一站式管理范文第1篇

本次研究中，我院在出入院护理管理中实施了一站式服务，减少了患者出入院的办理时间，提高了医疗工作效率，现报告如下。资料与方法2014年11月-2016年11月收治出入院患者200例，通过数字表法将所有患者简单随机分为两组，观察组100例和对照组100例。观察组中，男61例，女39例；年龄20～74岁，平均(52.77±11.87)岁；对照组中，男60例，女40例；年龄21～73岁，平均(53.12±11.21)岁；以上两组基线资料对比，差异均无统计学意义(P＞0.05)，可进行对比。方法：①对照组行常规护理管理：医生以及护士执行常规出入院流程[3]。其中入院流程主要为医生开出住院单，患者到住院部咨询有无床位，随后缴纳住院费，再到护士站办理住院手续。出院流程为由医生开出院医嘱，由护士提交至药房，随后护士再通过电脑开出院证明，患者到药房取药后再到住院部登记出院手续。②观察组采用一站式服务干预：a.入院流程：医生在电脑上查看有无床位，再决定是否开住院单，患者至门诊或病区内进行自助缴费，然后直接持卡至护士站办理住院手续。b.出院流程：医生通过电脑开出院医嘱，护士将其提交给药房，再送药至病房，患者到护士站直接办理出院手续。观察指标：观察患者出入院时的电梯等待时间、缴费排队时间以及满意度。

满意度判定标准：满意度调查表由医院自制，分值0～100分。＞80分为非常满意，70～80分为比较满意，＜70分为不满意。满意度=非常满意率+比较满意率。统计学方法：采用SPSS20.0分析，计量资料采用(x±s)表示，采用t检验；计数资料采用n(%)表示，采用χ2检验，P＜0.05为差异有统计学意义。结果对比两组患者出入院时电梯等待时间、缴费排队时间：观察组出入院患者电梯等待时间、缴费排队时间均较对照组短，组间差异具有统计学意义(P＜0.05)，见表1。对比两组患者的满意度：观察组满意度91.00%；对照组满意度80.00%。组间差异有统计学意义(P＜0.05)，见表2。讨论一站式服务在出入院护理管理中，本着减少工作环节、节约患者时间、提高服务质量的宗旨，将信息化建设充分运用于临床工作中[4]。一站式服务将出入院的流程进行彻底的改变，减少繁琐的环节。不但改变了服务流程，而且能提高医院护理管理的质量，将患者办出入院手续的时间缩短[5]。

本次研究结果显示，观察组使用一站式服务干预后，患者的入院时电梯等待时间(8.16±1.34)min，出院时电梯等待时间(4.26±3.45)min，明显短于对照组；且观察组患者出入院的缴费排队时间分别为(4.19±2.13)min、(3.22±1.64)min，均较对照组更短。一站式服务将安排床位的时间减短后，缩短了患者的手续办理时间，同时提高了护士的办事效率。该服务模式将患者出入院的等待时间缩短后，降低了服务成本，将医院经济效益提高，并产生了良好的社会效益[5]。患者在享受到方便、快速的服务后，对服务的满意度也随着提高。本次研究结果中，观察组患者满意度91.00%，较对照组(80.00%)更高(P＜0.05)。

总之，为出入院患者提供一站式服务，进而提高了患者对护理人员的评价，值得广泛推广使用。

作者:浦慧萍 沈维燕 王莉华 单位:无锡市人民医院一站式服务中心

参考文献

[1]赵晓丹,陈建敏.一站式服务在出入院护理管理中的应用[J].中国乡村医药,2016,23(14):85-86.

[2]柳芳登,张瑜,张群,等.PDCA循环法在出入院服务中心流程再造中的应用[J].福建医药杂志,2015,37(3):150-151.

[3]楚姝,陈湘玉,吴玲,等.出院后病人专科护理门诊管理实践[J].中国护理管理,2015,15(9):1032-1034.

[4]杨徐静,陈冬华,王盈盈,等.门诊一卡通与POS机联用在病房出入院办理中的护理实践[J].护士进修杂志,2015,30(24):2237-2239.

一站式管理范文第2篇

关键词：生产管理；生产特点；一站式；数据共享；过程控制

中图分类号：F273 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0103-02

一、现行生产管理存在的问题

1 计划下达过程中的问题

（1）计划依据太多。计划的主要依据是路线分工表，但是目前飞机改型特别多，且要满足不同用户的个性化需求，因此，技术单、小票等满天飞，而路线分工表不处理技术单，小票等设计临时文件，要搞清楚一架飞机的装机清单，必须综合路线分工表、技术单、小票、拒收单等多份文件，而且出于这些文件经常表达的不规范，需要生产管理人员从这些工程信息中过滤出来生产计划信息，这样计划完整性的保证必然难度很大，管理人员需付出的劳动太多。

（2）下达计划的部门太多。公司运营部虽然是公司主管生产计划的职能部门，但西飞的现实是将大修计划委托飞机维修工程分公司下达；外场计划由备件订货室下达；图纸更改单引起的零星计划由使用单位申请，虽然运营部要对其统一管理，但由于业务分工，职能划分等原因，很难做到真正校对、协调，且环节多，反应速度慢。

2 生产调度过程中的问题

（1）缺件管理难以准确及时。生产系统的一项非常重要的日常工作就是抓缺件，保配套。多年来一直由装配车间提缺件，生产系统各级管理人员层层落实，协调，其中零件上岗会是一个重要的保证手段，相关人员工作非常辛苦。有些零件虽然批次已交付，但由于更改、废补、调交、串批等原因，可能造成实际缺件，在手工管理的条件下，这些信息不能及时综合汇总，造成缺件管理难以准确及时。每个月计划员都要查询各种版本的缺件，调度员反复核对信息，做许多重复工作。

（2）生产信息流不畅通。目前判断产品是否交付、关联交易、工时结算等的最终依据那是产品移交单，物料配送厂移交单通常是一式5份，生产室计划组1份、经管室2份、使用厂1份，西飞国际项目控制室1份。每份移交单都需各自上账，一方面发生了大量的重复劳动，另一方面由于各个部门信息传递延误迟缓，统计方法和内容不规范，汇集信息的时间不一致，造成数据经常互相矛盾。

二、物料配送厂有关产品、生产的特点

1，产品特点

（1）产品项目多。例如H6机每架飞机物科配送中心需生产近26 000项零件，新舟系列机每架飞机物料配送中心需生产近15000项零件，Y20机每架飞机物料配送中心需生产零件15000多项。物料配送中心承担着西飞公司80%以上的材料配送及部分子板零件交付。

（2）简单零件较多，加工难度大的零件较少。

2 生产特点

（1）零件项目多、周转快，大多数零件所处的工位及加t状态变化很快，因此管理难度较大。

（2）原材料、工装、数据及设备等外部因素制约生产。

针对物料配送厂零件项目多、周转快、管理难度大等现状，以及现行管理中基层管理人员面对的诸多困难，特自主开发了网络化计算机管理系统，设想的初衷是所有与生产有关联的信息可一次性在同一系统操作与查询，简称生产计划“一站式”管理系统。

三、生产计划“一站式”管理系统在物料配送厂的实施

1 可行性分析

生产室计划组计划员私用业余时间开发，成本低，且由于熟悉生产特点，程序更为实用，随时可改进。

2 总体设计

客户端部分由草案计划管理、打印管理、生产计划管理、交接单据管理、工时管理及工艺信息管理模块组成。

（1）草案计划管理模块。该模块包括生产计划的逐项添加和批量导入功能，并且在导入的同时添加工艺信息的功能；自动生成批发放表的功能；导造出标准格式工段计划的功能，将数据上传至网络数据库的功能，草案计划库中采用了勾选下达的力式。

（2）打印管理模块。该模块包括将草案计划表中项目的工作卡片预览及打印的功能。

（3）生产计划管理模块。该模块包括对网络数据库中信息的查询及排序的功能，按条件将网络数据库中的信息导出标准格式的电子表格的功能，对网络数据库中的信息进行编辑修改的功能。

（4）交接单据管理模块。该模块包括对网络数据库中的项目录入移交、调交的功能。

（5）工时管理模块。将工时信息导入本地工时表中的功能，编辑本地工时表的功能。

（6）工艺信息管理模块。将工艺信息导入本地工时表中的功能，编辑不地工艺信息表的功能。

网站部分由查询功能、导出Excel表格功能、逐项编辑生产情况和详细情况的功能、批量修改生产情况信息的功能。

3 使用效果

物料配送中心尘产计划“一站式”管理系统2011年正式全面投入使用，至今已近一年，对生产计划管理及零件生产过程控制起到了明显的推进作用。

（1）计划下达更为迅捷；（2）取消内部计划对口会，节省人力，节约时间；（3）查询信息方便，以往多人查询一条信息，现在一人查询多条信息，且直接可查到工位；（4）计划格式统一，便于工段使用及内部工作调整；（5）相关的使用账户分配到了工艺组、优化组、工具组及仓储室等相关单位，相关部门按有关人员所填信息按图索骥，及时解决问题，对生产任务的完成起到了拉动作用；（6）可根据用户需求（例如交付库房不同，在移交单上做出标注，大大提高了零件交付速度；（7）移交单全部打印，并且可查询；（8）可随时快速导出剩余项，查询更为方便。

4 物料配送厂生产计划“一站式”管理系统应用对比分析

生产计划“一站式”管理系统实施情况简单对比如下：

一站式管理范文第3篇

企业弊端初显

成都市明珠家具（集团）有限公司始创于1989年，公司以“引领现代家居生活方式”为自己的使命，并以“建中国管理卓越企业 ，创世界家居一流品牌”为自己的企业愿景，经过多年的励精图治，目前已发展成集研发、生产、销售、服务于一体的大型现代家具企业集团，旗下业务涵盖成品家具制造与销售、定制家具制造与销售、网购家具制造与销售、家居用品零售、家居专业物流和家具专业售后服务六大业务模块。

明珠集团拥有成都营销服务总部、明珠工业园A区基地、明珠工业园B区基地，主要生产板式套房家具、沙发、餐桌椅、床垫、软床等系列产品，并分别在意大利米兰和中国成都设立了两大研发中心。

明珠集团拥有强大的分销系统，通过遍布全国的经销商投资开设的专卖店，将工厂设计制造的家具输送到全国各地。分销系统是明珠家具的核心销售模式。

然而，随着明珠的业务发展，出现了不少问题，例如经销商专卖店遍布全国，管理成本与服务难度巨大；经销商服务项目繁多，服务质量与时限很难跟踪保证。从货物交易、财务对账、新产品研发与推广、奖励政策到开店设计与改扩建、装修、售后与投诉、服务标准等，经销商服务工作涉及公司几乎所有部门。

同时，缺乏有效的透明、可量化的沟通管理工具也是难题之一。服务经销商的各项信息分散在ERP、MES、CRM、WMS等系统中，对经销商来说不透明，难以协调安排服务消费者的计划，对集团而言不可量化，缺乏与经销商紧密协同。

随着信息化工作经验的积累以及高层决策的大力支持，明珠信息化的工作逐渐由技术向业务，下层向上层发展，形成了由总裁驱动、部门驱动、业务驱动与技术驱动四个不同层次的信息化推进方向。

构建经销商服务模式

明珠集团总裁王建斌希望通过信息系统建立“以客户为驱动”的经销商服务模式，在集团内部构建优质、透明、高效的经销商服务体系，高质量解决经销商反馈的问题，并对整个执行情况进行监控。

为经销商全力打造的“一站式服务平台”就是这样一个在总裁驱动的方向上建立起来的系统。

根据战略导向，明珠集团信息总监张浩先后提出了三个不同的实施方向，他说：“第一，直接购买CRM软件；第二，搭建前台门户+后台BPM支撑；第三，自主开发。从战略的重要性，变化的频繁性、价格以及后续的维护方面综合考虑。”

在明珠看来，经销商虽然是特许经营，但作为价值链上比较重要的一环，是“半个内部人”，即以客户方式来服务，以内部员工方式来协同。“对应到信息系统而言，这种‘泛内部’系统首先考虑功能，第二要考虑用户体验。集团对经销商的各项管理还处于上升阶段，变动频繁。如果应用固化的CRM产品，后期调整的余地小了，系统没有办法适应企业的发展。另外就用户体验而言，很多成熟的经销商系统，把经销商看作内部员工，而且是管理程度比较好的内部员工，所以在系统的内部流程非常复杂，而且界面也不友好。我们的经销商多，人员也不稳定，如果实施这样的系统，培训难度和范围较大。”经过信息化项目团队从系统应用周期、应用灵活性、价格以及后续维护等方面综合考虑，确定以“前台Portal+后台BPM”这样一种方式构建“泛内部”信息系统。

“泛内部”信息系统的初步构想确定后，信息化项目团队开始了系统选型工作，与此同时，王建斌提出了更高的要求，他希望能够通过这个平台为经销商提供统一受理的一站式服务。

为了落实“客户至上”的服务理念，明珠集团信息化项目团队在如何贴合明珠特点建立经销商系统平台的方面动足了脑筋。他们通过一个Portal界面将经销商服务平台与过去员工的OA平台进行了统一，门户中有经销商服务首页、内部员工首页和总裁首页三个不同的界面内容。通过后台BPM的支撑，能够实现经销商、员工与总裁三个不同层面、多事务的立体式信息交互。

同时，该平台与SAP-ERP系统完成了有效对接，实现了业务端到端的管理。这种“轻量级”的搭建平台不仅能满足明珠的管理要求，也能灵活的适应业务复杂度的要求。

系统的上线与实施

2012年9月，明珠开始了一站式经销商服务平台的准备工作，同年11月份平台正式上线。总裁驱动加快平台建设步伐是一方面，另一方面，明珠内部对信息化的实施经验丰富，信息化项目团队对每一期的功能应用上线拥有理性而清晰的期望，并不盲目贪多贪大。加之安码产品的专业性、简洁程度以及界面友好性，明珠集团历时短短三个月的时间就完成了平台上线。

谈及一站式经销商服务平台的项目难度和建设重点，明珠负责人表示，“与传统ERP项目相比，ERP属于‘主干业务流程再造’，企业在开展‘主干业务流程再造’项目中由于核心业务流程不能并行，所以实施前期的难度较大，另外ERP建设属于信息化建设的基础，承担着大量数据化、标准化的工作，前期准备工作量巨大，所以此类项目上线周期往往较长。而‘经销商服务平台’属于‘支线业务流程再造’，在平台建设过程中，并行多种方式对主干业务造成的影响不大。经销商服务平台的难点并不在系统上线阶段，而在于如何说服一千多个经销商在系统中应用”。

为了保证经销商平台的成功应用，信息化项目团队下足了功夫。他们首先借助ERP中的订单管理的基础，逐步扩展服务范围，选择重点流程逐步上线；一次只做一个端到端流程，通过分析、固化、再分析再固化的方式最终固化流程。半年后，集团所有端到端的流程基本都在平台里过了一遍。为了扎实与提高企业管理水平，他们又找到一家知名管理咨询公司，借助咨询顾问的力量丰富管理流程，并同步在安码系统中固化。

“一站式经销商服务平台”在精细化的项目建设的基础上实现了顺利运作，明珠通过系统地监控流程的质量和速度来达到为经销商服务的目的。“就新店开业而言，从图纸设计到装修到产品铺货，整个周期是10天，最初通过系统的综合比对、进度监控以及合理化论证，我们把周期压缩为4天，再经过一段时间监控，我们从系统数据可以得知，90%的新店3天就完成了整个业务流程，10%的新店需要5天完成，这10%为什么会是5天？找到问题的症结后再对业务和管理流程进行改进，这是个双向的质量监控过程。另外，经销商也通过平台直接看到新店开张的工作节点，比如目前正处在图纸设计阶段，下阶段做什么，需要几天，对他们来讲比较透明。”明珠集团强调。

一站式管理范文第4篇

——构建村校一体、三员到位的学用管理模式

*县共有村校型站点201个，占到所有村级站点的四成以上。这些站点建成后，基本上发挥了设备管理、技术培训和教学资源开发等优势，积极开展村校互动的学用活动，对促进学校教育和农村党员干部远程教育的共享共赢起到了一定作用。与此同时，也有少部分村校型站点还存在协调不到位，管理缺力度，学用不经常等现实问题。为此，我们及时组织教育局和有关乡镇党委，按照地域分布、站点规模等不同类型，选择了张公中心小学、小渡口镇中心小学、大坪乡孟坪希望小学等站点进行试点研究，围绕村校协调、三员到位、督查考核等关键环节，总结推广了一批富于实效的成功经验，为保证村校型远教站点的正常运行探索出了一条好的路子。

一、构建村校一体的管理机制

为有效解决村校型站点在使用管理上的矛盾，保证村校双方共享远教资源，让农村党员干部和学校师生都能“进得去、学得好”，我们采取三条措施构建了村校一体的管理机制。一是成立协调领导小组。目前，201个村校型站点都成立了包括乡镇驻村干部、村支书、学校校长在内的村校远教学用工作协调领导小组，每学期初共同制定好半年度的学习计划，每月初根据学校教育教学、农村农事活动、党员干部学习需要等实际情况，确定学习的具体时间和详细内容，并明确学校负责搞好设备维护、提供操作辅导人员和准备学习资料，村里负责人员组织和辅助教学人员的聘请。二是定期召开联席会议。建立县委远教办、乡镇党委、村党支部与教育局、乡镇中学、村级小学共同参与的三级联席会议机制。县委远教办与教育局每半年召开一次工作协调会，乡镇党委与中学每季度召开一次工作碰头会，村党支部与小学每月进行一次工作衔接，定期汇总远教工作成绩，协商解决站点运行过程中遇到的操作人员安排、设备安全保护、资金组织等重要事宜。三是分层签订管理协议。县、乡、村与教育局、乡镇中学和村级小学分层签订了《村校型站点管理使用责任状》，对终端站点的设备权属、使用责任、安全防护等进行了严格的界定，明确了村校双方在开展远程教育工作时的具体职责，有效地促进了站点使用管理的科学化、规范化和制度化。

二、构建“三员”到位的服务模式

试点工作之初，我们通过调查发现，一些村支部认为党员干部到学校进行远教学习不方便，主动联系衔接比较少，一些学校对服务农村远教也不知道如何下手，导致工作责任不明确，沟通衔接不到位。为此，我们通过办点示范，逐步探索并建立了“三员”到位的日常运行模式。

1、学校校长担任管理员。村校型站点为学校师生和所在村的党员干部共同使用，但终端设备安装在学校，设备安全防护和日常维护负主要责任也在学校，为此，我们要求学校校长担任站点管理员，主要负责每月根据村校碰头会确定的学习计划进行合理调度，全面负责站点维护、设备添置、安全防护和操作员的分工与考核。

2、村组织委员担任联络员。农村党员干部的学习内容非常宽泛，参学人员个体差异很大，只有全面了解他们的学习需求和接受能力，才能有针对性地组织好各类学用活动。我们明确村里的组织委员担任远教学用的联络员，主要职责是搞好村校间的日常联系，收集党员干部群众学习需求，分月制定学习计划提交联席会讨论。

3、村校选配两名操作员。操作员是开展好远教学用活动的关键，学校可以选择知识水平高，操作技术好的教师担任操作员，但是无法满足村里的活动要求，尤其是学校休假期间将出现操作员缺位的局面。针对这种情况，我们要求学校和村里按照“1+1”的原则选配2名操作员，主要职责是搞好设备检查维护、学用辅导、接收存储学习资料、学习活动记录。两名操作员都必须经过县委组织部和教育局共同组织的技术培训和集中考核，合格者持证上岗，不合格者自费到电脑学校参加培训，否则不予发证。考虑村校的不同作息制度，在分工上，开学期间设备以学校操作员为主管理，其工作情况与课时量安排、年终奖励进行挂钩，村里的操作员平时进行跟班学习，学校假期时为主进行管理使用。

大部分村校型站点还制作了三员服务联系卡，将“三员”的姓名、职责、联系方式等相关内容进行公布，并把服务卡发放到每一位党员干部手中，便于他们及时获得学习帮助。责任明确，三员到位的服务模式有效促进了我县村校型站点学用活动的开展，仅今年以来，这些站点就进行集中学习培训600多次，为村里培训远教技术骨干300多人，进校参加学习的农村党员干部达到5000多人次，同时学校的正常教学秩序也得到了有效保证。

三、构建立体交互式督查网络

为确保村校一体、三员到位的管理服务模式运行规范，促进村校型站点扎实有效地开展活动，将远程教育的资源优势真正转化到教育教学和生产流通中去，我们对201个村校型站点实行了全方位、立体式的工作督查。

1、全天候远程实时监控。我们在**县先锋网上开设了“村校型站点学用活动网上填报平台”，每个站点原则上用各自的学校名称和电话号码注册为用户帐号和密码，要求各站点的联络员专门负责每月初将本月的学习计划，含学习内容、时间、参学人员、教学方式等详细填报，并在每次活动之后及时填报好学习效果和群众的意见、建议，县远教办由专人负责随时上网查询各站点的填报情况，每月进行一次汇总打分，作为年度综合考评的重要依据。另外，县远教办还开通了村校型站点远程教育工作信息反馈热线电话和电子邮箱，学校和村里可以相互监督，发现管理使用过程中的违规现象可以随时通过电话和邮箱向远教办反映。

2、纵向式分级定期督查。采取县委远教办、乡镇党委、村党支部与教育局、乡镇中学、村级小学共同参与的三级调研督查办法，即县委远教办与教育局每季度对各乡镇党委和中学进行一次工作调研，乡镇党委与中学每月对本乡镇的所有村校型站点进行一次工作检查，201个村校型站点所在的村党支部与小学之间每周进行一次工作评估。各级严格按照签订的《管理使用责任状》，对站点管理、设备维护、学用组织、资源开发等各项工作进行考核计分，每季度将督查情况予以全县通报，很好的促进了站点使用管理的科学化、规范化和制度化。

一站式管理范文第5篇

关键词： 变电站；集控运行；管理模式

0 引言

变电站是电力系统的重要组成部分，它的主要作用是组装设备，进而接通或切断、改变或调整电压。变电站不仅负责输电作业，也负责配电作业，它是输电作业和配电作业的集结点所在。要做好变电站的运行管理工作，必须要认真贯彻国家的规章制度及电力公司各部门岗位职责制度，建立现代化的生存管理方法及模式，运用集控运行管理模式。

1 集控变电站管理模式

1.1 操作、监控维护管理模式 操作、监控与维护集成模式是一种新型管理模式，适用于各种规模很大的集控站。它是在某个区域内变电站运用无人值守管理模式前提下，把集控人员分成现场操作、平时维护与集中监控，集控人员负责管理和监控变电站的运行，且通过传达命令控制断路器，进而保护变电站正常运行。与此同时，还要监视变电站各种设备运行情况，排除电网设备操作及处理事故及故障。

1.2 区域监控管理模式 区域化监管模式把调度室和监控中心设计在一起，让监控人员兼职负责设备调度工作或调度员兼管监控工作。区域化监管模式能够充分利用人力资源，全面确保变电站设备调度与运行状态的高度统一。也可以把该种管理模式看成是操作和监控分设模式的延伸。

2 集控模式变电站的管理要点

2.1 监控系统里的各种现场信号 变电站监控系统发现现场有异常时，会出现不能自动复位或气室压力异常等现象，以引起操作人员重视，特别是GIS压力信号较低情况下，除开关气室信号需要特别提醒意外，其他信号都是公用信号，所以，监控室监控人员一定要仔细分析信号状态，正确判断产生异常信号的原因，从而利用有效方法进行解决。

2.2 遥控操作重点 变电站集控中心需要监控各种不同变电站运行状况，在初期监控系统还没有达成统一时，遥控操作不同变电站需要凭借相关监控系统，为了降低误操作发生的概率，需要运用五防模拟法进行操控，进而达到时刻操作遥控变电站的目的。

2.3 巡视重点 巡视GIS设备过程中要重点巡视避雷器的泄露电流、开关的储能压力、设备的实时温度及声音异常情况。需要注意敞开设备更容易出现故障及一些个别设备的运行状态不能进行远传操作。

3 操作、监控分设管理模式存有的问题及解决办法

3.1 变电站的调试和接入 调试新电站时，可以运用遥控调试法及遥信调试法。对35kV以下变电站保护测控装置，运用万用表测量遥控压板上的脉冲进行遥控点号的核对，对110kV以上变电站测控装置，利用查看信号灯方式核对遥控点号。110kV和110kV以上测控装置和保护装置通常是分开的，可以运用当地监控机和测控装置的遥信短接法核对遥信点号。

3.2 监控系统的信号分类 要分类规范监控数据，使监控人员清晰地了解系统运行情况，进而在事故发生时提出解决办法。具体可以将信号分为异常信号、告知信号及事故信号三类，异常信号在系统设备有异常情况时出现，以提醒监控人员及时处理异常情况。告知信息主要是便于监控人员大概了解系统目前所处的运行状态。事故信号是在跳闸事故出现时，监控系统用其通知监控人员立即处理。

3.3 重视运行技能培训工作 由于岗位分散等原因，一些地区变电站的业务能力很低，电站操作人员缺乏专业化的技能培训，电站实行集控管理后有关设备及变电数量不断增多，管理变电站时出现各种问题。变电站的运行管理部门需要根据实际情况制定操作人员定期参加专业培训活动的制度，不断提升操作人员技能水平，进而巧妙处理各种紧急问题，提高变电站的运行管理水平。与此同时，变电站还要根据自身条件，指派操作人员其他集控变电站部门参观学习，吸取其他变电站的管理运行经验。

3.4 加强专业化管理 因为很多变电站的工作人员都很少，所以，变电站应该聘请专业的公司来处理变电站内部各项繁杂事务，提升操作人员及值班人员的工作集中度。安排操作人员负责操作设备、巡视设备及处理设备事故。除此之外的卫生保洁工作、照明、变电站门卫、绿化及车辆管理方面工作安排专业公司负责。进而该类工作更容易实现统一管理，也能够让操作人员在非生产性工作里解脱出来，集中精力做好主要工作。当一个人长时间负责两项工作时难免会出现差错，而如果有差错，一定会引发事故，所以，操作人员和调度要严格分开。一定要构建生产指挥中心，实现统一生产指挥、区域控制与分级管理，使调度和操作工作相互独立，各类操作由集控中心来完成、有故障出现时，由指挥中心进行协调处理。

3.5 建立无人值班设备专责制度 很多变电站在实行无人值班以后，经常出现管理中遗漏一些设备，不了解变电站实际运行等，所以，变电站的运行岗位要设立一个设备专责制度，把巡视设备验收质量、检查质量及维护设备工作进行有效分解，将责任落实到具体责任人，做到有人跟踪缺陷设备、有人负责定级设备，保证无人值班的变电站都有人管理。管理变电站过程中，明确划分操作队伍和集控中心的职责，防止工作过程中出现责任纠纷现象。制定值班制度时，要按照操作队伍和集控中心实际位置，合理安排多数人员值白班，进而较好地完成白天较繁忙的工作，转变以往传统倒班模式，提升人员值班效率。

4 集控变电站的重要意义及优势

4.1 无人值守变电站初见规模 变电站科学地运用现代信息技术，降低了以往监控中心监控人员工作量。现阶段，我国很多变电站都已实行无人值守，无人值守的变电站已形成一定规模，运用这一规模效应可以解决电力企业提高运营效率要解决的各类问题。

4.2 集控站可降低管理成本 变电站作为电网建设当中最重要的节点，在以往传统的电网管理中，变电站的管理会消耗大量人力资源，为降低变电站管理运行成本，又要保证变电站运营时的安全可靠，所以就要改变变电站的管理模式。根据现代电网运行技术，完全可以把变电站改建成无需人员值守的智能变电站，以实现变电站的自动化改造，从而达到减员增效的目标。经过改变变电站运营模式，大大降低变电站管理成本。

4.3 集控站的先进性 变电站的集控运行模式可以不间断地监控电网实时运行状态。特别是当电网产生紧急情况时，集控模式能够保证电网实现安全控制策略。一般情况下，集控模式能够促进预控电网的运行，可以及时调节电网状态，使电网一直处在最佳状态，进而确保变电站的经济运行与安全运行。按照集控变电站模式运行变电站最大的优势是可以全面提升管理水平，有效地降低变电站运行和其管理的成本，从而确保电网运行的稳定和安全。

5 结束语

集控变电站运行管理模式的运用可以减少工作中员工所产生的失误，能够提升日常管理的工作效率，并及时发现反馈电力设备产生的安全隐患，确保了电网运行安全和稳定。

参考文献：

[1]张万良.变电运行管理模式创新之我见[J].科技创新与应用，2013（32）.