战争本能
战争本能范文第1篇
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
abstract: integrates in the strategy management accounting's theory the core competitiveness theory, will construct based on core competitiveness strategy management accounting will be the direction which management accounting will develop. but based on core competitiveness's strategy management accounting's goal, the basic philosophy, the method and the primary coverage will revolve the enterprise core competitiveness the cultivation to change.
key word: strategic management; core competitiveness; strategy management accounting; balanced idea branch customs station
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-based costing,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(value chain analysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。 四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明. 21世纪管理会计主题的转变[j]. 外国经济与管理, 2001, (1).
[2]迈克尔·波特,著. 陈小悦,译.竞争战略[m]. 北京: 华夏出版社, 1997.
战争本能范文第2篇
[关键词] 核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(value chain analysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-based costing,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明. 21世纪管理会计主题的转变[j]. 外国经济与管理, 2001, (1).
[2]迈克尔·波特,著. 陈小悦,译.竞争战略[m]. 北京: 华夏出版社, 1997.
战争本能范文第3篇
[关键词]酒店竞争战略选择研究
一、竞争战略含义
1.竞争战略的涵义
“战略”源于军事，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，“战略”即是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及“战略”，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期诸葛亮对战略有精辟论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”。“战略”决定战争全局的成败。
商场如战场，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书影响，“战略”开始广泛应用于经济管理，并延伸至社会、教育、科技等领域。在西方，“战略”有多种定义：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔?波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。我国学者也提出了多种解释。但无论对“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。
2.竞争战略的作用
有效的竞争战略对酒店具有关键作用，主要体现为：第一，方向永远比效率重要。有战略目标才会有成功，战略管理是酒店成功的前提；第二，战略管理有利于员工认清酒店使命，为实现使命而奋斗；第三，竞争战略有利于对酒店发展进行正确的评估、调整和决策；第四，竞争战略为日常经营管理提供了方向、目标和灵魂。
二、中国酒店行业存在的战略问题分析
1.管理者缺乏战略意识
不少酒店对战略管理的理解还停留在表面，对其框架及内涵缺乏完整的认识，对其重要性停留在口头上,认为战略是“虚”的东西。许多酒店并没有制定真正的竞争战略,而是根据市场状况做出适当的决策或营销策略,由于缺乏战略和战略计划,孤立地把利润放在第一位,盲目追求年度经营目标而忽视酒店的长远发展。
2.战略定位不准或雷同
制定战略目标，必须和核心竞争力联系起来，更要明确市场定位。酒店业存在的一个问题就是战略定位不准，没有明确的消费群体，不知道酒店应如何定位，导致日常经营中对目标顾客的针对性不够。同时，酒店业战略缺乏创新，同化现象严重。许多酒店未从自身出发，而是追随市场领先者脚步，制定雷同的战略。每个酒店都有其独特之处，战略定位不应完全雷同。
3.战略执行力差
即使有了可行的战略，也需要高效率的战略执行，而许多酒店就缺乏执行力。其主要在两个方面：一是员工培训不力，导致员工素质未得到提高，无法实现酒店战略；二是管理层缺乏和员工必要的沟通，虽有战略，但员工并不知情，也就不会高效率地执行。
三、酒店竞争战略的选择及执行策略
1.行业分析
战略大师波特认为，一个行业的激烈竞争不是巧合，而是在于内在的经济结构。行业竞争，不只在已有竞争者中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、代用品的威胁、现有竞争者的抗衡、客户的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力。五种力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业获得利润的潜力。
行业环境直接制约和决定酒店的发展途径、机会和速度。我国酒店业处于成长期，发展较快，主要有以下特点：一，投资主体多元化，行业外大量资金进入酒店业。供给大于需求，强化了卖方竞争。二，酒店与国际接轨，国际酒店集团大规模进军中国，必将使我国酒店业整体管理水平提高到新的层次，促使酒店往专业化、规范化、个性化、网络化方向发展，但同时也带来了巨大的挑战和威胁，只有提升自己，才不会被残酷的竞争淘汰。三，酒店业产品和服务的同质化倾向严重，价格竞争惨烈，多数酒店经营效益不高。因此，选择竞争战略极为重要。独特的品牌、差异化定位、个性化产品和服务将成为竞争优势。
2.企业核心竞争力分析
“核心竞争力”意为：一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。包括三个特点：一、具有不可替代性；二、能够持续赢利；三、是竞争壁垒的主要构建物。核心竞争力能使企业保持持续竞争优势，但它本身不会自动转化成竞争优势。没有相应的机制和条件为支撑，它将一无是处。核心竞争力可以是知识、技术、产品、服务、外部资源获取能力；也可以是核心价值观、使命或愿景等核心文化。而核心竞争力需要战略来指引、构建和管理。
不同行业、不同性质、不同种类企业，其核心竞争力的获取有所不同。在酒店这种服务型企业中，核心竞争力围绕顾客满意（CS）展开。由于行业特性，酒店一般很难做到核心竞争力的第一和第三点，即：具有不可替代性和是竞争壁垒的主要构建物，这样，品牌就成为构建企业核心竞争力的主要方向。
3.建立共同愿景
建立共同愿景，以理念的形式进行渗透。彼得圣吉在《第五项修炼》中描述：“共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么，是组织中人们所共同持有的意想和景象，当人们有共同愿景时，这个愿望会紧紧将他们结合起来。”
建立共同愿景，确立酒店目标。将员工愿望与酒店目标联系起来，并将目标细化分解到部门和员工，与员工切身利益挂钩。与此同时，愿景要内化为信念、制度和口号等，对员工进行理念和文化渗透。
4.确立竞争策略
竞争优势的两种基本特性（独特性和低成本）与战略目标相结合，可引导出酒店三种基本竞争战略：
(1)成本领先战略。成本领先战略要求酒店达到有效规模，全力以赴降低成本，重视对经营成本与管理费用的控制。尽管质量、服务等不容忽视，但战略的主旨是使成本低于竞争对手。为此，管理层一方面要详细检查已有价值链每一产生成本的活动和驱动因素，管理每个活动成本，通过价值链管理追求成本节约；另一方面，重组价值链以消除不必要的工作程序和低价值活动。低成本提供者往往是节俭的支持者，通常为了降低经营成本而在资源和能力投资上更具动力。
成本领先战略的酒店，通常也会面临激烈竞争，其他酒店也可采用一样的战略。尽管如此，一旦酒店处于低成本地位，依然可获得高于行业平均水平的收益。因为低成本意味着当别的酒店在竞争中失去利润时，其依然可获取利润。
(2)差异化战略。当顾客需求和偏好多样化，而标准产品或具有同一生产能力的酒店不能充分满足其需要时，差异化战略更为合适。酒店想通过差异化获得成功，必须认真研究顾客需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的。然后，针对顾客期望设立产品和提供服务，才可使自己和其他竞争对手区分开来，达到明显的差异化。
实现差异化有多种方式，可以是品牌形象、服务项目、环境、设施、建筑外观特点、营销网络及其他方面的独特性，理想情况是自己在几方面都标新立异。成功的差异化战略必须以竞争对手不能相比的方式创造顾客价值，同时保持持续差异化。与酒店核心竞争力相连，独特竞争力和高水平的管理价值链能力会使竞争对手望尘莫及。当差异化基于产品革新、技术领先、产品质量和可靠性、全面的客户服务和独特竞争力时，会长时间获得较高利润。差异化战略往往会增加成本，酒店必须对其他方面进行整合来降低成本。差异化战略并不意味着酒店可忽略成本，但此时低成本不是酒店的首要战略目标。
(3)集中一点战略。集中一点战略是指酒店致力于为特定的细分市场服务，主攻特定顾客群，而不是将力量均匀地投入到整个市场。低成本战略和差异化战略都试图在全行业范围内实现酒店目标，集中一点战略却是围绕为特定目标市场服务这一中心建立的，它所制定的职能性方针都要考虑这一目标。如商务酒店等。
通常，集中一点战略包括集中低成本战略和集中差异化战略。两种战略的代表有：Motel6的集中低成本战略和丽兹-卡尔顿的集中差异化战略。如丽兹-卡尔顿通过提供一流的食宿和无与伦比的个性化服务与其他面向高端市场的竞争对手拉开差距。虽然战略迥异，Motel6和丽兹-卡尔顿都可能成功，因为酒店业由多样化偏好和多样化支付能力的消费者组成。
(4)其他竞争战略。除三种基本竞争战略外，酒店还可根据资源情况，选择建立战略联盟、网络营销、绿色营销等战略。
5.培育企业文化
(1)重视企业文化。企业文化是提高酒店核心竞争力的制胜法宝。企业往往借助于企业文化的力量来实现战略。酒店文化是酒店在长期经营管理实践中，逐渐培育成的、占据主导地位的、并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和，其内容包括酒店物质文化、行为文化和制度文化，还有处于核心地位的精神文化。
对中国而言，酒店文化应建立在商业道德原则和社会认可的价值观基础上。进行酒店文化建设时，可通过三种方式来培育：①对酒店战略意图进行广泛交流，并验证工作原则和经营方法的诚实性和透明度;②引导酒店员工做正确的事和正确地做事;③树立“酒店道德准则”，并为行动、决策和政策提供合适的标准。
为使酒店文化深入人心，在文化传播时，一要充分发挥经理的垂范作用和英模人物的影响，以增强员工的企业意识；二要建立完善的文化网络，并利用文化载体和重大事件进行传播，树立酒店形象。
(2)以人为本。酒店文化必须以人为本，人力资本是保持酒店持久竞争优势的根本。酒店应认识到：对人力资本进行有效管理是保持品牌优势、质量优势、成本优势的依托，也是培育酒店文化的重要组成部分，只有重视人才建设，加强人力资源管理，挖掘人力资本潜力，才能创造出竞争对手无法提供的差异，塑造竞争优势。实践证明，通过人力资本获得的竞争优势比其他手段获得的竞争优势会更持久。
服务业是古老和永恒的行业，靠个人智慧和能力不够，仅靠精英也不行，酒店需要大批优秀人才。先进的经营管理理念、管理制度、专业技能和技巧，合力形成优秀的酒店文化。酒店文化气氛是独特的，作为团队文化中的个人，可以感受，但永远无法复制或带往别处。
6.战略实施管理
一旦制定了战略，酒店管理层就要强化战略执行的管理。一般情况下，为促进战略执行并实现高绩效，必须注意以下几个方面:
(1)注意战略执行进展、指导执行进程、解决执行障碍。
(2)对组织施以积极的压力。
(3)确保组织集中精力做最优秀的事。
(4)发展更强的核心竞争力。
(5)以道德为航标,坚持以模范道德标准规范酒店和员工行为。
(6)不断改善行为来强化战略执行力以达成战略目标。
参考文献：
[1]（美)小阿瑟A·汤普森著蓝海林等译:战略管理获取竞争优势[M].机械工业出版社，2006
[2](美)迈克尔·波特(MichaelE.Porter)著陈小悦译:竞争战略:分析产业和竞争者的技巧[M]．华夏出版社,1997
[3](英)D·福克纳(D.Faulkner)(英)C.鲍曼(C.Bowman)著李维刚译:竞争战略[M].中信出版社,1997
战争本能范文第4篇
关键词 战略成本管理 核心竞争力 资源
我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，更要有核心竞争力。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。
一、战略成本管理的内涵与目标
1、战略成本管理的内涵
战略成本管理最早是在20世纪80年代由英国学者肯尼斯・西蒙提出，他的研究侧重于理论性的探讨，他对战略成本管理经典的定义至今还被许多文献引用。遵循西蒙的观点，战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息。”1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔・波特出版了《竞争优势》一书，书中为我们提出了运用价值链分析和成本驱动因素分析等工具来建立成本优势。美国管理会计学者杰克・桑克和戈文德瑞亚等人把波特教授的战略管理思想融合于成本管理之中，形成了桑克成本管理模式，桑克模式把战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。 战略成本管理的目的在于促进管理职能履行长期效应的提高，减少短期行为对长期利益的损害，保证企业运行正常的活力和秩序，并促进战略规划的实现。
2、战略成本管理的目标
首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。
其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。
最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。因此，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。
二、企业战略成本管理与核心竞争力的关系
战略成本管理与核心竞争力的理论都是成形于20世纪90年代初，它们都体现出了符合时代要求的企业管理思想，归纳起来便是战略安排、全面规划、以人为本和创新经营。这并不是一种巧合，也不是人为安排或理论跟风，这是在大变革时代的呼唤下应时而生的智慧结晶。因此，战略成本管理理论与核心竞争力理论是充分融合的，核心竞争力是企业发展的总体目标，而战略成本管理理论是实现这一目标的有力工具。
1、战略成本管理是企业经营和发展战略得以实现的工具战略
成本管理的研究与应用表明，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
2、成本优势是企业持久竞争优势获取的主要来源
随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战更是一场成本竞争战。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。
3、战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求
现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理。它突破传统成本管理，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域，如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业科学地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
三、战略成本管理对企业提升核心竞争力的重要性分析
战略成本管理的出现是成本管理理论的重大飞跃，其精髓就在于跳出旧有成本管理以降低成本、控制成本为唯一目的的事后反应型思维模式，用战略的眼光和新的成本动因观关注企业的成本管理和市场竞争力。
1、战略成本管理理念构建企业长期竞争优势
企业长期竞争优势是企业最重要的市场属性，是关于成本、质量、种类、速度和服务等顾客认知的基本竞争要素的组合，竞争优势是企业竞争力的市场表现，而资源能力是企业竞争力的内在属性。竞争优势具有复杂系统的时间空间性、要素组合性、比较相对性、静态动态性、因果模糊性等诸多特性。而战略成本管理理念注重市场外部环境与企业内部经营及组织作业模式相结合，分析出适合企业自身竞争策略的成本模式，然后利用成本动因法，将各成本管理目标量化。成本动因分析法将多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。最后将影响企业成本的重要动因分析量化到每个成本管理目标，进而增进企业的长期竞争优势。
2、战略成本管理促进企业控制力的提升
企业的控制力可以分为对人力资源的控制、对内部非人力资源的控制以及对市场的控制三种大的类别。在这三种类别的控制力中，对人的控制是关键，因为人既是控制力的承受者，也是控制力的计划与实施者。通过战略成本管理实现企业与人的完美结合，将对控制力的效果起至关重要的作用。
培育与形成企业文化是现代企业的一大特色。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是一种有着共同价值观、共同理想，并有共同行为准则的亚文化体系。它作为一种企业的思想，影响和指导着全体员工的行动，具有管理功能性、系统性、竞争性、适应性和稳定性。企业文化的目标在于形成具有高度凝聚力的经营理念，使企业增强对内的向心力和活力，提高对外的竞争力和适应力。成本战略中的企业文化注重培养员工的现代成本意识和终身学习的观念。我们认为在培育企业文化中，将培养员工终身学习的观念可以作为现代企业管理方法中的一个重点方面。首先，它使员工始终保持清醒与警觉的头脑，提高工作质量与效率，这本身就是一种成本的降低手段。其次，它提高员工与新生事物接触的可能性，一方面有利于引进新事物，另一方面也有助于对新事物的适应，尤其是新成本控制方法的施行。员工甚至能通过学习发现成本控制新途径。再次，它直接提高了员工素质，实现了企业对人力资源潜力的充分发掘。企业文化与成本战略的融合在沃尔玛公司得到了很好的体现。沃尔玛作为以“天天平价，始终如一”为经营宗旨的成本控制专家，它的行动措施不仅体现在“大批量低成本进货”，更体现在简朴的办公室风格、简洁的商店装修、大包装的商品以及鼓励员工为节约开支献计献策的激励政策。正是这些，成就了沃尔玛的零售业帝国。
企业内人力资源以外的其它资源大部分是企业进行监督与控制的传统重点，它们的重要性完全能在资产负债表上体现出来。战略成本管理在此基础上提出了更高的要求―――科学技术资本的管理与创新。科学技术资本也称技术资本，是企业中存在的一种难以量化的无形资本。它顺应“科学技术是第一生产力”的思想，通过管理技术、生产技术、资本运作手段等形式体现其价值，并实现企业价值增值。通过对技术资本这一新的企业价值增长点的良好控制，无疑将为企业核心竞争力的形成与保持提供技术原动力。市场经济条件下的企业战略成本管理是一种科技推动型的管理方式，它注重微观个体的发展，宏观环境的变化，也注重科学技术的运用与创新，并把争取技术领先（成本完全能够体现技术）摆在企业战略规划的首位。实践证明，技术资本作为战略成本管理的核心环节，实现其经营和创新，能够转变现代企业成本管理模式，提高企业资本要素质量和使用效率，归纳企业核心能力，最终构建企业核心竞争力的主体结构。
战争本能范文第5篇
【关键词】日本漫画;战争图式;穷兵黩武;危机意识
现在所说的日本漫画(マンガ)一般是指1945年以后发展起来的日本故事漫画,也称为战后漫画或现代漫画 。其发展至今, 以华丽的绘画手笔,纤细的情感表现,柔和生动的故事编排,形成了自己独有的形式及魅力,席卷着全球。日本漫画在为日本带来巨大经济利益的同时,也向世界传承着日本文化,成为日本从产业到外交中不可或缺的中坚力量。
日本漫画的内容涵盖极其丰富,其中有一个关键词被称为日本漫画“永恒的主题”――那就是“战争”。正如日本著名漫画评论家夏目房之介所说:“对于日本漫画来说,战争是世界观中不可欠缺的一部分” [1]。这里的战争,即指人与人兵火相对的武力战争,也指人内心深处的思想斗争。
本文把从1947年起至今的日本漫画分割为4大时期,观察其中渗透着的战后日本人战争观、社会观的变迁,探讨日本漫画所展现出来的“战争图式”。
一、危机意识与穷兵黩武构成日本漫画战争图式的基础
日本人的战争图式是在日本固有的危机意识与穷兵黩武的思想基础上融合在战争中的经历,形成的人们长期记忆中对战争的表征形式。这种战争图式为日本漫画打上了鲜明的民族烙印。
岛国的孤立,国土的狭小,资源的匮乏,形成了日本人与生俱来的危机意识。被美英等国的坚船利炮轰开国门后的日本迅速展开了明治维新,穷兵黩武的军国主义思想也伺机膨胀,将整个亚洲带入了战争的阴霾。作为第二次世界大战的战败国,战后的日本一片废墟,面临着经济、资源、国际环境等各种现实危机。“虚构”一词在人们的脑海中急速膨胀,战争题材开始源源不断涌入各种创作,漫画成了承载这种图式的最佳载体。在这些作品中,人们与假想敌化做的角色进行着不断地战争。
二、日本漫画四大时期战争图式
(一)战后――70年代以前:战争图式停留在人与人的层面。
手冢治虫作为日本现代漫画当之无愧的开山鼻祖,在这一时期独领。 他于1952年至1968年在光文社《少年漫画》杂志连载的漫画《铁臂阿童木》享誉全球。曾为读卖社记者的吉弘幸介有过如下叙述:“受阿童木的影响,部分日本人建议早日将日本推入机器人化社会。由此可见战后日本人的意识中,手冢治虫漫画的影响有多根深蒂固。在一个文化领域中,像手冢治虫这样能在各各层面产生广泛影响的人非常罕见。没有人不知道他的名字。甚至没有一个从没接触过他作品的日本人。” [2]
手冢治虫的漫画扎根于人们强烈的战争体验。它表现出的对生命的肯定及对乌托邦世界的描写,成为当时日本动漫最为热衷的主题。在阿童木这一形象的刻画上,手冢治虫赋予了他纯真、善良、勇敢、百折不挠的精神内涵,这正迎合了战后日本需要精神重建,渴望摆脱外力干扰的时代背景。他受到周遭迫害的情节也表现出当时日本对外部国际环境感到不安与孤独。阿童木作为一个机器人,是日本人对工业发展的向往。战败后的日本人对正义及邪恶的定位感到迷茫,阿童木设定有分辨人们善恶的能力,鼓励日本人重拾惩恶扬善的信心。作为一个机器儿童,阿童木拥有包括机关枪、激光、原子炮等七大能力的设定以及与恶势力做斗争的故事主线,是日本人的危机意识及穷兵黩武的体现。
另外,60年代由于“高速成长期”(1956-1973)的到来,人们看到了希望,“战后民主主义”等一些积极话题也开始在漫画作品中得以体现。在“战后民主主义”影响下诞生的“人类爱”、“和平主义”、“理想主义”,可以说是“手冢治虫漫画”作品最初展现出来的主题和主张。《铁臂阿童木》大受欢迎也显示了当时人们对于“战后民主主义”的期待与信赖。他晚年的作品《昭告阿道夫》、《希特勒犹太人说》都是描写的被卷入动乱历史旋涡中的人们的命运。虽说在这些作品中多少能感受到这种期待及信赖的动摇,但手冢治虫对于“和平主义”和“理想主义”的追求并没有改变。
总的来说,这一时期漫画作品的战争图式是通过斗争求得和平与美好的乌托邦式幻想,战争还停留在人与人之间的战争上。
(二)70年代――80年代:战争图式的主旋律上升到人与世界。
70年代是“作家群体由战争代群体向战后代群体交替的漫画人转型期” [3],这个时代的日本人已经逐渐远离了战争,然而虽然无法与真正经历过第二次世界大战的体验相提并论,但日本战后成长起来的一代人,仍无法摆脱战争边缘的真实感及危机感。同时,70年代中期以后,由于内外经济形势的变化,日本的生态危机和能源危机交织迸发,人们又开始了对极端工业化发展带来的环境及资源等深层次问题的思考,世界末日论风行一时。“70年代的青年们重新审视原本所领会的人类与文明,使得他们对于末日之战的破坏性描写更加充满了张力” [4], 小松左京于1973年出版的《日本沉没》及1974年五岛勉出版的《诺斯特拉达穆斯的大预言》都成为了当时最为畅销的书。漫画中世界毁灭的设定也蜂拥而至,例如当时颇具代表性的漫画《北斗神拳》的开场:“公元199x年,世界遭受核武器的全面洗礼后,人类文明毁于一旦??”于是,山崩地裂,海水枯竭,成为废墟的城市,倒塌的东京铁塔,衰败灰暗的行星,这样的画面一遍遍地透过动漫作品敲击着读者的神经。正义与邪恶的绝对性概念在这一时代的少年漫画中退出舞台,人们将目光推向了世界、推向了宇宙。松本零土以他“充满独特科幻意念” [5]的作品,将这一时期的动漫推向高峰:宇宙战舰可以在太空中飞驰作战,古旧外表的999列车,内部却装有能量无限的电磁力装置。主人公完成了从机器人到人的转变。角色捍卫地球,依恋地球的情节更是充分体现了松本零土的动画创作理念――地球、生命。
宫崎骏和他的吉卜力工作室在日本可谓家喻户晓,1984年上映的《风之谷》成为代表宫崎骏思想的又一力作,它的突破性也表现在他所揭示的主题:人类因为发动愚昧的战争和过度掠夺自然而遭到自然的反噬。这是一部对人类所处现状做出深层次思考的思想力作。少女娜乌西卡成为宫崎骏动画具有划时代地位的主角 。
在这个时代的漫画战争图式中,“正义与邪恶的基本构图已被颠覆” [6]。人们越过废墟,来到了宇宙,战争图式的主旋律上升到人与世界。
(三)90年代:战争图式向个人内部演化。
90年代以后的战争图式愈发趋向个人内在的战争,即个人内心自我肯定与否定的斗争。这个时期的战争将“身体外部的战争”及“身体内部的战争”相结合。人类的反思统领了这一时期漫画对于战争表现的大方向。
“被社会所侵蚀的病态身体图像,可以说就是此时期漫画的中心读者群本身。其背后存在的社会闭塞感削弱了手冢治虫时代所宣扬的生存理论,将战争这一主题推向了人物的内心世界” [7]。
80年代后期开始至90年代,日本经济危机到来。日本人对资本主义和“日本社会主义”的未来都失去了信心,对人生产生了疑虑。在这种充满不安的空气中,交流失去了活性,每个人只着眼于自身。由此产生的“社会闭塞感”是人们内心矛盾、悲观甚至绝望情绪的表达――“人类创造的社会却无法向着人类所期待的方向改变” [8],人们在社会中缺乏力量,得不到认可。于是在许多战争题材的漫画中,除了对现实战争的残酷描写外,将主要笔墨泼洒向人物内心世界的争斗,在思维碰撞中宣泄出对战争不断的审视及对自我的反思。
以《新世纪福音战士》为列。夏娃,可以看作是主人公们身体感觉及功能的延伸,同时也是将内心的焦躁转化为体外暴力的装置。 “不能逃,不能逃,不能逃”――主人公频繁告诫自己的这句台词非常明显的已由外部战争转变为主人翁内心的纠葛。各种匪夷所思的场景设计、大胆的色彩运用、夸张的运镜手法和颠覆常理的蒙太奇,都是为了烘托出人物的内心斗争。被评价为“每一集都有一个心灵冲击点[9]”的《新世纪福音战士》瞬间俘获了所有动漫爱好者,2009年上映的该剧最新剧场版依然受到动漫爱好者们有增无减的狂热追捧。
90年代另一漫画代表作是反映日本江户时代浪人剑客斗争的黑暗风格作品――《无限之住人》。这部作品在无法界定善恶对错的复仇主线下进行,谁人为善,谁人为恶,斩杀恶人到底是善行还是恶行?主人公带着这样纠结的内心斗争,以沾满鲜血的双手挥刀于生死之间。作者沙村广明以压倒性的战斗场面描写和深入细致的人物内心刻画一跃成为时代剧的娱乐主流。
(四)90年代以后:战争图式的缺失。
90年代以后的日本漫画,呈现出一派纷繁乱立的局面。作品数量更多,制作也更为精美。然而日本漫画评论界却大肆宣扬日本动漫已经走向终结,《新世纪福音战士》则被喻为最后的巅峰。当新千年的太阳如往常一样升起,世纪末战争的预言随风散去,人们似乎再难找到属于新世纪的旋律。2000年左右的作品大有江郎才尽之势。多以跟风90年代的经典作品居多。02年的翼神传说和04年的《苍穹之法芙娜》虽然也大获成功,但明显是《新世纪福音战士》的跟风之作。
2000年后的日本离去战争半个多世纪,虽然一路以来没有停止过对战争的描绘,但在和平的时代,人们逐渐对战争退去了热情,虐童、骚扰、等社会阴暗面不断暴露,经济疲软、色情泛滥、街头乞丐、NEET族(家里蹲的无为青年)庞大都成为日本严重的社会问题。在这样一个浮躁的背景下,虽然也有激情,有创新,但搞怪和恶俗成了现在日本漫画的主流路线;虽然不乏表现战争的漫画,但战争的描绘越发不纯粹,战争图式被“宅”文化与“腐”文化所侵蚀, 曾经的朝阳产业成为了现在的斜阳产业。
结语
可以说日本漫画的每一发展阶段都有着标志特定时代的战争图式,这种战争图式的构建除了以日本的危机意识及穷兵黩武的民族性为基础外,还受到不同时代日本社会形式、日本人社会观等因素的影响。现在的日本漫画也许只是缺少源于社会的刺激点。正如吉弘幸介所评论:现在的日本漫画是在与整个社会的衰退抗争中,应极力将这种抗争形态以独特的形式展现出来,并不断自省,以获得新生。我们期待日本漫画完成了新一轮的“自我斗争”后,它将以崭新的姿态重临巅峰。
【参考文献】
[1,7,8] [日]夏目房之介 マンガと「檎[M].|京:讲谈社(现代新书),1997.
[2,9] [日]吉弘幸介 .マンガのF代史[M].|京:丸善,1993.
[3] [日]夏目房之介.マンガはなぜ面白いのか[M].|京:NHK出版,1997.
