注册成立。2009年10月30日，探路者在深交所创业板上市。主营户外服装、鞋品、装备等。2008～2012年连续五年蝉联中国户外用品市场同类产品销量第一。
（2）股权激励方案主要内容。2012年5月24日，为进一步完善公司的法人治理结构，充分调动公司董事、高层管理人员及核心员工的积极性，根据《公司法》《证券法》《管理办法》以及其他法律、法规、规范性文件和《公司章程》，探路者公司制订了第二期股票期权与限制性股票激励计划。第一，激励对象：授予的激励对象共计 37 人，包括：公司董事、高级管理人员；公司中层管理人员、分（子）公司主要管理人员；公司核心技术（业务）人员。第二，股权激励的种类：股票期权和限制性股票。第三，股票来源：向激励对象定向增发新股。第四，拟授予数量：本激励计划拟向激励对象授予权益总计455万份，约占本激励计划签署时公司股本总额 34840万股的1.31%具体如下：股票期权激励计划：公司拟向激励对象授予130万份股票期权，约占本激励计划签署时公司股本总额34840万股的0.37%。限制性股票激励计划：公司拟向激励对象授予 325万股公司限制性股票，占本激励计划签署时公司股本总额 34840万股的 0.93%。第五，行权价格：股票期权的行权价格为 13.285 元，限制性股票的首次授予价格为6.354元。第六，行权条件：2012年加权平均净资产收益率不低于20%，2012年净利润相比2011年增长不低于40%。2013年加权平均净资产收益率不低于20%，2013年净利润相比2011年增长不低于90%。2014年加权平均净资产收益率不低于20%，2014年净利润相比2011年增长不低于150%。
（3）对股权激励方案的评价。第一，2011年探路者公司净利润为1.06亿元，按照行权条件推断，2012年～2014年公司的净利润将分别不低于1.48亿，2.01亿和2.65亿，对ROE的考核也由13%上升到了20%。相比较第一期股权激励政策，未来三年的考核标准更为严格，显示了公司对长远发展的信心。第二，激励对象范围收窄。和第一期股权激励相比，本次探路者的激励对象范围明显缩窄，2010年探路者股权激励覆盖范围达百人，本次降低到37人。另外，本次总共授予权益350万份，其中对核心技术人员共计33人采用的是股票期权方式，占本次总共授予权益的28%，而剩余72%的权益采用的是限制性股票方式，明确授予高管4人，本次公司重点给予股权激励的对象是新任的管理者。
四、北京地区股权激励存在的问题
（1）股权激励指标过于单一。通过对探路者公司和现有在实施股权激励的公司的分析，可以发现，大多数企业还是以收益性财务指标作为行权条件。例如，净利润、每股收益等，几乎没有公司加入市场占有率、企业生产周期以及顾客满意度等非财务性指标，而这些非财务性指标更具有前瞻性和预期性，可以弥补传统业绩考评指标导致的短期行为，有利于实现企业长远利益的最大化。
（2）上市公司内部治理结构有待完善。目前，我国上市公司的内部治理结构主要由股东大会、董事会、管理者和监事会四部分组成。但是，在实际运作中，其并未真正发挥各自应有的作用，一方面上市公司存在着所有者缺位问题，真正在履行职责的大都是一些高层管理者，内部人控制现象严重；另一方面，外部董事没有真正发挥作用，导致享受激励的管人员成为“薪酬与考核委员会”成员从而参与制定股权激励计划，这势必将导致经营者为获取自身利益追求业绩上涨的短期行为，从而和公司最初目的相背离。
五、完善北京地区股权激励政策的相关建议
小企业的股权激励方案范文第3篇
Abstract:The new guidelines recently issued the importance of talent mentioned unprecedented height, in small and medium-sized enterprise's survival and development process, the talented person plays an important role, how to retain staff become very concerned for small and medium-sized enterprise managers. Based on the analysis of small and medium-sized enterprises, and loss of personnel systematically puts forward the retain talent strategy in small and medium-sized enterprises.
关键词:中小企业 留住人才
Key words:Small and medium-sized enterprises Retain talents
作者简介:邱郁(1983-),女,山东济宁人,中国贸促会资产管理中心,见习研究员。
近期中央颁布了《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》,提出了“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”24字方针,第一次以文本的形式把“人才优先”放到与“创新”同等重要的位置,把人才的地位和作用提到了一个前所未有的高度。对于中小企业的生存发展而言,采取有效措施留住人才尤为重要。
一、中小企业在国民经济中具有重要作用
据有关机构统计,中小企业在全国的工商注册企业中占到了95%以上,其工业产值、利润和出口总额分别占到全国的60%、40%和60%左右。它们还提供了75%以上的城镇就业机会。中小企业在国民经济的发展、经济结构的调整、我国农村工业化和城镇化进程的加快中等诸多方面都发挥着重要的作用。可以说,中小企业在一定程度上影响着一个地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
如何抓住机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是摆在中小企业面前的严峻课题。固然,中小企业的成功依赖于多方面的因素,但员工是企业最重要的战略资源,人才是企业持续发展的核心力量。
二、中小企业流失人才的原因
第一,中小企业内部的原因。
中小企业中家族企业占多数。由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心位置,使外来人员很难开展工作,或者得不到重用,因此导致人员外流。而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,受外界影响大。所以对于人才而言,如果有机会,他们还是更希望去大公司、大企业发展自己。
对人才的需求复杂多样,地域性强。中小企业分布在各行各业中,对人才的需求更加多样和复杂。既要有技术上的专长人员,也要有业务上的多面手。有的企业位于不太发达中小城市、有些在偏远山区,交通等客观因素的存在也不利于吸引人才、留住人才。
缺乏完善的管理制度体系。通常,中小企业既没有专门的人力资源管理制度,也没有配套的执行机构,更谈不上监督。这种情况也不利于中小企业有针对、有计划地引进人才、留住人才。
第二,中小企业员工方面的原因。
随着通讯和信息手段的发展,员工可以更加方便的了解和比较和自己做类似工作人的收入、工作条件、职业生涯机会,比较就可能产生对现实的不满,而不满的结果就可能是离开所服务的企业。新劳动法的出台更大方面的保护了劳动者的权益,也使跳槽变得更加容易。
大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,中小企业发展更多地依靠每个人的能动性,如果企业对员工没有凝聚力和向心力,不能识别和满足员工的需求,员工在企业里找不到相亲相爱一家人的感觉,就会造成中小企业的人才不能长久的干下去。
三、建立长效机制留住人才
虽然中小企业在吸引人才方面的受到很多困扰,但在吸引人才、留住人才方面也具有自己的优势。如果中小企业能发挥自己体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等特点,就可以建立一个有效的留住人才的机制,使自身得到更好的发展。
首先,完善相关制度,建立留人硬机制。运用现代人力资源管理学的理论和方法,建立薪酬与绩效考核互动机制。树立正确的用人理念和机制,为人才提供广阔的发展空间和锻炼机会,吸引和留住人才。把培训做成企业不可或缺的福利。多为员工提供培训机会,更新员工的知识储备,在企业内部完成人才培养,形成自己的人才梯队。
其次,建立有效的股权激励机制,用优厚的待遇留住人才。每一个员工都渴望自己的付出和工作成果得到承认和肯定。股权激励机制对留住人才具有极其重要的作用。它使经营者更关注企业的长期利益,有利于稳定管理队伍,降低管理成本,激发骨干的工作激情,鼓励管理团队向共同的目标前进。首先要选择适合自己企业特点的股权激励模式,建立强有力的工作机构。其次是规范股权激励方案,制定科学严谨、切实可行的股权激励管理制度。最后要严格执行股权激励管理制度。只有精确、公正、持续的考核才能为成功实施股权激励提供科学依据。只有依法向激励对象兑现激励股权,真正行使股东权利,才能使激励对象和经营者的价值取向统一,双方利益最大化。
参考文献:
[1]邢以群.管理学[M].浙江:浙江大学出版社,2007
[2]许正中.全球化新浪潮中的国家人才战略[J].国有资产管理,2010,(8)
小企业的股权激励方案范文第4篇
文献回顾
国外对银行规模与其生存性和竞争优势的关系的理论研究主要是将激励理论结合银行业的特性进行的。研究结果表明不同规模银行的激励机制存在的明显差别是影响其绩效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中决策的机构中，一线客户经理的激励是严重欠缺的［5］。Stein随后证明在不完全合同情况下，小机构往往比大机构在处理“软”信息方面更具优势［3，4］。因此在更需要“软”信息（softimformation）的对中小企业融资业务中，小银行应当比大银行表现出更强的竞争力。Berger等将不完全合同情况下的激励理论引入对美国银行业的实证分析［1］，通过实证研究证实了小银行确实在上述业务领域表现出更好的竞争力，而大银行由于中小企业信用约束、管理链条过长等问题，不可能也不愿意花太多力气去处理需要大量“软”信息的中小企业融资问题。在上述实证研究基础上，Berger和Udell进一步从理论上论证了小银行在处理“软”信息和关系型融资等方面的优势。他们同时发现，小银行与企业关系型融资中的“关系”实质上是客户经理与企业的“关系”［6］。
Brickley等对美国德克萨斯州的银行业规模与公司规模的关系进行了实证研究，结果表明在一些小城市和小地区，小银行对于当地企业以及当地经济的支持较之大银行具有优势［7］。他们的解释是：大银行对经理人的监管成本由于距离相隔太远而较高。退一步说，即便能够设计出合理的可行的契约，大银行也往往不会这么去做，因为经理人的成本和付出是不断变化的，在多重的组织结构中去计算这种变化往往十分繁琐。相对而言，小银行的激励机制更为有效准确。Akhigbe和McNulty基于美国数据的实证研究发现，小银行相对于大银行确实取得了更好的经营绩效，而且这种优势在中小城市显得尤为明显［8］。他们认为，小银行在关系型融资上的优势使得其在对中小城市的中小企业融资服务方面具有优势。但这种优势在大银行垄断市场中，又会带来经理人的惰性，从而对银行绩效造成负面的影响。Deyoung等的研究发现，小规模且具有良好的内部治理结构的社区银行在竞争中具有良好的适应性，可以从容应对由于监管和技术变化带来的更为激烈的市场竞争并取得更好的绩效［9］。他们的研究也肯定了小规模银行在个人业务、关系型融资、服务中小企业等业务领域具有的优势。Berger等根据1993年美国数据进行的实证研究表明，大银行合并后，中小企业得到的贷款会减少，而小银行合并后中小企业得到的贷款却会增加［10］。这或许和小银行合并后，其资金实力有所增强，同时原有的关系网络仍然能够得以保持有关。而大银行间的合并往往会导致银行资金实力的急剧膨胀和管理链条的进一步复杂化，从而会削弱其对中小企业的支持力度。
Nakamura认为是由于小银行在信息和管理监督控制方面的优势，使得其在对小企业融资方面较大银行做得更好［11］。Berger等的实证研究表明：在美国，相对于大规模银行和国外银行，小规模的当地银行在对信息较模糊的中小企业融资业务中具有优势［12］。Mcnulty等对美国佛罗里达州的银行贷款质量进行了实证研究，结果没有发现小银行的贷款质量具有系统性的优势，但在非大都市地区小银行的贷款质量优势仍然明显［13］。Carter等的实证研究发现，在控制住市场集中度，资金成本和其他变量的影响后，小银行的风险调整贷款收益仍然显著高于大银行。因此实证研究结论基本证实了小银行在信息质量方面的优势［14］。
国内大部分研究均是通过探讨关系型融资、信息优势与银行规模的关系分析此类问题。如林毅夫、李永军认为，在中国中小金融机构对于中小企业融资在信息甄别、融资灵活性等方面同样具有优势［15］。曹敏等对广东外资企业银行融资数据的实证研究表明，企业与银行的关系越密切，其所获得贷款的利率就越低［16］。这从一个角度说明了关系型融资可能对解决信息不对称问题有帮助。张捷发现，银行内部的决策权配置问题实质上是银行如何在集中决策所耗费的信息成本与分散决策所产生的成本之间搜寻最优决策点［17］。根据这一思路，由于股东数较少，委托结构较简单，小银行选择分散决策的成本可能相对于大银行较低，因此其会选择分散型决策以尽可能获取软信息。而大银行由于选择分散型决策成本太高，因此倾向于选择集中决策。
以往的研究充分肯定了小银行对于经济、金融发展的重要作用。但国外的研究并不完全适合于我国。而另一方面，国内的研究在肯定中小银行作用的同时，仍然未能清楚地从理论上阐述不同规模银行发展的内在激励机制。换言之，“银行规模与其债效之间是如何相互影响的”这一最关键问题的黑箱仍未打开。因此，到目前为止国内的研究仍无法回答本文引言部分提出的两个问题。故结合“中国特色”进行更为深入细致的研究是非常必要的。
二、银行规模与经营绩效的关系近年来是国外学术界研究的一个重点问题。在西方国家中，在大银行稳健发展的同时，小银行取得了更为的快速增长［1］。建立一个以中小金融机构特别是中小银行为主体的金融中介组织结构应该是我国金融业发展的未来方向［2］。但是我国中小银行特别是小银行机构的发展并未如想像般迅速。不少城市商业银行的经营都出现了很大的困难①。至少到目前为止，以下两方面的重要问题仍有待解决：首先，转型经济中哪些因素会影响银行规模与经营绩效的关系？在发达的市场经济中，一般认为银行规模越小，对信息的处理效率就越高，对客户经理的激励越有效［3，4］。但是，在转型经济中因为不确定因素的增加，政府干预的存在，以及其他一些因素，结论就可能变得不一样。其次，小规模商业银行在我国存在的依据是什么？是否有好的发展前景？我国大银行与小银行②在激励机制上有何不同？
［注：①典型案例如汕头城市商业银行的关闭。
②结合中国情况，我们认为银行类型可按其资产规模做以下划分：四大国有独资商业银行为大银行；10家全国性股份制商业银行为中型银行；地方性的城市商业银行、城市信用社、农村商业银行、农村合作银行和农村信用社为小银行。］
本文以下部分将围绕以上两方面问题，将转轨经济中的信息环境与不确定性因素与银行经理人激励问题联系起来，对银行规模与经营绩效的关系进行研究。文章结构如下：第二部分是文献综述；第三部分在Stein方法的基础上［3，4］构建理论模型，最后是全文结论。
三、模型
Stein的研究表明［3，4］，中小企业与大企业融资最关键的区别在于中小企业的信息是“软”的，也即信息无法有效传播，除了生产信息的人外，信息无法被其他人所了解。上层管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企业业主（借款人）过去的交税记录等。中小企业往往发展的时间较短，“硬”信息是欠缺的。Stein证明：虽然分散决策也存在许多弊端，但它的存在使金融机构对“软”信息项目进行信贷成为可能。分散决策最大的好处是加强了对一线客户经理的激励，使小银行客户经理有更大权力决定客户贷款。但如果在大银行机构情况就不同了，集中决策机制使客户经理不可能拥有太多的权力，他们的贷款报告必需经过上级甚至更上级的批准才能进行，而“软”信息是不可能经过这么多层次传递的。只有在一线客户经理时常需要根据“软”信息才能做出更为有效的决策的情况下，集中决策机制才会显示出其对客户经理激励不足的弊端。如果是在“硬”信息为主的环境中，集中决策对激励机制的影响并不严重。
小银行分散决策的优势在西方国家虽体现得较明显，但在我国情况却不太相同。这主要是因为我国存在以下转型经济因素：（1）项目投资回报的不确定性。在市场经济不健全的发展中国家（例如中国），投资项目回报的不确定性很大。在预期回报率相等的情况下，“软”信息环境中的项目投资回报的不确定性通常较“硬”信息环境大。（2）关系型社会中客户经理素质参差不齐。中国关系型社会色彩浓厚，在这种社会环境中客户经理和CEO的任命不一定唯才是举，除了能力因素，关系因素起着重要作用。因此，即使是同一公司内部，经理人的素质也是参差不齐的。如果我们将“能力”狭义地理解为“创造能力”的话，通常在“软信息环境中，对客户经理和CEO的能力要较“硬”信息环境中高。但关系型社会的特质使得处于“软”信息环境中的客户经理和CEO未必能力更强。（3）公司股东的政府背景。
［注：①四大国有控股银行的行长经常会相互调动。另外在不少地区，国有控股商业银行的行长也经常会调动到政府某机构任公务员，或由政府公务员担任商业银行行长。
②为了简化分析，假设公司控股股东也是风险中性的。］
我国政府或国有控股的银行占多数。银行CEO的任命通常由政府部门完成。这使得CEO通常任期有限且调动频繁①，容易产生“短视”行为。
另外stein的模型没有考虑股权激励与薪酬激励的不同，也没有考虑不确定性在单期和多期中的不同。我们将结合中国情况建立模型，对上述问题进行分析。
先考虑单期的情形。将CEO和客户经理的效用（收益）分别表示为：
从式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客户经理对每期的薪酬收入预期是不变的，但是薪酬收入预期的方差（不确定性）却减少了。这是因为长期合同使得客户经理的风险分散了。特别的，当N∞时，客户经理就近似于风险中性偏好。此时很小αi的值就可以达到较好的激励效果。因此，在长期合同中，薪酬激励发挥的作用比短期合同更明显。类似地，在每一期都努力工作并能够成功发现信息的情况下，i客户经理从股权激励中获得的平均收益可以表示为：
注：①式（18）的计算过程中为了方便起见，实际上假设了当i客户经理选择“不努力”时，他估计j客户经理也将选择“不努力”。根据客户经理的同质性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，这一假设有其合理性。而且这一假设仅是为了分析的方便，没有这一假设对研究结论没有质的影响。
②在这里的分析忽略了客户经理努力成本，这样客户经理的参与约束其实就放宽了。如果考虑努力成本，式（18）较式（17）更不易大于0，分散决策与集中决策情况下CEO的预期收益差距也就可能会更大。③求解过程见附录。］
还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时均更为重要。
命题2的经济学意义是：长期合同情况下一线客户经理间可以更好的沟通。参与博弈的各方更容易形成“分离均衡”。客户经理“努力”与“不努力”工作的情况都会被另一个客户经理观察判断出来。为了获得最大利益，客户经理会选择“努力”工作以获取另一位客户经理的信任。而短期合同下客户经理无法准确判断另一客户经理的选择，因此他选择“努力”还是“不努力”就具有一定的随机性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。
（三）“硬信息”环境下的情形
纯粹“硬”信息环境下，客户经理了解到的所有信息都可以反映给CEO。在监督机制有效的情况下，CEO就成为全知全能的管理者。此时因为在集中决策CEO可以对更多的资金进行准确的调度，集中决策肯定较分散决策为优。在“软”“硬”信息混合的情况下，客户经理可以选择是否向CEO如实报告信息，如果信息是可证实的（“硬”的），客户经理会选择报告。我们假设信息可证实的概率为z，不可证实（“软”的）概率为（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有时候仍然是“软”的，客户经理不再是简单地将信息如实报告给CEO，而是可以选择对自己更为有利的信息报告方式。
命题3：长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励的作用有可能会得到一定的加强。
命题3对我国不同类型银行采用不同激励机制提供了一个解释。对于大银行特别是国有控股大银行而言，其客户以大型企业为主，“硬”信息占据了主要地位，虽然也存在“软”信息，但采取集中决策仍是其较好的选择；而对于小银行而言，“软”信息是信息主体，虽然也存在部分“硬”信息，但其采取分散决策仍是较好的选择。
（四）客户经理素质不同时的激励
此时素质较佳的客户经理会担心素质较差的客户经理在双方博弈合作过程中产生“搭便车”行为。素质较差的客户经理努力成本会较素质优秀的客户经理高，二者的参与约束与激励相容条件都是不同的。博弈的结果有可能导致两个部门的客户经理都选择“不努力”工作。我们用一个简单的模型对此加以说明。首先注意到之前的模型推导都隐含着参与约束自然成立的前提条件，当项目分别为{G，B}时，人（客户经理）投资2单位资金到“好”项目的激励总是大于他的其他选择。激励相容条件也就得到满足。
现在加入客户经理的努力成本。首先考虑“软”信息环境中分散决策①的情况。用ei表示i客户经理“成功”发现信息所需要的努力成本，并假设N足够大，我们把式（16）改写成：
［注：①上文已充分证明了“软”信息环境中采用分散决策是较优的。
②上文也已证明了“硬”信息环境中集中决策是较优的。］
于是素质较优的客户经理更可能选择“不努力工作”。
接着我们考虑“硬”信息环境中集中决策的情况②。观察式（21-a）可以看到，此时股权激励的分母均为8，且分子也不大，所以此时股权超额收益即便全部损失，其数额相对于分散决策情况也是有限的。因此我们得到命题4。
命题4：长期合同情况下，相对于集中决策而言，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高，而且更统一。
命题4回答了不同类型银行对客户经理要求不同的问题。因为分散决策体制的灵活性，我国中小银行特别是股份制商业银行在招收客户经理时确实较国有控股大银行有一定的优势，能否利用这一优势对于小银行的发展至关重要。如果不能保证客户经理素质上的优势，小银行在“软”信息环境中的竞争优势就会很大程度上被削弱。
（五）国有控股、CEO与客户经理的短视行为
我国多数小银行均为国有控股（不少是地方政府控股），CEO为地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往导致其对CEO业绩考核的短视行为。CEO的短视行为又会引起其对客户经理业绩考核的短视，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，较之长期合同，短期合同下股权激励的作用得不到发挥，客户经理的风险偏好难以同CEO保持一致，不确定因素也会对公司绩效产生较大的影响。这些因素都会导致小银行的经营业绩下降。要解决这一问题，一个理论上可行的方案是加大股权激励的比重，将长期股权激励合同与短期薪酬激励合同有机结合。但是实践中我国股市存在的问题又会大大削弱股权激励的作用，因此股权激励比重的增加还必需考虑股票市场改革的进程，这已非本文研究的范畴。总之，客户经理素质较高、股权激励与薪酬激励结合得较好的小银行更容易取得理想的经营业绩。
对于国有控股大银行而言，其目标客户群通常都处于“硬”信息环境下，公司决策以集中决策为主。此时CEO与客户经理的短视行为虽然也会对公司业绩与股权激励作用产生一定的负面影响，但是正如命题6中所证明的那样，在长期合同情况下集中决策公司的股权激励作用本身就是较弱的，因此，CEO与客户经理的短视行为对大银行的影响要远小于小银行。
四、总结
我们运用激励理论，对中国不同类型银行的激励特性和发展前景进行了研究。为了分析处于转型经济情况下的我国银行规模与债效的关系问题提供了一个较为合理的解释框架。主要结论如下：1.在单期决策、CEO风险中性、客户经理风险规避情况下，“软”信息环境中分散决策较集中决策有着明显的优势。股权激励相对于薪酬激励没有明显作用。2.在长期合同情况下，“软”信息环境中分散决策较之集中决策的激励作用更为明显。而在不确定性的环境中，长期合同对于分散决策激励优势的形成可以发挥更为重要的作用。无论是分散决策还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时更为重要。3.在长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励作用有可能会得到一定的加强。4.长期合同情况下，相对于集中决策，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高。而且更统一。在以上研究的基础上，我们还重点讨论了小银行的生存性和发展前途问题。发现小银行经营状况是否良好主要取决于以下几方面因素：a、客户经理素质是否较大银行高并且整齐；b、是否能够将对CEO与客户经理的长期股权激励和短期薪酬激励很好的有机结合起来；c、小银行是否将目标客户群准确地定位在“软”信息范围或以“软”信息为主的范围内①。在不存在数据问题的前提下，本文的命题都具有显著的实证意义，因此对本文结论进行实证检验将是下一步的工作。
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小企业的股权激励方案范文第5篇
关键词: 留住人才; 确定计划; 竞争机制
中图分类号：C962文献标识码： A
一、中小企业流失人才的原因
1.中小企业内部的原因。
中小企业不被专业人才青睐，而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,受外界影响大。所以对于人才而言,如果有机会,他们还是更希望去大公司、大企业发展自己。
对人才的需求复杂多样,地域性强。中小企业分布在各行各业中,对人才的需求更加多样和复杂。既要有技术上的专长人员,也要有业务上的多面手。有的企业位于不太发达中小城市、有些在偏远山区,交通等客观因素的存在也不利于吸引人才、留住人才。
缺乏完善的管理制度体系。通常,中小企业既没有专门的人力资源管理制度,也没有配套的执行机构,更谈不上监督。这种情况也不利于中小企业有针对、有计划地引进人才、留住人才。
2.中小企业员工方面的原因。
随着通讯和信息手段的发展,员工可以更加方便的了解同类人员的收入、工作条件、职业生涯机会,比较就可能产生对现实的不满,而不满的结果就可能是离开所服务的企业。新劳动法的出台更大方面的保护了劳动者的权益,也使跳槽变得更加容易。
大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,中小企业发展更多地依靠每个人的能动性,如果企业对员工没有凝聚力和向心力,不能识别和满足员工的需求,员工在企业里找不到相亲相爱一家人的感觉,就会造成中小企业的人才不能长久的干下去。
二、建立长效机制留住人才
虽然中小企业在吸引人才方面的受到很多困扰,但在吸引人才、留住人才方面也具有自己的优势。如果中小企业能发挥自己体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等特点,就可以建立一个有效的留住人才的机制,使自身得到更好的发展。
首先,完善相关制度,建立留人硬机制。运用现代人力资源管理学的理论和方法,建立薪酬与绩效考核互动机制。树立正确的用人理念和机制,为人才提供广阔的发展空间和锻炼机会,吸引和留住人才。把培训做成企业不可或缺的福利。多为员工提供培训机会,更新员工的知识储备,在企业内部完成人才培养,形成自己的人才梯队。
其次,建立有效的股权激励机制,用优厚的待遇留住人才。每一个员工都渴望自己的付出和工作成果得到承认和肯定。股权激励机制对留住人才具有极其重要的作用。它使经营者更关注企业的长期利益,有利于稳定管理队伍,降低管理成本,激发骨干的工作激情,鼓励管理团队向共同的目标前进。首先要选择适合自己企业特点的股权激励模式,建立强有力的工作机构。其次是规范股权激励方案,制定科学严谨、切实可行的股权激励管理制度。最后要严格执行股权激励管理制度。只有精确、公正、持续的考核才能为成功实施股权激励提供科学依据。只有依法向激励对象兑现激励股权,真正行使股东权利,才能使激励对象和经营者的价值取向统一,双方利益最大化。
三、重视员工利益，为员工的发展提供条件
1、引导员工确定个人规划
在人力资源开发和员工培训中帮助员工确定个人规划，设定个人方向和追求的目标，是职业生涯开发的首要问题。心理学家阿德勒认为，人追求事业的成功源于人类个体的自卑，成功是对自卑的一种补偿，是追求优越感的表现。设定方向和目标后，就要激发员工的内驱力。展示薪酬的全部价值，把业绩和奖励联系起来。发挥企业优势，多样化，使人才成为一专多能。不是离开了他自己的专长，就不会其它，多层次性培养人才。“良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。员工总是朝着那些现在或将来能够提高其职业地位的方向发展。人们会跳到能实现其个人目标的岗位，跳到他们能施展才能、发挥影响的岗位，在那里他们感到最大的满足。这就是说，企业面临这样的转变，人们从短时、追求当期效益转向了长期发展的规划。
2、运用薪金、福利等重要手段激励员工
展示薪酬的全部价值，把业绩和奖励联系起来。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的人才队伍。考虑到人才自身的实力和实际条件，企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要考虑：满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。
3.创建良好人才竞争机制，吸引人才
越来越多的人开始问这样一个非常重要的问题：这里能给我带来什么。如果他们看不到为你工作会带来什么好处，你会失去他们。要想留住人才，就要尽企业最大的努力去满足他们。人是有各种各样的需求，根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质条件，也是吸引人才的一种重要的手段。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法：或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。再次，还可以根据人才的知识背景或特殊技能给予一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。制定员工持股计划，让员工持有股份。
四、运用企业文化留住人才
企业文化在企业发展中占有很重要的位置，企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。世界名企诸如通用、微软等等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如海尔文化、万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
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