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高绩效团队建设方案

高绩效团队建设方案

高绩效团队建设方案范文第1篇

然而在构建高管团队以及让高管团队如何运用科学的决策模式以提升决策绩效的过程中,70%以上的成长性民营企业走入了“盲区”。这些民营企业从高管团队成员的招聘与选拔,到对团队成员的激励和评价,乃至决策方式和决策程序的设计上,都不尽人意,以至于迟迟不能形成真正意义上的高管团队,由此使许多高管团队难以胜任决策角色。只有5%左右的民营企业,在高管团队的构建以及决策方式的设计上迈出了成功的步伐[1]。笔者选取两家具有代表性的民营集团企业,从其高管团队的构建、各自不同的决策方式,分析其决策绩效以及对组织绩效的影响,以便给变革转型中的民营集团企业提供借鉴;同时,我们也从企业实践一线为揭开“团队互动”对组织绩效影响这一“UET”黑箱进行尝试性探索[2]。

一、文献回顾

20世纪80年代美国哥伦比亚大学Ham brick和Mason提出 “高层梯队理论(Upper Echelons Theory)”以来,国内外学者纷纷对高层管理团队进行相关研究。国内外学者对高管团队研究主要集中在两个方面:一是基于高管团队特征即决策主体特征视角剖析高管团队成员特征的异质性如任期、专业背景、个性等特征异质性与团队绩效和组织绩效的关系;二是基于高管团队互动过程包括组织权力结构、成员间的冲突和一致性、整体行为整合等因素研究其对决策绩效和组织绩效的影响。

因各国公司治理体制等方面具有差异性,学者们对高管团队定义也各不相同,如何界定高层管理团队成为学者首先探讨的命题。一般常见的定义为由副总裁级别以上的主管、公司董事会内任职的主管以及在公司董事会内任其他主管的成员组成。国内外学者在高管团队特征与组织绩效存在相关关系上达成一致见解,笔者也通过对两家集团性民营企业背景、高管团队特征及人员组成特征、CEO素质以及高管团队构建进行比较分析发现, CEO的素质、高管团队特征与高管团队的构建有着内在的必然联系,进一步指出CEO的素质、个性是高管团队构建的基础乃至先决条件,也直接决定公司变革转型成功与否。学者们先前一直对高管团队的特征与组织绩效的关系进行研究,而把高管团队内部运作作为一个 “黑箱”,忽略团队的内部运作过程, 直接对团队特征与组织绩效间的关系进行研究, 然团队内部运作过程与团队效率、企业战略决策和绩效的相关性是显而易见的。由此兴起对高层管理团队运作过程的研究, 其主要研究焦点是团队的异质性与团队内成员间的冲突、一致性、行为整合、权力结构等关系, 以及团队运作过程与战略选择、团队绩效和企业绩效的关系。

通过以上综述,虽国内外学者从不同角度对高管团队进行研究,但是不难发现也存在着一定的不足与局限:首先,对高管团队研究大部分局限于主体特征等人口统计因素;其次,对高管团队在组织中的角色分工、权力结构的研究也不是很多,大多是从团队冲突、行为整合等因素来研究团队运作,很少从规则、程序、决策模式等角度对其运作过程进行研究;再者,对高管团队对其组织绩效的影响研究,只是从单一的高管团队特征对其组织绩效的影响,而很少从具体团队运作过程、决策过程对组织绩效的影响进行研究。因此本文拟采取双案例分析方法对高管团队具体的构建过程、决策过程及产生的组织绩效进行描述,并最终得出高管团队构建、决策与组织绩效之间的关系。

二、研究设计与分析

1重庆大学学报(社会科学版)2013年第19卷第5期

陈光明高管团队构建及其决策模式对民营企业绩效的影响

笔者选取河南省本土两家规模较大的民营企业,运用双案例分析方法。在收集两家企业大量文献资料的基础上,主要通过笔者前期参与两家企业具体的诊断、访谈等咨询案例过程中获得一手资料,并与两家企业中高层领导进行深度访谈,得以获悉两家企业经营和管理背景、高管团队构建过程、决策过程的不同作为以及公司的绩效表现。

(一)案例分析

两家企业均是集团性民营企业,涉及行业较多,在进行集团化管理的过程中,困难重重。在面对企业的人事战略、投资战略、业务发展战略等重大问题上,高层领导都感觉无从下手。他们都借力于智力机构进行咨询指导以解决企业转型过程中的方向、决策以及团队构建等问题。

A企业是由国有企业股份改制后的阀门生产民营企业,在全国市场范围得到迅速发展,但从2005年实行“大包制”一直到2010年,整个企业处于管理失控状态:发展方向的判定、经营模式和管理模式的选择、人力管理都是企业面临的重大决策事宜。 B企业是一家以温泉养生和地产行业为主的民营集团企业,温泉板块内部管理水平亟待提升,地产行业易受外部政策环境影响,整个集团管控方式的选取以及发展方向的确定是摆在公司决策人员面前的重大任务。两家企业都需要从高管团队构建、决策模式设计进而提升组织绩效着手。

1.高管团队构建过程比较

高管团队的构建是与高端人才的选拔、培养与激励分不开的。高管团队的选拔机制和培养机制决定了高管团队的决策绩效。我们从高管团队成员的招聘、选拔与晋升、用人、激励、评价五个方面对A、B两家企业进行比较,试图揭示出高管团队的构建与企业绩效之间的关系(表1)。

(1)招聘与选拔。

A企业从外部直接派驻了总经理、行政副总经理、常务副总、财务副总,这些成员多为跟随董事长、总经理多年的部下。A企业为了保持企业稳定,也由于在生产、技术、销售方面跨行业经营上经验不足,对A企业原班高层,除董事长、副董事长、行政副总、财务副总之外的原班人马,全部留任。随着新老高管团队成员的初步共事发现,新进的高管团队成员中,行政副总由于缺乏在生产性大企业的工作经历和管理经验很难适应A企业的行政管理工作,具体表现为不懂得会议主持、工作安排、部门协调等工作,常务副总没有生产型大企业的经营经历和经验,只会抓部门具体工作,而不懂得从经营上管理企业,财务副总也由于缺乏生产型大企业的财务经历和经验,无法对生产成本进行核算,这就给A企业新进高层人员的融入带来了很大阻力。原高管团队成员中,生产副总、技术副总基本能够正常开展工作,但销售副总只是维持正常的营销活动,并没有太大的建树,质检副总随着认识的加深发现并不能胜任质检工作,所以A企业在高管团队的构建上面临初步的招聘困境。B企业的董事长、副董事长总是强调高端人才的选拔要经过董事会批准,经过正规的程序,但在实际招聘过程中,董事长、副董事长总是独自拍板,很少经过正规程序。董事长喜欢空降兵,副董事长习惯于提拔自己所谓的熟人。地产板块前后聘用过五任CEO,任职时间不满两年,温泉板块前后聘用三任总经理,任职时间不超过两年,各板块的副总基本是公司元老,也是和副董事长“走得比较近”的人。所以B企业的高管团队很像是一群不相干人群的组合,而不是一个决策团队。表1高管团队构建过程比较1A企业1B企业招聘与选拔1有较为明细、科学的招聘程序,交专门部门负责承办。有科学的选拔程序和严格的标准,并多方听取不同意见;能者上,庸者让,竞聘选拔。1无招聘程序,通过朋友或熟人推荐自我确定。即使有选拔程序也不遵守,根据领导者个人的喜好选人,很少采纳多数意见;优秀者不被提拔,无能者也不会被免。晋升1高管成员的晋升有较为清晰的规划,根据能力、业绩提供不同的晋升空间。1无晋升规划,高管团队的晋升较少根据业绩与能力,团队成员要么没有晋升机会,要么是因为与领导走的近而得到提拔。用人1以内部选拔为主,重视外部引进,任人唯贤,唯才是举,授权适度,权责对等。1外来和尚会念经,总是认为外来比内部好,瞧不起内部人员,要么授权过度造成失控,要么授权不足让下属难以有效开展工作。激励1功过分明,奖到位,罚有度,对下属的微小过失能够容忍和谅解,公开、公平、公正。1奖惩不分,对于别人的付出视为当然,承诺不兑现,对于下属的过失耿耿于怀,但也无力追究,造成团队趋利避害,无奖罚标准。评价1客观、公正,总能看到别人的优点和付出,很少纠缠于下属一些小过失。1较少看到别人的付出,过多纠缠下属的不足。(2)晋升方面。

A企业在面临高管团队难以配合默契以及胜任的情况下,开始为高管团队进行新的选拔。在选拔过程中,第一,通过咨询专家和总经理、董事长的配合,首先对现有团队人员进行测评;第二,结合岗位与胜任能力的匹配标准分别进行了不称职的人员调任,对只具备单一能力的高层人员进行新的岗位调换和任命;第三,通过物色、推荐、面试等程序对公司急需的行政、财务、运营等高层领导进行选拔;第四,通过内部招聘面试、选拔聘任质检方面的高层领导;第五,对公司原高层成员中营销等部门的人员进行新的分工与划分,减少了工作负责范围。经过上述几个方面,新的高管团队初步形成。B企业高管团队成员晋升也有程序,但这个程序要么是以董事长的自行决定为主,要么是副由董事长自行决定。他们也有标准,但这些标准是董事长和副董事长的个人标准,其个人标准不是依据岗位与能力的匹配,而是个人的感觉。董事长与副董事长基本上不清楚公司发展到一定阶段,其岗位需要什么类型的人员以及人员该具备什么样的素质和能力。

(3)用人方面。

A企业董事长和CEO根据高管团队成员的状况,采取了不同的用人策略。生产和营销方面以稳定为主,适度授权;对新进的财务高管重点使用,逐步放权;在行政方面,CEO担当了许多行政方面的管理工作;在技术高管方面,提出研发要求,加大研发力度。总体上讲,逐步实现高管团队的人尽其才、权责对等。B企业的董事长兼CEO习惯于用“外部人”,先是放权过度,不加约束,等到高管团队成员出现事故或不足时,不能给予提醒和帮助,反而是不信任从而加以约束。在用人时,还习惯于听小报告,并在实际工作中给高管团队成员造成有意或无意的“挚肘”,由此造成即使优秀的外部空降兵也难以有所作为,整个公司形成一种“拍脑袋进人,拍胸脯许诺,(高管成员干不成了就)拍屁股走人”的现象。

(4)激励方面。

A企业CEO对高管团队成员采取了如下措施:对工作突出的生产高管进行鼓励和表扬;对财务高管给予引导和支持;对负责采购方面的高管因其在采购过程中出现的重大事故(该事故并非由采购高管本身所造成的)给予善意的劝导和批评;对于负责营销的高管,明确任务,收缩权限。B企业CEO对高管团队没有激励意识,副董事长既是CEO的亲属也是公司元老,除了每月支付相对较低的工资外,没有奖励。地产板块营销副总许诺的年薪只是支付月工资,而月工资还是以借支的方式进行兑现,对另一副总许诺买车给予补贴,但始终没有兑现。在CEO 的意识中,高管团队成员的付出 “理所应当”,干不好工作则是他们的失职。

(5)评价方面。

A企业CEO对高管团队的工作,做得好的表扬到位,对于不足的给予善意的批评和引导。B企业CEO对为公司作出巨大贡献的高管团队成员较少有表扬,哪怕是口头的,而对于高管团队成员的小小失误,总是记得很清,并不断提及。对业绩平平甚至有重大过失的高管团队成员很少有正式的、公开的批评。

从上述可以看到,A、B两家企业在高管团队构建的初期,其优劣势无太大差别。随着高管团队的成长,是否有标准和程序就造成双方高管团队成员的构建在晋升、用人、激励、评价等环节上出现较大差异,这种差异就造成高管团队的构建出现不同的结果:A企业的高管团队在目标、价值观上逐渐趋于一致,在个性和能力上团队成员间优势互补,决策绩效逐步提高;B企业没有统一的目标,也缺乏基本的价值观,在个性和能力上冲突大于互补,在行为上步调很难一致,高管团队的决策绩效很低。

一般来讲,决策主体分为三种类型:个体决策、群体决策、团队决策。个体决策主要表现为CEO或者老板个人的决策,具体体现为“拍脑袋式”的决策方式。群体决策是以高管岗位为依据所组建的高管群体,其决策的特点:职位的高低决定了在群体决策中的话语权。团队决策的成员组成以高管成员为主,但不仅限于高管成员,其决策的方式和特点是按团队角色在团队中所担负的责任、使命来决定其话语权,而不是以行政职位来决定的,团队成员间的地位在决策过程中是平等的,没有职位高低之分。从上述A、B两家的对比来看,A企业的决策主体主要为团队决策,尽管高管团队成员间的职位高低是不一样的,但其地位是平等的。B企业所谓的高管团队、决策主体主要为两种方式:一是个体决策,一是群体决策,个体决策在其中扮演着重要角色。

2.高管团队决策过程比较

经营困难、资金短缺、人才匮乏是民营集团企业面临的三大问题,A、B两家企业也不例外。资金短缺和人才匮乏从症结上来说,都是由于经营困难所造成的,经营涉及企业的研发、供应、生产和销售等关键业务模块,又涉及高中低不同层次的人力资源配置,所以从经营这一维度来观察对比A、B两家企业的高管团队决策过程及其决策模式也许能揭示出高管团队的决策过程、决策模式对A、B两家企业的决策绩效影响。在决策过程方面,我们选取七个阶段来观察整个决策过程,在决策过程中每个维度又涉及四种决策模式,这四种决策模式从时间分布上又呈现出先后顺序。我们选取的决策过程七阶段和高管团队决策的四种主要模式是基于我们对近百家成长性民营企业的调查以及管理咨询实践而归纳总结出来的[1,3]。具体的比较参见表2。表2决策过程比较1A企业1B企业问题聚焦1能够通过问题现象看到问题的本质,对问题危机较敏感,能够包容不同意见,并采纳正确意见。1偏重经验行事,不了解问题的症结与实质,对不同意见没有判断力。设定目标1信息渠道多,设定目标前多方征求意见,目标执行坚决,而且具有连续性。1信息来源单一,设定目标前往往不通过正式渠道进行沟通,偏听;目标经常变动,没有持续性。规划方案1考虑不同备选方案,大胆而细心。1方案规划没有通盘考虑,容易采纳非正常渠道建议。评价方案1CEO非常有主见,高管团队参与度高。1CEO无主见,对高管团队的意见无所适从。选择方案1以公司成长为目标,兼顾股东利益,同时强调不同方案间的耦合度。1只考虑把企业做大,不考虑经营与股东利益,不考虑不同方案间的耦合性。授权与分工1授权到位,分工明确,步调总体一致。1授权要么不足,要么过大,分工不清,造成团队行为混乱。控制与协调1发现与目标不一致时,能及时调整。1关注枝节,行政总是偏离目标。(1)问题聚焦。

A企业CEO遇到经营问题时,能够看到问题的本质,要么从产品质量分析,要么从市场分析,当资金出现缺口时能够考虑在供产销三个方面实现资金的合理周转。A企业CEO在处理经营问题时,通常通过经营情况分析,与相关部门的核心高层进行私下沟通,当一些基本共识产生以后,通常会组织部分高层进行小范围的讨论、商议,最后通过正式会议进行安排决定。由于CEO的民主作风,高层管理人员也往往能以团队的形式分析问题,并找到问题的症结。B企业CEO遇到经营问题时,很少从产供销、质量与市场等多方面进行系统思考,考虑解决问题的方式多是贷款或是融资,对经营问题的分析很少能听取其他高层团队成员的意见,即使征询了部分意见,也难从中找出具体的解决方案。B企业高层管理人员,不乏素质高、能力高的成员,即使他们对问题有较好的见解,也不会被CEO认知、接受。

(2)目标设定。

A企业CEO在考虑目标设定时,多从市场状况、企业的生产能力、人员情况以及资金情况多方面考虑目标,设定的目标常常兼顾连续性。A企业的决策方式多是团队决策,所以其目标与实际在很大程度上能够对接。B企业CEO在考虑目标设定时,也能考虑到销售额、利润等情况,但很少考虑产供销的对接以及费用的控制和流动资金的正常安排,由于其决策方式常常是个人决策,所以其目标设定往往与实际具有很大差异,高层管理人员也很少能以团队的形式影响目标的设定。

(3)规划方案。

A企业CEO在规划方案时,一方面听取高管团队成员的整体意见,一方面接受专业人员的建议,同时还能集思广益,提升方案的科学性。高层管理人员与CEO多是以平等的方式进行讨论、酝酿。B企业CEO在规划方案时,很少听取或弄懂高管团队成员的具体意见,要么独自拍板,要么对大家的建议无所适从,要么偏听于个人意见。在方案的总体规划上,弄不清楚专业人才的意见和非专业人才的意见间的区别,自己很少能够通盘考虑方案,并对方案的科学性给予提升。

(4)评价方案。

A企业CEO在评价方案时,能够完全理解方案的定位和出发点,并对方案提出合理化的建议。高层管理人员对方案的评价参与度较高,其合理化的建议也往往能得到团队成员的接受和采纳。B企业CEO在评价方案时,看不懂方案的整体定位和出发点,对方案的小细节、小环节是否正确很关注。即使明白了方案的定位和出发点,也很难辨别出方案本身的正确与否。高层管理人员即使有真知灼见,由于CEO判断不出其价值,所以其建议很少被采纳。

(5)选择方案。

A企业CEO在选择方案时,总能听取不同方面的意见,兼顾企业的短期发展和长期成长,尤其强调市场的成长和企业的收益。高层管理人员对方案的选择也往往能提出不同的想法和建议,并被融入决策。B企业CEO在选择方案时,只是想像让企业做得最优,很少考虑方案的落实,且其选择方案的出发点较少考虑企业的费用与收益间的关系。高层管理人员中对方案的选择也提出不少建议和想法,但CEO很少能对此作出正确的判断与选择。

(6)授权与分工。

A企业CEO在对方案进行落实时,会考虑高管团队中的多种情况,进行科学的分工与适度的授权,能够通过团队的方式让大家目标一致、行动一致。由于CEO注重团队运作,所以在公司具体运作过程中,即使遇到棘手的问题或者CEO没有亲自指挥,高层团队成员也能以团队的方式进行合作与配合。B企业CEO在考虑方案落实时,要么亲自下手插到一线指挥,要么只授权与熟悉的人进行落实,较少考虑高管团队成员的能力差异和性格差异,这又造成高管团队成员间分工不清、授权不明,从而使企业的管理要么陷入真空状态,要么陷入混乱状态。由于企业CEO的性格特征造成高层管理成员很难形成决策团队,更难以团队的方式进行决策合作。

(7)控制与协调。

A企业CEO当发现目标计划出现偏差时,往往能召集团队成员进行共同讨论、商议并拿出解决方案。高层管理人员在实际运作中往往自主自发地发现问题,并及时纠偏。B企业CEO当发现目标计划发生偏离时,要么亲自干预,要么组织高层管理人员进行商议,但CEO的直接干预多是一线的具体问题,而不是全局方面的协调与控制;CEO所召集的商议多是听到了不同意见,但往往很难从中找到解决问题的答案。高层管理人员在目标计划的控制和协调中由于只是一个“群体”而非“团队”,当发现目标计划偏差时,往往无能为力。

分析A、B两家企业的情况可以看到两家企业在决策方式上的不同。

第一,核心高层私下沟通。A企业对于投资等重大事项多与下属私下沟通;B企业对于投资、用人等重大事项领导习惯于自己拍脑袋。

第二,部分高层小范围讨论。A企业对重大事项在小范围沟通的基础上,多召集部分核心高层领导讨论、沟通以达成共识;B企业对重大事项很少与核心高层领导交流、沟通,习惯于自己拍板决定。

第三,企业内外部意见征询。A企业善于采纳外部专家的意见,能够将外部意见与内部想法融为一体;B企业经常征询外部专家意见,但对专家的意见不置可否,经常听到内部意见,但对内部意见持怀疑态度,极少采纳。

第四,正式会议讨论、决定。A企业对于重大事项均通过正式会议讨论酝酿决定,会议民主;B企业对于重大事项通过会议讨论,但总是偏离主题,议而不决,许多重大事项是由会后的某一关键人员决定,会议不民主,要么论资排辈,要么群龙无首。

(二)综合分析与组织绩效对比

从A、B两家企业的高管团队构建过程以及决策过程比较基本可以得出这样的结论:企业在高管团队构建的六个方面标准不一、方式不一也就造成了其决策过程的七个方面各不相同,这种不同直接影响了高管团队的决策绩效。

具体来讲,A企业在招聘、选拔、晋升机制上注重程序和规范,在用人方面重视内部选拔,唯才是举,在激励和评价方面讲究客观、公正,由此导致A企业的决策过程相当科学和规范,比如在问题聚焦和目标设定这两个方面都能进行充分沟通达成共识,在方案规划、方案评价和方案选择上都有清晰的思路并能达成共识,在授权与协调上基本能做到“各司其职、相互配合”,所以A企业的高管团队构建的科学化也就决定了其决策过程的科学化、标准化、规范化。B企业在招聘、选拔、晋升机制上人为因素过多,不注重科学的程序和标准,由此导致B企业的用人偏重于“自己的熟人”,也导致了在激励与评价上不能做到客观、公正;B企业的这种高管团队构建的特征造成了B企业决策过程的随意性强、民主性差,具体来讲,B企业在问题聚焦和目标设定上高层团队成员意见不一,难以达成共识,在方案规划、方案评价和方案选择上没有客观的程序和标准,在授权分工与协调上“各自为战、难以协作”。由此可以看出,高管团队的构建方式对高管团队的决策程序和方式有着因果关系。

从上面的整体分析中我们发现两方面决定团队的决策绩效,并进而影响企业的组织绩效:一是高管团队是否形成以及由此导致在决策过程中的角色和地位,二是团队的决策方式。如上所述,对比两家企业以及我们对近百家民营企业高管成员的调查发现:凡是既有高管团队,其决策方式主要有四种:核心高层私下沟通、部分高层小范围讨论、企业内外部意见征询、正式会议讨论、决定;凡是“高层伪团队”即高层管理人员是以群体而非团队的形式出现,很少具备这四种决策方式,即使采用了其中的某一方式,也较少能做到位[4]。本文据此提出了高管团队构建及其决策模式对企业绩效的影响模型(图1)。

图1高管团队构建及其决策模式对企业绩效的影响模型

A、B两家企业高管团队构建的不同方式及其决策模式对企业绩效的影响异常显著:A企业在6个月内真正完成了企业的转型,具体表现为中高层管理团队基本形成,决策模式、管理模式基本形成,经营上其销售额以40%的幅度递增,利润率达到35%以上。B企业在6个月内仍没有形成自己的高管团队,无论是决策还是管理仍然处在不协调甚至失控的状态,在经营上其负债率高达90%以上,营业额停滞不前,利润几乎是负值。

三、结论

企业打造高管团队的过程特点形成不同类型的高管团队,进而影响其决策过程以及决策方式,并最终影响决策绩效以及组织绩效,具体结论如下。

高绩效团队建设方案范文第2篇

【关键词】高职院校;教学团队;绩效考核;评价

一、前言

2009年广东省颁布了《关于实施广东省高等学校教学质量与教学改革工程的意见》,意见中提出要建立具有优秀团队带头人、结构合理、团结协作、教学质量高、积极参与教学改革实践、效果突出的教学团队。教学团队逐渐已经成为高职院校突破现有人才培养模式,提高教学质量和促进教学改革的基层教学单位。高职院校建立各种专业教学团队已是势在必行。在上层政策及相关项目资金的带动与支持下,各高职院校纷纷建立相关教学团队。但这又引发了一个新的问题。

二、教学团队绩效考核评价存在的问题

(一)以项目来建设团队,重立项而轻考核

目前高职院校组建教学团队,基本上都是以申报建设项目来组建的。申报成功,则组建且将获得相关政策与资金的支持;不成功,则重归原有单兵作战模式。所以在申报立项的时候,都非常重视,尽力挖掘各种资料,罗列各类已经完成的相关成果,尽力获得立项。到项目要进行期中或期满考核,则整理收集应付考核的各种材料,提交给上级管理部门。上级管理部门则组织相关专家根据上报的材料评审投票,完成考核过程。这种考核延续于科研学术项目的考核模式,对于教学团队来说,并不是科学有效的考核。

(二)以项目建设目标来考核,重结果而轻建设

源于项目建设与考核的一贯思路,在质量工程建设过程中,很多高职院校都相应的建立了一套质量工程项目管理制度和考核评价体系。但基本上考核评价指标都立足于团队成员的职称学历学位提高、教科研成果、教学改革成果、教材建设情况、培训情况、学生培养情况等。这些指标主要侧重于教学团队的建设成果并不能完全反映出教学团队的本质与要求,教学团队建设的核心目标与要素也没有完全体现出来。对教学团队的建设过程重视不足,且很多时候绩效考核侧重于教学团队的主持人,较少考虑团队成员的贡献。

(三)以项目方案来考核评价,重形式而轻实效

上级主管部门或专家评审组对于以项目形式建立的教学团队的考核评价基本上立足于项目的实施方案,沿用的模式基本为:教学团队项目建设期中或期满教学团队提交总结及相关佐证材料学校主管部门审核专家组评审上级部门审核或组织专家组评审。这样的考核评价模式,很大程度上流于形式,只能够考核项目建设期中或期满是否合格或通过。但对于教学团队建设过程中存在的问题,教学团队成员的教学能力和质量的提高,人才培养素质的提高并没有起到非常好的导向性作用。教育部、教育厅倡导建设教学团队,其本意在于科学技术发展的综合化以及专业和课程建设都需要教师群体的紧密合作与群体智慧和力量,通过教学团队的集体力量来不断提高教学质量,而不仅仅着眼于一个项目建设的完成与否。

三、问题解决对策

(一)建立健全教学团队绩效考核评价体系

在管理学中,针对于项目团队的绩效考核评价研究早已相对完善,我们认为完全可以借鉴项目团队绩效考核中所用到的各种科学方法。如,关键绩效指标(Key Performance Indication,简称KPI),其理论基础是二八法则,即在教学团队创造价值的过程中,80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住这20%的最关键的,就抓住了主体。平衡计分卡(Balanced Score Card,简称BSC),是从财务、顾客、内部流程、学习和发展四个相互关联的角度及其相应的绩效指标,考察教学团队实现其远景及其目标的程度。对于这两个方法我们完全可以根据高职院校教学团队的建设发展特点及考核评价需求进行灵活运用和改造,建立适合高职院校教学团队绩效考核评价制度与体系。在理论层面,确定好绩效考核评价的对象、主体、目的、原则和方法;在操作层面,要尽量设计好考核评价指标体系,确定好团队与团队成员的评价指标,同时也做好建设过程的监控考核指标,真正使考核为教学团队建设服务。

(二)教学团队绩效考核应该重在促进团队建设

教学团队绩效考核评价的指标不应该仅仅局限于团队成员的职称、学历学位提高、教科研成果、教学改革成果、教材建设情况、培训情况、学生培养成长情况等团队建设成果。团队的梯队建设情况、成员技能互补、文化氛围、内部管理、教学建设、成员参与情况等这些体现团队建设的因素也是必须着重考核的。同时,教学团队不能以项目建设及考核的观点去对待,否则则会经常出现当项目结项后,教学团队也不复存在。在高职院校中,教学团队应该替代教研室成为一个基层单位而固定存在。所以,注重团队建设有助于建立一个稳定高效能的教学团队,这个团队不为人员变动、项目变化而长期存在,旨在不断提高人才培养工作教育教学质量。

(三)教学团队绩效考核评价应该落在实处,为提升教学质量做保障

在人力资源管理中,绩效考核评价本身就是为了更好的激励团队成员更好的为团队工作贡献自己的才能而设定的。而教学团队建立本身就是为了提高教学质量,那么对于它的绩效考核评价,更是不应该只是评价通过与否,或是仅是评价优良中差。而是应该在评价的基础上,建立相应的团队与成员激励机制,落实在精神与物质鼓励的层面上,更大程度地激发团队成员的积极性,进一步建设优秀的教学团队。

四、结论

高职院校建设教学团队,不应该被动或是仅仅依据项目去建设教学团队,而是应该根据自身的专业及课程建设需求,去建立建设教学团队。对于教学团队的绩效考核也应该配套制定及加以落实,使教学团队的建设真正有利于教育教学质量的提升。

参考文献:

[1]徐宇琼,杨水银.地方高校教学团队绩效考核探究[J].创新与创业教育,2011(04)

[2]刘太萍.高校教学团队建设与绩效考核研究[J].合作经济与科技,2015(02)

基金项目:

汕尾职业技术学院院级课题《基于胜任力模型的专业教学团队培养研究――以云计算教学团队为例》(SWKT15―013)。

作者简介:

高绩效团队建设方案范文第3篇

关键词:人力资源管理;模块化;团队积分;开放式

中图分类号:G642.0 文献标志码:A 文章编号:1674-9324(2014)23-0227-03

作为一门理论与实践性很强的课程,人力资源管理课程的学习不仅要求学生掌握扎实的理论知识,还要有处理实际问题的应用技能和团队协作的专业素养。人力资源管理教学如何在学校和企业、理论与应用、老师与学生之间形成良好的对接,直接关系着课程教学目标的实现。山东工商学院人力资源管理教研室通过十几年探索和实践,根据社会对人才培养需求的变化,不断创新和完善人力资源管理课程的教学模式,提出了“模块化-开放式-团队积分”的教学模式,取得了很好的教学效果。

一、模块化课程体系设计

根据企业人力资源管理的部门设置,即不同部门开展工作所应用知识、要求能力的不同,从人力资源管理人员在企业中的具体岗位工作规范出发,将内在逻辑联系紧密、学习方式要求和教学目标相近的教学内容整合在一起,构成小型化的模块来加强学生实践能力的培养。因此,针对企业的需求,我们将人力资源管理课程分为:人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、薪酬福利管理、培训与开发、劳动关系管理六个模块,分别对应了企业人力资源管理的几大职能。[1]为考查学生们对本模块讲解内容的理解程度,在每个模块讲完之后,教师将针对此模块布置作业。此部分作业仍由团队成员分工协作、共同完成,提交作业时将标明小组成员的分工情况。

此外,还将针对模块的内容的不同,将作业设为企业实际能应用到的、具有实用价值的制度文件设计,并且引导学生注意不同模块间的联系。比如,在讲人力资源规划这一模块时,为考查学生对工作分析这一知识点的掌握情况,我们将作业设计为,根据自己熟悉的职位,完成一份职位说明书。而在讲解招聘与配置模块时,我们设计的作业是针对每个团队完成的职位说明书,来设计一份针对该职位的结构化面试方案。这种实用性很强的文件设计,满足了学生想体会企业实际操作的欲望,充分调动了学生动手学习兴趣;前后联系的课程作业设计,不仅让学生理解了各个模块之间的联系,也增强了整个课程教学的连贯性。

二、开放式实践教学

人力资源管理是一门实践性很强的课程,学生更希望在课堂上学习到贴近于现实、贴近于实战的操作技能。为突破课堂教学的时间限制,拓展学生的专业学习空间,我们针对各个模块的特点,采用走进企业、场景模拟和案例进课堂等丰富的开放式的实践教学。

1.走进企业。为了加强学生对企业中人力资源管理的感性认识,我们会安排学生走进我们的教学实习基地合作单位,让学生了解企业中人力资源管理工作的现状、工作内容以及存在的问题等。[2]通过企业现场的认知,让学生们带着问题,开始课堂学习,以提升学生学习的积极性。

2.场景模拟。针对一些学生可以有自己理解的课程模块,我们建议相应的团队进行场景模拟。比如,在讲授面试知识点的时候,有团队就进行了课堂模拟,既增加了同学们的体验认知,又给教师课堂讲解提供了生动的素材。课程教授中就可以根据学生的理解,有针对性地进行知识点讲解。

3.现实案例搬入课堂。针对有些课程模块与现实联系比较密切,我们会考虑将现实中的案例搬入课堂教学。比如,在讲授劳动关系模块的时候,我们会联系当地劳动仲裁部门,让他们到我们学校来开庭审理真实的案件。真实的案例、严肃的庭审,让同学们近距离感受真实的劳动仲裁办案过程。

三、团队参与课堂教学

1.团队组建。在课堂刚刚开始的时候,我们按照每组5~7人的方式,合理地将全班同学分为几大组。每个团队都有各自的队名、团队精神(即口号),以及各自明确的内部分工。后期的所有与课程相关的活动,都将以团队的形式呈现。主要包括两方面:团队协作任务,所有课程任务,均以团队协作的方式分工合作完成;团队成果评分,团队成果展示后,老师及其他团队对所展示团队整体进行打分。此活动旨在培养学生的团队意识和团队协作精神。通过指导小组成员展开合作,调动所有团队成员的工作积极性,提高个体的学习动机和能力,培养其团队精神,可以让学生体会到互相帮助、互相学习的益处,并提高他们共同解决问题的能力。除此之外,这种参与式的教学方式也大幅提高了学生的学习兴趣。

2.案例引导。人力资源管理课程共分为六大模块,我们将全班分为六组,每个小组负责一个模块的引导案例,通过案例自然而然引出即将要讲的模块内容。团队小组内所有成员共同选定案例,在头脑风暴讨论的基础上,梳理出所选择的案例体现的人力资源管理课程模块的相关的思想。在每个模块开始授课之前,负责此模块的小组上台,通过PPT等各种形式对案例成果进行展示、讲解。

3.互动答疑环节。开始讲每一个模块之前,负责此模块的小组代表来进行PPT宣讲或其他形式的案例成果展示,小组内其他成员可以进行补充。展示完毕后,班内所有同学都可以对成果展示小组的案例分析提出自己的疑问或者是不同的见解,宣讲小组内所有成员都可以对同学的疑问进行答辩。鼓励学生质疑、培育批判性思维品质、引导学生倾听尊重不同观念、准确完整表达自己观点,逐渐养成学生积极质疑、深入探究的学习方式和习惯。学生在激烈的讨论过程中,不仅开阔了思维,更调动了学生的学习积极性。

4.授课。授课过程中,教师针对同学的疑问进行有针对性的讲授。学生带着自己的疑问进行听课,提高了授课效率。这种方式,可以有效地激发学生的课堂听课兴趣,因为老师的授课过程就是同学脑子中疑问一个个获得解释的过程。随着课堂的推进,同学也可以随时进一步提出自己的疑问。师生之间建立一种平等的关系,进行师生之间的共同讨论、共同思考,达到解决问题的目的。

5.课堂总结反馈。每个模块授课结束后,我们将留出专门的时间,将该模块各个小组的作业进行课堂展示,让同学们在比较中相互学习,不断进步。根据本模块同学们提出的问题和作业设计反映出的情况,有针对性地进行课堂总结反馈。

因此,在课堂上采取“案例引导―讨论、思考―授课―反馈”的教学模式,既可以调动学生上课的积极性以及学习兴趣,又可以组织实现对学生创新能力、思维能力、独立思考能力、批判质疑能力、口头表达能力、写作等能力的培养。这一模式的实施,真正做到了学生参与课堂教学,让学生成为学习的主人,问题驱动、探究讨论的课程推进方式,强化了学生的学习动机,培养了学生的合作意识,激发了学生的学习兴趣,进而提高了课堂授课效果。

四、团队积分成绩考核

过去课程成绩考核,往往采用闭卷考试方式。这种成绩考核方式不能真正考核学生的表达能力、团队合作精神、创造力等现代企业真正需要的专业素养。任课老师出题阅卷,学生考试作答,老师与学生之间变成了考核与被考核的关系,降低了学生参与课程教学的积极性。考虑这种传统课程成绩评定的缺点,经过多年的努力,我们探索出了一套“团队积分”成绩考核方法,将学生的成绩分解为几个模块,每个模块有不同的人,依据不同的表现给出成绩。具体包括以下几个模块:

1.教师评定。根据每个团队在引导案例时的表现,给予团队整体一个分数;根据小组内所有成员的出勤率,给予团队小组一个整体的出勤成绩;根据各个团队在各个模块作业中的表现及作业完成情况,给予团队小组一个整体的模块作业成绩。

2.团队互评。根据每个模块引导案例和模块设计作业完成情况,其他团队成员在协商的基础上,给出分数,进行团队互评。

3.团队出勤。每个团队都给予固定出勤分数,出勤不合格则扣除一部分。具体设计为:将团队总缺勤次数限定为每个团队3人次以内,一旦有人超出此限制,那么不但会影响该缺勤同学的出勤考核成绩,还会适当减少团队所有成员的出勤考核成绩。通过实施这种团队成员互相监督的出勤考核制度,不仅提高了课堂出勤率,也提高了团队成员的荣誉感和团队意识。

4.组内互评。经过团队协作,所得到的所有分数加起来,作为一个总分。团队内部成员根据团队中每一位成员的贡献,进行组内互评。成员内部互相协商,将总分分配下去,团队成员将按贡献分配团队总积分,实行“多劳多得”政策,贡献大的多得分。分数分配完毕后各成员签字确认后上交互评表。

5.组员自评。小组内每个成员根据自己本学期的表现以及个人的收获,给予自己一个合理的成绩。让学生在自评中自我认知、反省自己。

最后,综合所有成绩给每一位学生一个比较合理的成绩。在团队的约束下,各成员将严格要求自己,努力完成团队的任务。无形之中,提升了团队成员的团队意识和团队协作能力。团队积分考核有效地减少了学生对传统老师给出单一成绩的不满。新的考核制度对学生的要求更高,考核的不仅仅是课堂上的知识,更多的是团队精神、创新精神、交流能力、表达能力等等企业真正需要的专业素养。

人力资源管理课程“模块化-开放式-团队积分”教学模式在山东工商学院人力资源管理专业实施以来,人力资源管理专业毕业生就业率一直名列前茅,取得了很好的效果。通过对毕业生的跟踪调查,用人单位普遍反映人力资源管理专业毕业生具有扎实的理论基础、较好的实践动手能力和团队协作精神。目前,山东工商学院人力资源管理课程荣获2010年山东省精品课程。

参考文献:

[1]杜恒波,崔沪.HRM专业模块化实验教学模式研究[J].现代教育技术,2009,(4).

[2]杜恒波.人力资源管理专业毕业实习“三步走”教学模式初探[J].煤炭高等教育研究,2004,(6).

高绩效团队建设方案范文第4篇

一、项目导向型档案行政管理模式的比较优势

所谓项目导向型档案行政管理模式,是一种以项目和项目管理为主导、以日常运营和职能管理为辅助的管理模式,它是档案行政管理领域适应形势发展,针对当前日常运营式管理弊端进行改革创新的新探索。其实质是将每个档案行政管理对象的独特需求看做项目,由档案行政管理部门组织项目团队来完成该项目;主要特征是在日常行政管理与项目管理的任务出现冲突时,将项目管理优先于日常行政管理。在这种模式中,档案行政管理部门以满足“社会需求”为核心,将项目作为主导活动、项目管理作为主导管理方式,有针对性地增强机关适应外部环境变化的多种能力,以谋求绩效的提高和社会的认可和满意。这里的项目包括了所有一次性、独特性和不确定性的活动。

(一)项目导向型档案行政管理模式能够增强项目管理能力,因而可以更好地开展项目管理工作。当今时代,无论是一个国家、地区,还是某个领域、行业,发展都是通过创新项目来实现的。所谓发展,就是变革,就是超越,就是与以往不同,这种变革与超越就构成了一个个项目。近年来,档案工作最突出的变化就是重复性的任务逐渐减少,而复杂的、具有较强不确定性的独特性任务(即项目)不断增加,因此需要树立以项目为导向的档案工作发展新理念。岳阳市在开展民生档案建设过程中,就采取了以项目为导向的工作模式,将全市民生档案工作作为一个总项目,将各涉民单位的不同种类的民生档案建设作为各个子项目,既有针对性地建设各个子项目,又将全部民生档案作为一个整体来进行资源整合和开发利用,取得了良好效果,也形成了一些成功经验。实践证明,在档案工作任务中项目不断增多的情况下,项目导向型档案行政管理模式因为能够增强项目管理能力,从而可以更好地组织人员去开展自主创新等项目活动,也可以更好地应对和处置各种突发事件,更好地去为基层、企业和社会公众服务,因为他们的需求都可以作为一个个独立的项目。

(二)项目导向型档案行政管理模式能够增强整体解决问题能力和对社会需求的回应能力,因而可以满足服务型机关建设的需要。服务型机关的根本要求就是服务,而档案行政管理部门要更好地为社会提供服务,必须提高服务能力。

首先是提高组织协调能力和整体解决问题的能力。传统体制的档案行政管理被分解成行政执法、业务监督指导、档案教育、档案宣传、档案科研管理等多项工作,并设置不同内设机构分工负责。在实际操作中,某些地方在某种程度上出现了各内设机构分工过细、各自为政、本位主义、推卸责任、僵化低效等问题,造成组织协调能力和整体解决问题能力弱化。比如,有的地方由于教育培训与业务督导工作分离,而且沟通不够,各讲一套,使被指导对象无所适从;有的地方由于业务督导与行政执法分离,使业务督导机构发现问题需要执法机构行使执法职权时二者配合不协调等等,致使档案行政管理效果较差,社会满意度较低。而项目导向型档案行政管理模式以无缝隙政府理论为指导,打破内设各机构之间的壁垒,通过组建团队,以整体而非各自为政的方式提供服务、处理问题,能够提供针对性较强的整体性解决方案,而且项目团队之间又通过统一的指挥机构进行调度、协调,这样,档案行政管理部门内设各机构之间过去的壁垒变成了相互补位的网络体系,组织协调能力与整体解决问题的能力明显增强。

其次是提高对社会需求的回应能力。服务型机关建设要求机关及其工作人员对社会和公民的需求进行主动、快速、准确、优质的回复和反应,而非在出现问题后被动地应对。这就要求档案行政管理部门拥有畅通的社会需求信息和意见建议的收集获取渠道,并在信息处理方面更加及时、有效。项目导向型档案行政管理模式通过配置信息采集与处理的机构、人员和平台,强化信息获取、认知与处理能力,可以更好地针对社会需求开展服务,因此可以有效提高对社会公共需求的回应能力。

(三)项目导向型档案行政管理模式能够增强考评、监督能力,因而可以更好地实施绩效管理。当前,档案行政管理工作考评、监督机制不健全,某种程度上属于自我评价模式,自己考核自己、自己监督自己。比如档案工作目标管理和上等达标等工作,组织、指导、技术咨询与检查验收均由同一机构负责,档案行政执法从执法检查、立案到查处结案也由同一机构完成,最终结果都只有相关机构和人员自己知道。加上上级考核监督往往由于时间短,情况不明而流于形式,这样就产生了一些问题:一是创新动力不足,从而在遇到新领域、新问题时,应变能力不强;二是日常工作的动力不足,致使很多问题无法解决,甚至造成档案部门职能被相关部门挤压或者剥夺的现象;三是档案行政管理出现失误时也因为监督不到位,而难以得到及时、有效地纠正。

项目导向型档案行政管理模式强调过程控制与结果导向并重的绩效管理,通过引入独立的绩效评价机制,改变各内设机构自我评价模式,项目团队的任务完成情况由独立的监督机构负责监督与考评,实现了项目管理、执行与监督、评价职能相分离,促使各项目团队主动改进工作,增强回应性,提升绩效状况,对于提升档案行政管理水平具有很好的驱动作用。

二、项目导向型档案行政管理模式创建阶段的主要任务

从以上分析可知,创建项目导向型档案行政管理模式,需要对档案行政管理部门的运行体系和方式进行重建和规范,具体来说,要完成四大任务。

(一)规范项目导向型档案行政管理工作流程。按照流程再造理论的要求和项目导向型档案行政管理工作的实际需要,重建档案行政管理工作流程,是项目导向型档案行政管理模式能否取得成功的重要保证。工作流程是工作程序的组合,而工作程序是被固化的工作步骤、工作内容。项目导向型档案行政管理工作流程共有八个基本环节,可以依顺序排列的有七个:社会需求信息采集、信息处置与项目建立、组建团队与任务派遣、项目执行、执行情况反馈、核查与结案、考核与评价,而监督则贯穿于整个流程的全过程。这八个基本环节相互衔接,环环相扣,形成了一个完整的闭合回路。

流程中的每个环节都必须对应着相应的机构、团队和工作岗位,因此组建相关的机构和团队,设置相关的岗位,并对每个机构、团队、岗位的工作职责、工作程序、工作标准等进行详细规定,才能保证整个流程的可控性和可操作性。

(二)建立综合性指挥监督机构。项目导向型档案行政管理模式要求档案行政管理部门转变为能够更好地组织政府资源提供项目服务的项目导向型组织,为此需要对内部机构的设置进行调整。初创阶段,因无法对整个机关内设机构进行大幅度调整,较可行的办法是建立一个集信息采集、指挥、监督、考评职能于一身的综合性指挥监督机构,作为项目导向型档案行政管理的核心机构,并设置相对独立的工作岗位负责不同的操作程序,以更好地适应新流程。机构职责可以包括五个方面:

1、信息采集。对档案行政管理需要解决的问题、各种意见与建议进行广泛采集,以畅通社会关注和监督档案行政管理工作的渠道。信息采集有四个来源渠道,一是聘请相关人员组建的档案执法联络员队伍提供的信息,二是本局的决策层、各内设机构和执法监督员在决策、管理与执法监督过程中了解和形成的信息,三是社会公众提出的意见建议与举报、投诉信息,四是上级机关制发的政策法规文件以及执法监督中了解和形成的信息等。

2、立项。对采集来的信息进行快速、准确地处理,按照事情的轻重缓急研究并确定工作任务(项目)。

3、任务派遣。指挥调度其他内设机构和根据需要组建的各项目团队及时处理已确定的任务(项目)。先根据项目的影响范围和紧急程度对项目进行分类或划分等级,再根据不同的类别、等级相应地安排项目的先后顺序,统筹协调各内设机构、项目团队间的行动,从而提高管理效率。

4、核查结案。根据执行团队反馈的项目处理信息,对项目完成情况进行核实检查,对确认已经完成的项目进行结案,未完成的项目发回重做或补充。

5、监督与考核评价。对档案行政管理项目的任务执行情况实施全过程、实时地监控,并对各项目团队和各内设机构的工作进行考核、评价。为保证监督工作公正、准确,既要有一套科学的监督办法与制度,更需要有一个公开、透明的环境,因此有必要在一个公开而固定的系统平台上进行,以便在监督别人的同时,也接受社会的监督。考评方面,要在对各内设机构、各项目团队基本职能进行分析的基础上,建立和完善绩效指标体系,通过问卷、访谈、现场查看、总结交流等方法,实现对责任主体、工作过程和工作绩效等多方面的评价。

(三)组建项目执行团队。项目团队是档案行政管理任务(项目)的执行者,它从指挥机构接受任务派遣,负责任务处理,并将项目执行情况向指挥机构反馈汇报。根据需要,可从行政执法、业务督导、教育培训、档案宣传、科研管理等内设机构抽调人员组成执行任务的项目团队,以实现专门团队、专门人员在专门时间内,采用专门措施开展专门的业务活动,达到特定的效果的目的。

参加项目团队的人员必须具有公共服务意识,具备调查研究能力、依法行政能力、执行能力、团队合作能力、沟通能力、快速反应能力、必要的专业知识和基层工作经验,团队负责人还必须具有团队建设能力、分析决策能力、推动变革的能力等。

项目团队要处理好与档案行政管理部门各内设机构的关系。虽然项目导向型组织是以项目为导向,但是这种组织中同样存在着日常运营活动,甚至有很多项目导向型组织的日常运营活动在总量上超过项目活动。所以项目导向型组织为了兼顾项目活动和日常运营活动,就必须既有日常运营的永久性职能部门,又有项目活动的临时性项目团队。两者的有机结合就构成了项目导向型组织独有的二元化组织结构。作为档案行政管理部门来说,项目导向型管理模式属于新的探索,因此更要注意处理好二者的关系,解决好二者之间在人员调配中的冲突问题、人员岗位的长期性与临时性之间的冲突问题以及人员在工作中的多头领导问题等。

高绩效团队建设方案范文第5篇

关键词:水质工程学;研究型;案例型;创新教学模式

Reform of research-type and case-type teaching mode on water quality engineering

Yao Hong, Li Desheng, Yu Xiaohua, Yu Haiqin, Wang Jin, Chen Rui

Beijing jiaotong university, Beijing, 100044, China

Abstract: Put forward the innovative new teaching ideas and mode like adopting of multi-media teaching, discussion of reseachful task, case analysis and design, group study by combining the means such as traditional theory course, project curriculum, teaching and frontier science dynamic research and practice engineering case analysis, and good results were achieved.

Key words: water quality engineering; research; case; innovative pedagogical models

1 教学改革思路与指导思想

水质工程学作为环境工程专业的一门专业主干课,一直是各个高校改革的课程之一,多位教授和专家撰写了教改论文,提出了从教学内容、模式、手段、师资队伍建设等多方面改革方式和方法[1-5]。我校在水质工程学改革和建设方面做了大量工作,自2003年以来,已经在理论课程教学体系、实验教学体系、课程与毕业设计教学体系、实习教学体系进行了系列改革。为了进一步提高水质工程学的教学质量,加强学生的实践和创新能力培养,提高学生的社会竞争力,北京交通大学教务处于2009年针对本科生专业主干课程水质工程学开展研究型案例型教学模式的改革试点工作。该课题被列为北京交通大学2009年基金项目。课题组提出针对水质工程学进行研究型案例型教学模式的改革构想,使该课程内容紧跟当代水质工程学新理论、新技术、新工程的发展,通过教师在课堂上对基本理论知识的讲解、创新研究组的前沿科研动态报告、实践课程组的课程设计案例分析,以团队学习为重要方式,实现理论―前沿―实践有机结合的研究型案例型教学模式。通过实际改革经验表明,这种以教师为向导、以学生团队为学习主体的教学模式,不但可以充分调动学生的积极性和主动性,培养学生之间协调配合的意识,同时也大大地调动了学生的学习兴趣,提高了他们解决实际问题的能力,为社会和国家培养创新型和实践型人才提供了一条新的探索模式。

2 基本教学内容与教材的改革

在调研全国环境工程专业教材使用情况的基础上,选择适合我校特色的理论教材。经过课题组研究,集体选定李圭白院士等人主编的《水质工程学》作为授课主要教材,该教材是普通高等教育“十五”部级规划教材[6]。以本书讲解的内容作为本门课程的基本内容,同时选择英文原版的《废水处理与回用》作为辅助教材,进行中英文双语讲解。另外,开列参考书目清单,供学生自主阅读。

3 深化教学方法与手段改革

目前,大部分高校均采用Powerpoint和板书相结合的教学模式,本课题组在此基础上增加了水处理过程多媒体教学短片、单元操作过程仿真教学、实际工程设计与施工案例教学、前沿知识检索、网络学习与讨论等诸多内容。另外,在传统基础实验、专业基础实验的基础上,与大学生创新科研体系实验进行有机结合,充实了多元化的教学模式。

4 研究型教学模式改革方案与实施方式

4.1 方案

根据课堂实际讲解的理论课教学内容,引导学生特别是对科研感兴趣的学生,利用学校图书馆中外文学术期刊库、国内外环保专业网站、各种搜索引擎、软件等信息和手段,查找近几年发表的与课堂讲授内容相关、自己感兴趣的学术期刊、学术报道、国内国际会议论文、实际工程案例等,结合课本知识,与搜索材料进行对比分析,培养学生资料查阅、文献整理和总结的能力,锻炼和提高学生的创新意识,为学生将来读研和就业打下坚实的基础。

4.2 教学方式与考核

4.2.1 文献检索研究型教学模式

按照研究课题需要,将学生分成3~5人一组,按两个班共60人12组设计,以教师课堂教学中的理论课程讲授为重点,安排2~3组学生对同一章节讲授的内容进行相关文献检索,参考文献为近3~5年发表的,数量10~20篇,国外高水平杂志发表的文献3~6篇。然后,每人自拟作业题目,撰写一份文献检索报告,要求报告具有中英文题目、中英文摘要,主体思路清晰,字数不限。期末抽取30%~50%学生课堂做PPT汇报,时间5~8分钟,汇报后上交纸制版报告1份。通过学生讲演汇报,教师和学生进行集中质疑,根据课堂汇报表现、整组作业质量和参与学生的个人表现,教师给出综合成绩,作为文献检索研究型教学环节的平时成绩,一般占平时综合成绩的40%,计入期末总成绩,一学期内每位学生都至少完成一次文献检索研究型综合作业,感兴趣的学生可以参与2次,根据学生撰写报告质量,每次报告可在期末综合成绩上加1分进行鼓励。

4.2.2 创新实验研究型教学模式

为鼓励学生动手能力和创新能力,提高学生参与科研实验的兴趣,授课教师除了完成常规的实验教学内容外,引导学生参加与水质工程学课程内容相关的部级、北京市级、校级大学生创新实验项目,根据一学期内投入的时间、总结报告的质量,在创新实验指导教师给出评语和学院结题时所确定的等级基础上,授课教师综合考虑后,在学生期末综合成绩上加1~3分(结题等级分别为校级、北京市级、部级)进行鼓励,提高大学生参与创新实验的积极性和主动性。

5 案例型教学模式改革思路与实施方式

5.1 教学实施方案

为了调动学生的学习兴趣和培养他们实际工程设计观念和能力,课程组提出“边上理论课边进行课程设计”的案例型教学指导思路,在基本理论课程教学基础上,授课教师根据水质工程学课程设计教学内容要求,将学生按照学生家乡所在水系的流域进行分组,这样,可以大大提高学生对自己家乡环境的关注度和研究兴趣。我国现有长江、黄河、珠江、辽河、海河、淮河、松花江七大水系,按照30人一班,通常将学生分为4~5组,以组为单位进行分头调研,根据初期资料调研结果,总结出选择组内某市建设水处理厂的理由,然后模仿设计院设计的实际工程项目科研模板依次进行撰写,其中设计水量根据对地方的实际调研确定,设计水处理厂进出水水质要根据国家环保局年、月、周等公告数据进行统计,并参考国家和地方水质标准及相关报道材料进行总结,对工艺流程比选、单元处理构筑物参数选择、管道系统布置方式等内容进行详细撰写。教师可以在课堂理论课讲授过程中同步设计答疑,及时解决学生设计过程中遇到的问题。与传统的集中1~2周课程设计相比,具有教师指导次数多、学生设计时间充裕、可系统地收集和查阅大量的文献资料,有多人参与讨论比选过程,同时也能进一步加大理论与课程设计紧密结合的程度,提高了学生对实际问题的分析和解决能力,同时也让学生更真实地了解实际工程科研报告的编写过程,锻炼了学生的文献查阅、整理、工程设计计算的能力,也培养了学生团队学习的精神。一般占平时综合成绩的60%。

5.2 教学方式与考核

案例型教学方式,以组为单位,组长负责调研、撰写报告、设计计算、绘图、汇报等多项工作的分配、协调,组员根据具体分得的任务开展相关工作,定期讨论,撰写讨论记录。教师在参考组长对组员贡献大小排序基础上,根据每组汇报和上交的报告、图纸质量及组员在集中答辩中的表现给出小组综合评分,作为本门课的课程设计评分。

6 团队学习方式

前面所述的研究型案例型教学模式,都是以团队学习方式为载体而进行的,教师结合课程进度下达的研究型案例型题目,已不再是枯燥的作业,而是真正意义上的工作任务,无论从时间要求上还是从知识面的深度、广度和动手能力上,均已非个人轻易所及,它要求一个团队来完成。从团队建立,领受任务,团队学习讨论,组员分工,工作进度把握,出现问题的解决,一直到成果整理总结汇报,都是团队每一位成员努力的结果。团队成员各自发挥所长,密切配合,良好的组织管理是完成任务的关键。而学生在不同团队中角色的转换,使得人人都得到多方面的锻炼。虽然课题紧紧围绕教学大纲,但完成任务却需要多方面甚至多学科的知识,学生是在不断地学习和创造中完成课题任务的。真正的团队学习,不是教师把任务简单地交给学生,而是要及时、有针对性的给予指导,答疑解惑,检查和督促。教师在评分时也十分重视团队成绩,最终成绩包括团队综合成绩和个人成绩两部分。团队综合成绩根据团队完成任务的质量、时间、团队精神、团队效率、汇报讲演、质疑等是否超出期望值或是否完成基本任务要求来考核;而个人成绩根据个人对团队的贡献、任务完成质量,以及个人的工作态度、学习能力、创新能力、合作精神等给出。

7 研究型案例型教学模式改革效果

经过一段时间的实践,课题组针对课程的改革模式、学生创新和实践能力培养、整体效果、调动积极性、评分公正性方面进行集中问卷调研,发出问卷52张,其中46人认为改革模式新颖、有创意,45人认为此种改革模式对学生创新能力、实践能力培养有很好的促进作用,43人认为评分公平公正,还有25人以上建议按照此种模式进行环境专业其他主干课和必修课,如大气污染控制工程、固体废弃物污染与控制工程等课程的改革。综合满意度评分高达95分,得到了学生的一致肯定。同时水质工程学研究型案例型教学模式改革项目在学校教学模式改革评比中被评为“优秀”。

8 结论与建议

研究型案例型教学模式改革刚刚实行3年,模式改革提高了学生学习的积极性和主动性,提高了学生独力思考问题、分析问题和解决问题的能力,培养了学生理论联系实际的综合能力和素质,但还有一些方面需要进一步完善:

(1)结合改革过程中学生和教师的需要,应建立设计案例库、工程施工及运营等多方面的图片库,并及时更新。使学生能够更加真实地认识理论、设计、实践的紧密结合,认识到工程设计的严谨性、实用性和科学性。

(2)为了更好地推进和完善研究型案例型教学模式,应加大对教师在前沿理论科学知识和实际工程设计、施工等多方面的培训力度,以便进一步提高教师在改革过程中的引导作用。

(3)进一步建立和完善研究型案例型教学模式,推进网站建设,建立以课程介绍、教学大纲、作业与答疑、试题库、案例分析、前沿动态、工程实例、国内国际水业咨询等多个平台界面,使学生和教师能够通过网站及时沟通,达到资源共享、师生共同学习、共同进步的目的。

总之,为了进一步促进水质工程学的研究型案例型模式改革,在改革过程中,课题组还要不断地实践,不断摸索,进一步解决改革过程中存在的问题,为提高水质工程学教学质量并为社会培养创新型、实践型、复合型人才而不懈努力。

参考文献

[1] 彭永臻,马勇,王淑莹,等.精品课程水质工程学的建设与实践[J].中国现代教育装备,2008,7:72-75.

[2] 谢德华,任伯帜.关于提高水质工程学教学质量的思考[J].湘潭师范学院学报(社会科学版),2007,29(5):212-213.

[3] 武汉,游映玖,.浅谈水质工程学课程的改革[J].环境导报,2003,9:16-20.

[4] 向平,蒋绍阶.水质工程学实验教学体系改革探讨[J].高等建筑教育,2009,18:126-128.

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