流体分析培训范文第1篇

㈠整体性原则

一是培训思路要有整体性，即与学校教学目标、现状未来等统筹安排，结合学校办学理念、组织结构、工作流程等整体情况，确立具有系统性、针对性、前瞻性的培训思想。二是培训安排及实施的整体性，对培训要从需求分析、课程设计、培训方式选择、培训实施及培训效果等全面考虑和落实，要保证全体中高层管理人员都受到相应的培训。

㈡多样化原则

在培训方式和方法上采用多样化原则，如自我培训、网上培训、案例研讨、岗位辅导、参观学习等等。使管理人员能多视角，多空间、多层次的获得所需要的知识，以增进他们的能力。

㈢全体培训和重点提高相结合原则

全员培训，这是从技工院校整体发展考虑，以满足学校快速适应环境的变化，要求全体教职员工都要无一例外地接受培训。同时，全员培训又要分清主次先后、轻重缓急，制定规划，分散进行不同内容、不同形式的培训。

㈣严格考核和择优奖励相结合的原则

为保证管理人员培训的有效性和参与的积极性，严格考核和择优奖励是保证培训有效实施的重要管理环节，也是检验培训质量的重要手段。择优奖励则是调动受训人员其积极性的有力杠杆，学校可根据受训员工的考核成绩，设立不同的奖励等级，还可记入档案，作为与他们今后的奖励、晋级等评定、挂钩的依据。

二、管理人员培训设计的框架内容

技工院校的管理人员比较少从事一线教学工作，而是通过协助组织学校的教学管理，围绕学校的教育教学中心工作服务的。对于管理者的培训更应关注能力、素质上的提高。管理者培训的流程设计与普通的流程基本相似，主要分为培训需求分析、计划制定、培训实施与培训评估几个阶段，但是由于接受培训对象的素质水平以及组织培训的目的与普通培训的差异，在组织管理人员培训的具体细节上要进行相应的调整。如下图1所示：技工院校管理人员培训项目流程㈠培训需求分析做好技工院校管理人员的培训需求分析，应在规划与设计每一项培训活动之前，对各个部门及参与培训人员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否有必要对该部门管理人员进行培训及培训哪些内容。从理论上，培训需求分析一般从三个层次上进行，即：组织层次、工作层次和员工个人层次。首先，应主要通过对学校的外部环境和内部气氛进行分析，了解学校现状、学校定位、未来发展目标等，来确定管理人员是否需要培训，需要何种培训。其次，对于技工院校的管理人员，其担任的工作内容不同于普通教师，对其的培训也不应停留在教师专业技能培训。通过管理人员所需能力和技能的分析，人力资源部要确定培训需求，最终决定培训的内容。最后，通过比较个人能力与岗位说明书中此岗位所应具备的能力之间距离，考察管理人员目前管理部门的绩效情况与理想的目标是否存在差距，然后决定是否可以通过培训管理者来矫正偏差。㈡培训内容的设定及方法的选择进行了详细的培训需求分析后，进入培训计划的设计阶段。在设计培训时应注意培训计划应结合培训需求分析和人力资源整体目标，也要考虑成人学习者的特点。对于管理人员的培训工作更要注意培训内容的设置和选择的方式方法。

1.基层管理人员培训

对基层管理者培训的内容侧重于专业知识、技术以及与教学工作相配合的基本管理方法，提供有效处理教学一线日常工作的各种问题的技巧。对理论性比较强的知识培训采用课堂讲课法，对实际操作能力采用角色扮演法比较好；同时给予工作态度的适当培训，采用游戏式的培训方法。

2.中高层管理人员培训

流体分析培训范文第2篇

关键词：培训中一心培训绩效评估企业培训

1.研究背景

培训作为现代企业人力资源开发的重要手段正在被越来越多的企业所认识。企业培训中心通常是专司企业职工培训服务的直属机构。当前，企业为不断提高核心竞争力，加强人才队伍建设，正在赋予所属培训中心更多的培训职责和任务，同时不断加大政策和资金的支持，为培训提供保障。如此，保证培训满足企业人才发展战略需求，使企业的投入获得最大利益就成为培训中心矢志不渝的奋斗目标，同时也是企业对培训中心的考核标准。然而，如何鉴定培训成效即培训绩效评估则始终是培训中心在培训循环中最困难也是最重要的环节。因此，培训绩效评估体系的建构应该是培训中心当下所应着力研究的关键课题之一。

2.培训绩效评估体系理论概述

2.1培训绩效评估体系内涵

绩效一词源于英语performance，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。培训评估是指“收集培训成果以确定培训是否有效的问题”。因此，培训绩效评估可以概况为以验证培训目标而开展的一系列收集培训结果的活动。而要科学地验证培训结果是否满足培训目标或需求，则必须建立相应的评估体系。评估体系应包括评估指标体系、评估手段、评估流程等因素，其中评估指标体系的构建是评估体系的核心内容。

2.2现代培训绩效评估理论简述

2.2.1柯氏模型

柯氏模型是美国威斯康星大学的Donald Kirkpatrick在1959年提出的。模型依据评估的深度和难度将培训绩效分为反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）四个递进层次。

2.2.2柯氏改良模型

柯氏改良模型是美国另几位学者1993年在柯氏模型基础上针对其不足而提出的。他们认为培训是一个完整连续的过程。培训效果的评估只是培训过程中的一个重要环节。即把四个层次连接成为一个有机的整体，把培训绩效评估看作是培训的一个重要部分，没有把评估和培训分割开，这样一来可以把培训计划、培训内容以及培训评估有效地结合起来，使培训评估对培训计划起到指导作用，从而使培训计划更加适合员工以及企业的培训需求。

2.2.3CIRO模型

CIRO模型是Warr.P，Bird.M，Rackham.N 三位专家在1970年提出的。它描述了四种基本的评估级别，即背景评估、投入评估、反应评估、产出评估。背景评估是指获取和使用关于当前操作环境的信息，以便确定培训需求和培训目标。投入评估是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。反应评估是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。产出评估是指收集和使用培训结果的信息，它是评估最重要的一个部分，包括界定趋势目标、选择测量方法、进行测量和评估结果四个阶段。与之相似的还有美国学者Stufflebeam,D.L.在1967年提出的CIPP模型。

2.2.4五级投资回报率模型

Phillips于1996年提出五级投资回报率模型。模型在Kirkpatrick四层次模型上加入了第五个层次，投资回报率（ROI）。RIO是对培训效果的一种量化测定，是通过财务数据来测算有关投资回报率指标以说明培训对企业经济利润的影响。它通常是指培训的货币收益和培训成本的比较，往往用百分比表示。

2.2.5满意效用比模型

Lawshe在1975年提出满意效用比（CVR Content Validity Ratio）模型。此种评估方法是先有一定的培训人员和老师以及刚完成培训的学员根据KSAO （知识、技术、能力和其他人员特征）运用头脑风暴法建立指标体系。然后运用专家打分法对KSAO指标体系进行评估，根据统计得到的数据，运用CVR方法进行计算：CVR = Ni－Nu/Nt

Ni 表示认为选定的KSAO 指标重要的专家数

Nu 表示认为选定的KSAO 指标不重要的专家数

Nt 表示参加评估的专家总人数

2.2.6技术匹配模型

技术匹配模型是Macey在1982年提出的。它采用专家打分法对KSAO指标体系进行打分，从而来评估培训需求的重要程度，确定培训的重点。

2.2.7罗伯特・布瑞克夫成功案例模型

成功案例模型法是通过对部分成功受训人员的知识、行为、态度等方面的评估从而确定影响成功培训的因素和影响员工正接受培训的因素，从而更好的改良培训项目和培训内容。

2.2.8目标导向模型

目标导向模型是Jackson1991年提出的。该模型的特点是，关注受训者而非培训者的动机；评估受训者个人素质能力的提高；把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；培训的评估不由培训者实施。

2.2.9CSE模型

CSE评估模型是加利福利亚大学评价研究中心提出的。该评估模式的特点是针对整个培训过程分阶段进行评估，因而不受时间、条件限制，也较容易操作。与其他评估模式相比，它的优势主要体现在阶段性、综合性与全程评估相结合上。因其将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而有效地获取培训过程中的各阶段、各环节的可靠信息，不断控制、调整和改进培训工作。

3.培训中心培训绩效评估现状与特点

3.1现状

培训中心整体有绩效评估意识，在培训质量要求下多数培训中心建立了教育培训效果满意度评估制度和流程、学员满意度评估制度和流程；建立了评估标准。有些培训中心还应用数据分析软件对培训效果进行统计并利用统计数据评价培训效果，通过座谈会、个别沟通等各种方式反馈给培训教师，以不断提高培训质量。但从培训绩效评估的总体要求看，培训中心的培训绩效评估仅具雏形，还处于起步阶段，主要存在着对培训绩效评估重要性认识不足、投入不足、未建立科学的培训绩效评估体系（评估指标体系、评估标准、评估手段）、评估客体模糊和未有效利用评估结果等问题。这些问题的存在已成为制约培训可持续发展的瓶颈。

3.2特点

培训中心的培训职能依据企业的定位和本身的发展战略，不仅承担着企业党校、高管、科研等各类高级人才的培训还承担职业教育、岗位培训等各类实用人才的培训，因此，具有涉及面广、评估难度大，涉及专业多、指标体系复杂，涉及客户多、采集数据相对难度大等具体特点。

4.培训中心培训绩效评估体系的构建设想

4.1构建原则

4.1.1定性和定量相结合的原则

培训绩效评估体系的核心要素是评估标准体系。科学的标准体系应以可测量为前提。但由于培训绩效评估内容具有一定的模糊性，又不能完全量化，因此，应遵循定性与定量相结合的原则。

4.1.2区别对待的针对性原则

鉴于培训中心所承担的培训任务不同，培训需求、对象、内容、时间均有差异，标准不可一概而论。因此，应根据不同层次、类别在整体评估体系框架下，建立培训绩效评估体系子框架，才能有针对性地得出可靠结论。

4.1.3全过程评估的原则

培训绩效是培训全过程实施的结果。因此，培训绩效评估体系不仅是培训后对培训产出的评价，还应对培训前需求的分析、实施的策划、过程的控制等环节进行评估，才能一方面及时矫正不足，另一方面为培训绩效评估提供可靠依据。

4.2评估体系模型设想

依据现代培训绩效评估理论、实践及企业人才发展战略要求，培训中心培训绩效评估体系应包涵需求分析评估、实施策划评估、过程控制评估和培训效果评估四个模块。

4.2.1需求分析评估模块

培训需求分析是确定培训目标的依据。因此，需求分析评估是保证需求分析有效性的重要手段。需求分析评估的内容主要针对需求分析形成的各项要素，包括对需求分析者资格、能力的评估，需求分析手段或方法的评估和对输出结果有效性的评估。需求分析有效性评估的标准是满足企业发展战略对人才要求的需要。

4.2.2实施策划评估模块

培训策划（培训大纲、培训计划）是培训实施的脚本。因此，对培训实施策划的评估是保证培训有效性的重要手段。实施策划评估的内容主要针对策划者和策划内容，包括策划者资格和能力的评估、目标制定的准确性评估、培训时机、时限、内容和方法的有效性评估、培训场所和设施策划的适宜性评估、过程策划的有效性评估和培训预算的合理性评估。

4.2.3过程控制评估模块

培训实施过程的控制是培训策划有效性的重要保证。因此，对培训实施过程控制的评估即能为培训实施的有效性及时诊断，又能为培训策划的有效性再行提供佐证。培训实施过程控制评估内容覆盖实施全程，包括培训者的有效性评估、培训对象的适宜性评估、师资聘任过程的有效性评估、教材及教学媒介的有效性评估、培训资源（设施、设备、环境）的有效性评估、培训内容和进度有效性的评估等。

4.2.4培训效果评估模块

培训效果即培训产出是培训有效性的核心指标。因此，对培训效果的评估是检验培训有效性的重要手段。依据柯氏模型和菲利普斯五级投资回报率模型，培训效果评估内容应包括教学效果（教师教学效果、教材使用效果）评估、服务效果（教学设施和环境、生活设施和环境、管理设施和环境）评估、学员收效（学习收获、考核成绩）评估、培训收效（上级评价、同事评价、业绩表现、态度转变等）评估、企业收效（企业或主管部门对培训的满意度）评估和成本―收益（培训投入和产出的财务指标）评估。

4.3评估体系的流程设计

评估体系依赖于科学的使用，制定评估流程是保证评估科学性的重要途径。评估体系的流程应包括分析评估需求、确定评估目标、制定评估方案、组织实施评估、分析评估信息和反馈评估结果六个环节。

4.3.1分析评估需求

分析评估需求是按照评估指标体系，针对培训项目主管部门的需求目标而进行的活动。评估需求分析主要通过对项目主管部门的访谈、问卷等方式进行。

4.3.2确定评估目标

评估目标是评估实施的导向标，决定着评估的深度和广度。培训目标的确定以评估需求分析为依据，以可测定为原则。

4.3.3制定评估方案

评估方案是对评估整体过程的策划。评估方案应包括评估目标、内容、方法、指标体系、评估过程等。

4.3.4组织实施评估

依据评估方案组织实施。在实施中应注意保存所收集的信息资料。

4.3.5分析评估信息

根据评估目标和标准，汇总分析评估过程所收集的各种数据，得出目标要求的评估结果，并形成评估报告。评估报告应包括评估目标、评估方法、评估过程、评估标准、数据分析方法、评估结果和建议等。

4.3.6反馈评估结果

评估报告应以适宜的形式反馈给培训相关方。首先，向培训对象反馈，以使其了解培训的效果，增加培训的主观能动性；第二，向培训实施者反馈，使其了解培训实施的优劣，促进持续改进，增加培训的有效性；第三，向企业人力资源部门反馈，使其了解员工受训后的变化和提高，促其不断为员工提供培训机会；第四，向企业高管反馈，使其了解培训的收益，给予培训工作更多的支持。

5.提高培训中心培训绩效评估质量的建议

5.1提高对培训绩效评估重要性和必要性的认识

科学的培训绩效评估是培训良性惯性运转的有力保障。依据戴明的PDCA循环，没有检查评估，就没有实施。因此，培训中心应在全员中强化对培训绩效评估的认识，使其深入人心，成为共识，形成培训文化。

5.2推进培训绩效评估的法制化建设

制度是一切活动的保障。培训中心应通过建立培训绩效评估制度，完善机制，特别是通过对培训绩效评估建立和实施的考核机制，让培训中心上下像关注培训一样关注培训绩效评估，不断推进培训绩效评估的制度化建设，减少评估的盲目性和随意性。

5.3不断完善适合培训中心的科学性评估指标体系

评估指标体系是检测培训绩效的有效工具。工具的科学与否直接影响结果的准确性。因此，培训实施相关部门应根据培训需求，不断通过调研，完善评估指标体系，以达到科学性的要求。

5.4提供科学的测评手段和平台

科学的评估是一个系统工程，要求有科学的手段和技术支持。培训中心应在资源上保障评估的实施，如建立培训评估电子数据库，研究评估数学模型等。

5.5加强培训绩效评估人才队伍建设

人是培训绩效评估成败的决定因素。培训中心应通过培训方式不断提高员工实施培训绩效评估的能力，培训应包括态度培训和技术培训。

5.6充分发挥培训绩效评估的作用

要使培训绩效评估真正服务于企业培训，就要充分利用培训绩效评估结果。不能将评估结果束之高阁，让评估过程流于形式。培训中心利用评估结果矫正不足，以达到培训的既定目标；同时将评估结果作为再策划的依据，不断提高培训质量。

参考文献：

[1]雷蒙德・A・诺伊．雇员培训与开发[M]．北京：中国人民大学出版社，2001．

[2]李玉萍，许伟波，彭于彪．绩效・剑[M]．北京：清华大学出版社，2008．

[3]王永刚．浅谈绩效技术在企业培训教育中的应用[J]．现代企业教育，2010，（08）．

[4]张民．论现代企业职工培训绩效评估体系的建立[J]．职业，2010，（05）．

[5]袁凌，朱瑞娟．国外企业培训效果评估方法的比较分析[J]．湖南经济管理干部学院学报，2004，（10）．

[6]左经文．凯洛格公司培训效果评估方法研究[D]．万方数据．

[7]人行海口中支人事处课题组．我国央行培训绩效评估研究[J]．青海金融，2009，（1）．

[8]刘北国，郭慧香，高玉春．培训绩效评估流程设计[J]．石油教育，2009，（4）．

流体分析培训范文第3篇

关键词：房地产企业 员工 培训 开发

一、培训与开发概述

1.培训与开发含义。培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。培训与开发是有差异的，培训关注现阶段短期目标，开发着眼于未来的长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，以便更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。

2.开展培训与开发的意义。企业绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发工作能够帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对企业战略、经营目标、规章制度等的理解，从而改善企业的绩效。

二、房地产企业培训与开发存在的问题现状

1.接触较少，对其重视程度较弱。在对郑州房地产某集团公司其下属子公司进行的调查问卷中显示，选择“不重视”的员工有10人，占样本总数的14.9%，选择“非常不重视”的员工有12人，占样本总数的12.4%。同时还有24.4%的员工给予了“一般”的评价，甚至有极少数员工给予了否定的回答，虽然是少数，但说明员工由于部门或职位的差异对公司的培训感受是不同的。

2.培训理念落后，认识不到位。在对其13个部门负责人的情况调查中，8个部门负责人认为培训意义不大，没有开展部门培训工作。同时在已开展的培训中，只注重对工作能力和工作中所需技能的培训，虽然这样见效快，针对性强，但缺乏长远性。

3.培训机制尚不完善。对于很多企业来说，培训就是来场讲座、考察学习等快餐式的，流于表面，将培训这种前瞻性的行为变成了查漏补缺的行为。没有根据企业的发展战略制订出合理的培训计划。

三、房地产企业培训与开发现状原因分析

1.企业自身管理体制的弊端。集团培训管理者执行的大多是上层领导的意思，听从老板的指挥和安排。而领导由于自身的缺陷，不可能面面俱到，对公司的任何方面都精通，造成了在培训内容及规划上存在的诸多问题。 2.缺少相应的培训约束激励机制。在房地产企业中，很多企业的激励机制并不完善甚至没有。培训过程中，约束机制能够保证培训正常的开展，激励机制会促进培训更有活力。缺乏激励机制的培训没有员工的积极配合，影响到培训效果和质量，导致老总不愿意再次组织培训。 3.培训缺乏一套完整的培训安排和流程。房地产企业仍处在高速发展期，企业人才缺乏，流动性大，房企为了追求眼前利益，多采用重点培训、技术培训。把急需的人才送到培训机构即时的参加应急培训。基本上没有固定的培训管理系统，很难按照科学的步骤进行培训需求分析以及培训方案的设计。 4.培训认识不够，流于形式。房地产企业管理者的注意力会紧盯工程进度及销售进度，往往忽略培训工作，员工培训的重要性认识不足，所以并不重视员工培训体系的建设，即使有培训项目，往往也难以达到预期的目的，使得培训成为了另一种形式的休假。

四、房地产企业培训与开发现状的对策及建议

1.切实转变培训观念，从根本上促进。管理者需要转变培训观念，意识到培训是企业发展的新动力，是转亏为赢的重要手段，是现代企业生存、竞争、发展的基础。

2.完善培训机制，从制度上保障。一是组织领导机制。决策层是企业生产经营的信息中心和决策首脑，人才开发是企业的经营之本。在评价培训效果时，企业决策者要明确态度。二是筹资投入机制。企业内部必须理顺经营效益与人才培训投入的关系，广开渠道，充分利用企业内部和外部资源，保证培训资金到位，创造培训条件。

3.建立并完善激励约束，从思想上激励。企业通过制定参加培训和培训合格后的待遇规定、鼓励职工为争取各种切身利益而学习。约束与激励是对主体作用的辩证的两个方面，相互依存。激励的同时必须有相应的法制约束，才能保证行为方向正确、过程规矩，使机制的功能得以正常发挥。

流体分析培训范文第4篇

关键词:培训需求；调查分析；伊诺分析法

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）16-0120-02

《2010—2020年干部教育培训改革纲要》（中办发[2010]18号）、《关于加强和改进新形势下组工干部教育培训工作的意见》（组通字[2010]17号）提出干部教育培训在建设和发展中国特色社会主义事业中具有不可替代的地位和作用。党的十七大提出将继续大规模培训干部、大幅度提高干部素质的重大决策，要把干部学习培训情况作为重要内容，与干部选拔任用、考核挂钩，处级以上领导干部培训时间的要求等，将干部培训工作提升到前所未有的高度。广西壮族自治区今年完成自治区、市、县（区）、镇、村（社区）五级领导班子换届工作，广西干部学院是全国组织干部工作培训的培训基地，在新形势下，率先对全区14个市县的组工干部开展培训需求调查，为统筹组工干部的培训工作做好前期准备工作。

一、诺伊分析法下的组工干部岗位分析

美国著名企业管理专家雷蒙德·A.诺伊提出的培训需求分析方法，被称为诺伊分析方法，它包括组织分析、任务分析以及人员分析三个要素。在进行培训需求分析、制订培训计划时，按照三个不同的层面，组织、岗位和个人进行具体、翔实的调查分析，以制订具有针对性、实效性和统筹性的培训计划。

组工干部的组织即是中国共产党，以国家的发展为导向，坚持马克思主义、思想，邓小平理论，“三个代表”重要思想作为行动指南，坚持科学发展观。组工干部是对国家、政府各级组织部门从事组织工作的干部的简称。所谓组织工作是指在中央及各地方党委领导下的党委建设、干部管理、基层党组织管理等方面的工作。

二、培训需求调查分析

结合广西实际，对广西14个市县区的组工干部进行问卷调查和个别访谈。本次共发放850份调查问卷，其中831份有效问卷，运用SPPSS进行数据统计和分析，分析结果如下：

1.培训目的。93.6%的被调查者认为非常有必要定期开展组工干部培训工作，说明组工干部培训工作的开展的必要性。通过访谈归纳总结被调查接受培训的目的。第一，增长知识，提高技能。通过培训课程的学习，能够扎实业务知识，吸收管理知识、提高理论水平和增长公共知识，以提高岗位技能。第二，提供交流平台，促进各地经验交流。组织工作自上而下是一脉相通的，将同层次同类别岗位相近的人组织到一起，可促进相互的交流与沟通，提高工作的协调性。第三，提供思考时间，优化工作行为。脱产培训提供了时间要素，通过学习知识和沟通交流，培训期间可以对工作进行深入的思考与回顾，最终将知识和经验转化为行为的优化和技能的提高。

2.培训内容。组工干部培训课程需求”问卷调查中显示，首先被需求的是组工业务专业知识，73.94%的被调查者选择进行组工业务专业知识培训；其次是管理知识，包括管理和领导科学、团队与沟通、心理学等，占被调查者的52%比例；对公共知识的需求紧随其后，如国际国内形势、经济社会知识，对历史人文知识需求最低；对理论知识显示需求总体较低，其中党建理论的培训渴望较高，政治理论和革命传统教育的需求显示不明显。按照知识类别和需求培训程度分别为专业知识、管理知识、公共知识和理论知识。坚实的组工业务专业知识始终是组工干部开展工作的基石，管理知识为高效完成组工业务提供方法和手段。

对于新任组织部领导能力需求调查显示，能力需求主要集中在识人用人能力、把握大局能力和组织谋划能力，本文称为能力集。根据人口统计变量，分类研究发现，县级对沟通协调能力和执行力的培训需求信号明显，而在市一级调查中并未排到前五名，市一级除了上述能力集外，对改革创新能力和政策制定与运用能力的培训需求逐渐增强。显示出对县、市对新任组织部领导能力需求的差异性，对培训方案的分层次分类别的进行提供了数据支持。性别变量分析显示，被调查者中男女比例为1∶3，男性与女性对新任组织部领导能力需求与能力集趋同，性别变量对能力需求没有显著差异，性别不影响对能力的培训需求。年龄变量分析显示，79.3%被调查者年龄在30~45岁区间，不同年龄对新任组织部领导能力需求仍体现在能力集上，表示不同年龄对组织领导能力要求的认知是一致的，不存在显著差异。在调查者中文化程度为大学学历的占72.6%，对能力集的需求是趋同的，但在政策制定与运用能力上存在显著差异，本科及大专生较研究生，认为该新任组织部领导需加强该能力，研究生认为媒体应对能力需加强培训。职务变量分析显示，处级以上领导及部务委员认为改革创新能力很重要，存在显著差异。

3.培训其他要素。成人培训方式区别于学历教育，有其自身的特点，培训方式不拘泥于课堂讲授（专题讲座），还包括经验交流、互动研讨、案例教学、现场教学、情景模拟、远程教育、网上学习等，形式多样，以激发学习热情。调查显示：最具倾向性的是案例教学和现场教学，尤其是96.3%的大学文化程度的被调查者选择案例教学，其次是互动研讨、专题讲座、情景模拟和经验交流，对于远程教育和网上学习机不是学选择度不是很高，说明还是更倾向于面对面教学，以工作实例、现场环境带动知识的传递以及以问题为导向的过程教学方式受到被调查的欢迎，且与成人教育特点契合。

流体分析培训范文第5篇

企业的中层管理人员是企业管理的中流砥柱，各部门的管理者承担着部门的日常工作事务、提出工作计划，组织部员有效率完成其目标事务，作为企业的中间力量，他们在企业起着上接公司上层，听从调遣;下连员工，指挥协调。他们的管理对于企业的发展是不言而喻的，而他们素质的提高也直接影响着企业的水平和效益，因此，对中层管理人员的培训也格外重要，但是，由于种种原因，对他们的管理存在许多缺陷，本文在海南某企业的调查研究中发现中层管理人员培训的一些问题，这与很多企业存在的大多一致，为了纠正这些不足，本文提出解决方案，以期有益于他们的管理。

【关键词】

中层管理者;培训

企业中层管理人员的工作复杂而难度大，他们是一个颇具挑战的经营群体。中层管理人员不同于一般的员工，他们对自己的行为能够进行理性的约束，更具有自我实现的需要。首先，他们拥有企业内较为稀缺的知识技术资本，是实现企业目标的骨干力量，而一些中层管理者又是从普通员工提拔上来的，有着专业的技能，因此也是企业的技术骨干，他们更加追求创新，在组织中享有一定的独立性;其次，中层管理者的低层次需要已基本满足，他们更加注重自我价值的实现;最后，从工作的特点来看，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁，必须具备良好的沟通表达能力，同时他们还担负着企业最具难度及创新性的工作，这就要求中层管理者必须是一个充满了责任感的团队。

一、企业中层管理人员培训目的

一个企业的成长发展需要不断地注人新鲜的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，对人力资源的培训开发是最重要的手段。对企业中层管理者的培训，不仅可以通过升职来调动他们的积极性，同时也可以保证企业的发展充满活力。企业中层管理人员的培训，由于行业、岗位、职务及企业发展战略不同培训的内容会各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要目的有以下几点：

（一）业务能力

企业中层管理人员业务能力的培训和提高，有利于使其成为企业的中流砒柱。不断地给予中层管理人员学习的机会，使他们不断地补充和更新基本知识，不断地开发技能，在训练中提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，从而使之成为办事不仅认真而且能有条不紊地处理各种业务的人才。他们的成长有利于协助企业领导者制定合适的战略计划，同时能够协调各方资源，为企业创建竞争优势，使其适应不断变化的环境。

（二）管理能力

在中层管理人员的培训中，提高其管理能力极为重要，而绩效管理又是处于管理的中心，绩效管理是企业管理的核心内容，也是企业不断提升员工组织整体绩效的有效途径，它不仅强调工作的结果，而且重视过程，追求的是过程和结果的有机统一。因而提高中层管理人员的工作计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理也是培训内容中要重点训练的内容。

（三）预测能力

作为一个企业的中层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解本行业的发展方向，了解企业的长期发展目标、企业的现状和现行发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是企业稳步发展的前提和基础。

（四）文化意识

企业中层管理人员培训，需要加强其文化意识，有利于不断促进主人翁意识的提升。要在企业中层管理者中不断地深化企业的宗旨、使命、价值观以及管理文化，借此可以强化他们的团队精神以及相互之间的依赖关系，可以帮助宣传企业文化，实现组织内部的规范教育。

二、企业中层管理人员培训方案问题分析

本为对海南这家企业参加培训的中层管理人员进行一系列访谈，其中受访人员分4批共人数14人，其中认为过去几年企业领导层忙于产能扩展，疏忽了对培训工作的重视的有10人次，占总人数的78%;认为培训效率不高的有9人次，占总人数的65%;认为培训政策和流程效果不佳的有7人次，占总数的50%;认为培训那课程和师资需要改善的6人次，占总数的42%。综合以上访谈结果和培训需求问卷调查结果显示：中层管理人员工作心态良好，认为工作需要培训，培训师改善工作绩效的主要方法，高层对培训不够重视。本文总结海南这家企业的中层管理人员培训存在三方面的问题：

（一）培训观念的不重视

长期以来企业资源主要集中在进行产能扩展和对新增市场份额的争夺上，对人力资源培训的战略性认识不足，缺乏完整的规划;培训经费投入不足，没有得到足够的重视，受经营状况影响较大。不重视员工的培训，使得员工胜任素质模型缺失，缺乏员工素质标准，无法分析和识别培训需求，培训基本上与员工个人发展没有任何关联;培训的政策、制度和流程具备，但基本上只存在于纸上，缺乏支撑性文件，操作性差，在培训实施过程中不具备任何指导意义;培训计划制定缺乏针对性，流于形式，各部门基本上不予执行。

（二）培训师资缺乏

培训师资匮乏，没有内部培训师培养和管理制度，培训课程开展过程中，多为赋闲工程师兼职，难以满足高层次培训和企业发展需求;员工培训缺乏系统性平台内容支撑，基本上没有针对各专业、各职能和各工种的内容开发，没有成型的培训课程体系。培训课程的开发和培训材料的发缺乏统一的规范和规划，没有体系，内容陈旧，可读性差，实用性差，基本上流于形式;没有针对国际市场的英文培训课程和课件，缺乏能用英文授课的培训师。此外，培训场地分散，随机性强，没有专业的培训场地和固定的培训器具，培训主要培训场为分布在会议室或培训室;培训管理混乱、培训资源浪费严重、各级培训职能部门培训课程重复。企业人力资源部门并不负责培训的管理和规划，而是由工会下属的培训学校的一个部门只负责年度的培训规划，培训的开发和实施则由各职能部门自行负责。

（三）培训流于形式

很多企业的培训往往是以教师讲授理论为主，即使培训中涉及一些案例，也是培训老师分析，学员听听而已，且培训方法单调，学员只是被动地参与，没有充分考虑成人学习的特点，发挥其主观能动性，让学员自己去思考问题、分析问题。在培训工作实施之前，很少企业进行中层的能力盘点，更缺乏科学的培训需求调查，更谈不上设置科学合理的培训计划，多是领导者仅凭一己之见或跟随“培训潮流”来决定培训内容;在培训后，没有培训效果考核、也不追踪培训效果。企业培训在流程上的主观性和随意性，导致高投人、好方法即使是名师、名培训课程都不会达到预期的效果。

以上问题制约着企业的产品升级和品牌形象的树立，企业任何经营活动和战略的实施都离不开满足具体岗位和职责要求的人才的供给和保障，因此人力资源培训体系是企业的“造血”组织，以上问题的长期存在会严重制约着企业的健康成长。

三、企业中层人员培训方案升级

（一）综合考察企业、员工的需求分析

培训需求分析是做好培训工作的基础性工作，培训目标设定的是否合理，培训计划制定的是否科学，都依赖于科学而准确的培训需求分析，培训需求分析也是评估培训效果的重要保障，做好中层管理人员培训需求的分析是搞好中层人员培训的关键环节。可以从以下几个方面进行培训需求的分析：一方面，从企业层面进行培训需求分析。企业层面的组织需求分析是通过对企业战略目标、实现目标的关键驱动因素、组织所处环境、行业特点等因素进行分析，发现组织存在的问题及产生问题的根本原因。另一方面，从人员层面进行培训需求分析。人是培训的对象，也是培训的中心，从企业的员工入手进行分析，可以确定培训的对象与内容。工作业绩是进行人员分析的依据，通过对企业中层管理人员的业绩进行分析，找出实际工作业绩与目标之间的差距，这些差距就是企业需要培训的方面。人员分析主要从中层管理人员的工作经验、态度、专业、能力等方面入手。

（二）确定培训目的

企业的培训并不是要盲目实施，必须要有明确的目标，这样才能保证培训的有效性和针对性，做到有的放矢。结合中层管理人员的特征，可以将培训的目标归纳如下：更新和补充新的知识，提高其胜任未来工作所需的能力;使他们能够适应不断变化发展的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念和企业文化、价值观;培养出个别骨干分子，使之成为未来高层领导者的接班人。此外，在确定培训目标时，必须综合培训需求分析，做到真正了解中层管理人员需要培训什么，并且要结合各个岗位的要求明确通过培训应该达到一个怎样的效果。对企业中层管理人员的培训需求可通过两种方式获得：一是访谈法。设计合理的访谈提纲，其内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等，访谈要有记录并在结束后进行整理分析。二是通过集体座谈的方式，人力资源部门可以结合本公司年度的工作重点以及绩效情况，初步制定一个培训方案，然后召集管理人员就培训的计划进行集体研讨，明确具体的培训需求，对培训草案提出可行的建议，最后通过修正形成企业最终的培训计划。

（三）培训手段、方式的多元化

在方式方法考量之前，必须规划好培训内容。对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛。其中业务知识和管理知识，营销技巧，管理技能，团队建设，谈判技巧，MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲，中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力，行业发展研发能力，团队建设能力等的培训。

培训的方式选择除了课堂学习，也要将实践锻炼和网络学习引入培训当中，丰富培训手段。

1.实践锻炼。向中层管理者提供挑战性的工作，使管理者在实践中不断提升自身的沟通协调能力、管理素质和专业技能;安排管理者定期轮岗、交叉任职;在赋予其职责的同时，倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中层管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系，通过教学相长，达到共同提升的目的。

2.课堂培训。建立实训教室，引入经营管理沙盘、销售管理沙盘等实战演练课程，让管理者在游戏般的学习中体验到完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路、管理理念、组织沟通、团队合作、经营效能等。又如，引入行动教学法。行动教学能为课堂培训与在岗实践中搭起一座桥梁，让管理者在受训的同时，解决工作中的实际问题，达成绩效。某制造业集团公司在举办针对技术人员和车间主任以及工段长的一次“六西格玛”的培训中，就开展了一次行动教学：培训前，外请专家深入企业展开调研，通过跟企业高层、培训负责人、质量管理负责人的沟通与交流，确定培训的主题，以及所需要解决的问题;接着，培训分为四个阶段实施：第一阶段为课堂培训，由讲师为受训者介绍“六西格玛”的管理理念和操作方法;第二阶段为课堂演练，在引导师的带领下，受训者们以企业中实际遇到的问题，利用“六西格玛”的方法进行分析，寻找解决问题的思路;第三阶段为实际运用阶段，由受训者在工作中，按照训练时的思路和学习到的操作流程来开展工作;第四阶段，培训师到企业回访，了解实施中学员们遇到的问题，并引导大家进一步思考解决问题的方法。学员反馈表明，这次行动教学效果非常好。

3.网络学习。我们处在一个信息化、网络化时代，各种社会化媒介让人们目不暇接，我们应将有关企业文化、管理理论和专业知识等，通过在线的方式，让管理者可以在不耽误日常工作的前提下灵活、自主地安排学习，从而达到使培训即时化、常态化、现场化、长效化的目的。

（四）重视培训后的评估

即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估，是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量，对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型，进行三个层次的评估。第一，学习层评估。学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识，以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论知识，但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善。在企业的实际操作过程中，更多地使用了测试卷的方式，根据不同的课题，事先拟定好相应的测试问卷，在培训后立刻发放，并要求受训立刻完成。第二，行为层评估。主要是评估学员在培训后行为是否有改善，是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行：培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。第三，绩效层评估管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下，灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。

在新的形势下，要高质量、高要求地做好中层管理人员培训工作。这样才能使我们企业迅速发展，才能提高中层管理人员的队伍素质。但中层管理人员数量众多，而且各为其职，导致所要做的培训内容必须包括多个方面，所以要尽量去做好，做到不同的人对应不同的培训方法，让他们每一个人得到最好的培训，进而提高能力。

参考文献：

[1]张莺，李文安，吴洪奎，姜维.企业中层管理人员培训的思考[J].石油化工管理干部学院学报，2006（03）

[2]赵广军.提高企业中层管理人员培训效果的对策[J].山东工会论坛，2014（06）

[3]张璐.企业中层管理人员的培训设计及优化[J].山西煤炭管理干部学院学报，2010（08）

[4]冯杰.浅议如何做好企业中层管理人员的培训[J].现代企业教育，2012（03）