核电市场前景范文第1篇

接下来，页岩气革命还将重塑船舶、机电、汽车和化工等几乎所有工业产业乃至全球地缘政治的格局，有分析人士如此断言。

真的如此？即使真的如此，恐怕也需要很长时间吧？人们忍不住质疑道。

一年半前，当全球最大核电运营商，法国电力集团（EDF）通过合资方式进一步加大对美国投资时，它或许也有过同样的疑问。然而，它用行动表达了对此的“置若罔闻”。与此同时，为了显示自己的信心，它的合作伙伴，美国最大核电运营商爱克斯龙更是高呼，“核电是无可替代的”。那时候的EDF即使做梦恐怕都想不到，不足两年后，它会在无奈之中宣布全面退出美国核电市场。

匆忙退出的原因

按照EDF的说法，随着页岩气革命的爆发，EDF正在运营的核电站收益远远低于集团的预期，新建核电站的投资回报率将非常低，因此才要退出美国核电市场。而对于收益降低的原因，其首席执行官普罗格里欧更是直截了当地对媒体说：“页岩气的发展使核电在美国电力市场竞争力明显下降，而且页岩气革命的发展前景非常有利于燃气发电，美国核电市场前景难言乐观。”

看得出，EDF认为是页岩气革命迫使其退出了美国核电市场。然而，考虑到EDF在2012年1月份还通过与爱克斯龙合资进一步投资美国核电市场，当时页岩气革命已经如火如荼，正常情况下，作为全球著名的跨国巨头，在做决策时，EDF不会不将页岩气革命的影响考虑在内。既然如此，为什么如今EDF仍落得一个匆匆全面退市的惨淡景象？

在回答这个问题之前，我们不妨先来看下面几个数据：

在美国燃气发电行业，天然气成本占总发电成本的40%。而在北美页岩气革命中，天然气价格虽说时有波动，但由于技术进步、政府补贴等原因，总体降价趋势十分明显。

正是因为页岩气革命导致的天然气价格下降，某种程度上讲，页岩气革命已经重塑了美国电力市场。数据显示，2001年～2011年间，在美国电力市场的构成上，燃气发电从最初的17.9%大幅度上升至24.8%。

EDF又不是傻子，人们不禁要问，在这样的形势下，EDF又为何仍加大对美国核电市场的投资？

绕不开的是当时的世界大背景：由于福岛核电站事故，日本和德国等国宣布关闭核电站，中国、英国等众多国家也纷纷暂缓发展核电的计划。因此，EDF的市场及潜在市场大幅度萎缩，这必然带给它一定的压力，而此时此刻，美国是为数不多的仍然支持发展核电的国家之一，这应该是EDF决定进军美国的原因之一。

除此之外，在笔者看来，EDF之所以仍然选择加大对美国市场的投资，是因为低估了页岩气革命对核电的冲击。

在2001～2011年间，燃气发电市场份额急剧上升侵蚀的都是成本高昂、污染严重的燃煤发电的市场份额――燃煤发电份额从最初的51.1%跌至2011年的42.2%。同一个十年中，核电的市场份额稳定在19%～20%间，基本没怎么变化。或许在EDF看来，页岩气革命过去十年未能威胁到核电，在燃煤发电市场份额被进一步侵蚀前，未来也不太可能大幅度威胁到核电，因此它才决定加大对美国的投资。

核电市场前景范文第2篇

在所有已知低碳、零碳电源中，与风电、光伏发电等电源相比，核电具备发电量最大、运行成本相对较低、能够就近安置于电能需求地区等优势，能够在完全没有碳排放的情形下，满足社会经济发展对电能快速增长的需求。核电规划多次得到上调，显示了中央对核电发展的决心，也说明了在新能源中核电发展的可行性最高，未来发展的风险最小，确定性高。因此，在“十二五”期间，核电发展将是可再生能源发展的重心所在。

回收技术实现突破 铀资源够用3000年

据报道，近日中国科学家在核研究上取得重大技术突破，实现了核动力堆中燃烧后乏燃料的铀、钚材料回收。此项技术可以将目前核燃料使用效率提高60倍，从而使得中国已经探明的铀资源从大约只能使用50-70年，变成了足够用上3000年。

乏燃料是指核燃料在堆内经中子轰击发生核反应后的剩余物质。乏燃料后处理指的是对目前核反应堆中卸出乏燃料中所含的96%的有用核燃料进行分离并回收再利用，这是一种闭路核燃料循环的重要环节。

乏燃料后处理只是提高核电燃料利用率的第一步，完成铀闭合回路利用仍然依赖快堆技术的发展。目前技术能力离60倍燃料利用率提升仍然很遥远，需要指出的是乏燃料后处理只是实现最终的燃料闭合回路循环的第一步。核燃料再利用是利用压水堆核电站乏燃料中0.8-1.3％含量的铀235（比天然铀中的铀235的0.71％的含量要高），再制成UO2或MOX燃料返回动力堆或快堆使用，来提高铀资源的利用率。

我国将迎来核电建设高潮

截止2009年底，中国内地一共有4座核电站11台机组运行，总计装机容量908万千瓦。2009年核电装机容量占全国装容量的1%，发电量不到全国发电量的2%。 而目前核电和规划相比，预计在“十二五”规划中到2015年装机容量3900万千瓦，未来5年中，我国将建设约3000万千瓦的核电装机，迎来核电建设的高潮。

目前在建的核电站，共有机组32台，总额定功率超过3000万千瓦，超过目前国内核电总装机容量的3倍。总投资超过4400亿人民币。从目前正在进行的项目来开，“十二五”规划的核电装机容量将提前完成。

从拟建核电站的情况来看，超过16个省市自治区都向发改委申报了核电项目，希望能在“十二五”规划期间开工建设核电站，因此形成了巨大的选址储备。地方提出公布的核电项目规划数目十分庞大。拟建核电站总装机容量接近4000万千瓦。再加上各地提议建设的核电选址，未来核电发展将可能远远超过“十二五”的规划。

巨大在建规模与远景规划昭示核电站设备制造的高景气以及未来核电站运营优异的经济效益。根据目前在建核电站规划的首台机组商用时点和国内核电成套设备产能释放与重装加工设备添置进程，2011年将是核电站设备制造与供应高峰的起始年份，核电设备制造高景气度将维持3-5年。

核电产业市场空间巨大

以核电站单位投资11000元/千瓦，其中50%为设备投资，则未来10年预估核电设备总投资将达5000亿元；如果国产化率按80%计算，则国内核电设备市场总容量达3965亿元。

核岛和常规岛设备具备最大投资价值。我国核岛和常规岛设备的国内供应商主要是三大电气集团：东方电气集团、上海电气集团和哈电（以哈动力为主）。在核岛设备方面，东方电气集团和上海电气集团具备明显的竞争优势，分别占到45%以上的市场份额。常规岛设备市场则基本由三大集团垄断：哈电集团和GE结成投标联合体，东方电气集团和阿尔斯通结成投标联合体，上海电气集团和西门子组成投标联合体，共同竞争国内常规岛设备市场。核岛和常规岛设备造价占核电设备总量的83%，占据了绝大部分的核电设备订单，并且由于国内供应十分集中，因而相关企业的预期受益十分明确。

锻铸件需求巨大，核电铸锻件材料所占的费用约占核电站总投资的36%。未来10年，国内每年核电铸锻件材料市场将达到100亿元以上。核电锻件制造市场集中度很高，处于寡头垄断状态，全球只有3家主要的核电锻件制造商，分别是日本制钢、斗山重工和中国一重，未来两年二重重装在此领域也将占有一定市场份额，而上海电气下的上重预计份额较低。国内市场上一重的市场份额最大。在国内目前已经、在建的59座核电站中，一重参与了其中39座核电站的铸锻件供应，实力强劲。

阀门市场将随核电装机容量增长，核电阀门在核电站中的投资比例占核电站建成价格的1.6%左右。按照我国核电到2020年建成8600万千瓦来算，新建电站中阀门总投资累计将达到近160亿元人民币。核电阀门的维修、更换费用在核电站维修费用总额中约占50%。一座具有两台百万千瓦机组的核电站每年总维修费用在1.35亿元人民币左右。阀门维修、更换费用每年达到约6700万人民币。当我国运行的百万千瓦核电机组装机容量达到8600万千瓦时，每年核电阀门的维修、更换费用就将接近30亿人民币。

核电通风系统设备，尤其是核岛HVAC设备是核电站关键辅助设备之一。一台百万千瓦级反应堆核电暖通系统造价约1亿元，其中核岛HVAC设备约7000万元。在未来中国核电快速发展10年中，预计核电通风系统的市场容量在70亿元左右。AP1000标准对风机等暖通系统产品的需求量会下降40%左右，即使考虑到新产品报价较高的因素，预计单个核电站暖通系统的总需求金额降幅将会在20%以上。在国家的产业政策支持下，目前已基本实现了核电HVAC产品国产化。

核电材料主要包括：用于核岛、常规岛、辅助设备的核级用管材，用于燃料包壳管、核反应堆结构材料、屏蔽材料等的锆管材，用于核反应堆冷却剂的钠，用于反应堆缓和剂的石墨等。预计到2015 年核电总共可以为核电材料市场增加210 亿元左右的市场容量，到2020 年，十年间，可以带来580 亿左右的市场容量。核电材料行业将充分受益于核电飞速发展。

投资建议

2011-2013年核电设备制造行业将进入设备交付高峰期，订单将逐步转化成销售收入。按照对各个核电站设备交付的测算，预计今年设备行业收入同比增长约100%，明年增幅在50%。同时随着规模效应的显现，核电毛利率也将逐步提升。国金证券表示，维持对核电行业“增持”评级，目前行业存在两种类型的投资机会：

1、拥有大量在手订单的行业优势企业。随着设备集中确认期的到来，此类企业收入将稳步提升，同时规模效应也将全面增强企业的盈利能力。此类标的建议关注东方电气、上海电气和江苏神通。

核电市场前景范文第3篇

[关键词]  竞争优势,竞争优势空间,战略选择

美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。

一、综述

围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。

1．产业分析理论

第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力” (波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?

2．核心能力理论

也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。

不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?

二、竞争优势的三个来源

我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。

我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。

1．产业景气

企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。

表1

产业景气矩阵

 

特征

现有

竞争者

潜在

进入者

替代品

买方侃价能力

供方侃价能力

产业

启蒙产业

少

少

多

强

强

成长产业

少

多

少

弱

弱

成熟产业

多

多

多

强

强

衰退产业

多

少

多

强

弱

资料来源：作者整理。

(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?

(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。

我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。

图1    财富全球50强产业分布

图2    “新财富”中国上市公司100强产业分布

(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。

(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。

当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。

2．战略群组

所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。

在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。

尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。

 

(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。

(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。

(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。

(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。

(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。

(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。

(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。

(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。

企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。

4．动态关系

需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：

式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。

三、企业的战略选择

企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。

图3    企业的“竞争优势空间”

图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。

1．在位企业的战略选择

我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。

对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。

通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。

对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。

产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。

对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。

对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。

2．潜在进入者的战略选择

产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?

对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。

企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。

对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。

3．战略选择的一般理论

理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。

四、结论

核电市场前景范文第4篇

关键词：核电；现状；发展

中图分类号：TL4 文献标识码： A

1、引言

能源电力的发展，关系一个社会的工业发展和国民生活；能源行业的快速发展，势必会带动和支持一个时代的跨越。但煤炭和石化燃料会造成比较严重的污染，而且储量也渐渐不能满足当今社会的发展需要。在这种情况下，陆续产生了水能、风能、太阳能、生物能以及核能等众多新兴能源，但只有核能越来越受到了人们的关注。

2、核电的发展空间大

面对如此广阔的发展空间，核电企业也迎来发展良机。但由于核电行业部分产业链环节高度垄断，尚未建立健全的市场机制，价格机制未理顺，核电自身极高的经济优势未能充分体现，未来多业主、专业化将会成为核电行业发展的大势所趋，而核电证券化有望成为行业催化剂。

今年有望新增5台左右

多业主化是核电运营长期发展趋势

目前我国核电行业的现状如何？部分产业链环节高度垄断、尚未建立健全的市场机制、价格机制未理顺、核电自身极高的经济优势未能充分体现是目前行业的几大特点。

有分析人士指出，十二五新能源发展的主要方向之一，就是理顺新能源价格机制，建立市场化、专业化的核电建设市场。将有利于核电产业链资源利用效率的提升，多业主、专业化将是核电行业发展的大势所趋，并将有利于核电经济性的发挥。

另据了解，核电站运营目前仅有4家企业具有控股资质：中核集团、中广核集团、中电投集团及华能集团，其余企业只能参股，控股企业中电投及华能集团都仅控股一个核电项目，其他项目均由中核集团与中广核集团控股。中核集团与中广核集团已启动上市进程，两集团控股了中国90%以上的核电项目。核电项目高额的回报率、稳定的现金流堪比“印钞机”，民间资本将通过更多直接或间接的途径介入核电项目投资。

3 世界范围内的发展给我们国家的核电事业带来的影响

第一，我国要想发展好核电事业，就要将重点放到安全节约的层次上。目前提升安全能力、节省费用是整个国际范围内的统一思想。由三哩岛事故和切尔诺贝利核电事故诱发产生的核能发展的公众接受问题，已成为世界核电发展的最大障碍，假如无法设计出更为安全的核电设备的话，核电事业就无法稳固的前进，更不要提获取效益了。

第二，要着眼于压水堆技术。在上个世纪的中后期，由国家计委、原国家科委联合召开的我国发展核电的技术政策论证会确定，后报经国务院批准颁布实施，发展压水堆核电技术路线。我国在最近几十年的发展情况证明了一点，即在我国开展压水堆工艺是对的，而且在这方面也已经获取了非常显著的成就，并建立了较好的科技工业技术基础，培养了一支较强的、专业配套的科研设计队伍。在今后的发展过程中，要将压水堆科技当成是发展的前提，积极的探索全新的发展道路。

第三，我国全新的核电设备类型要合乎国际文件规定。我国在研发全新核电设备的时候，要保证其和当前国际上的总体发展线路是一致的，要合乎相关的国际条例。不过这并不是说我们的发展，要完全的按照国外的路线来进行，要将这些条例内容和我们国家的具体情况结合到一起，得到合乎我们国家发展情况的具体资料，然后在这个背景下积极的开展研究探索工作。要在确保设计内容合乎安全稳定性能的背景下，尽量的将费用降到最低。

第四，发展新机型的时候要将重点放到系统精简，仪表数字化等方面。结合当前世界的发展方向，我国在发展的时候要切实的将重点放到精简设计，提升安全等方面来。采用模块化技术可缩短建设周期，提高经济性。数字化的仪表控制系统是提高核电的安全性、运行可靠性和经济性的重要措施。

最后，积极的开展全新的设备类型研发工作，争取和世界范围内的领先科技相接轨。

核电市场前景范文第5篇

对于电动汽车在中国究竟能否发展起来？如果能够发展起来，市场将会何时、何地形成？未来市场的发展重点又在哪里？这份在国内具有前沿性的报告已经初步找到了答案。

报告主要结论：

中国电动车市场

在政策导向和燃油价格升高的驱动下，电动车将会在未来取代燃油车。

2020年电动车市场保有量预计达到411万辆。

政府政策、成本和便利性三项关键成功因素，决定了电动车市场将在2015年前后在试点城市形成。

核心零部件市场

预计到2020年中国电动车核心零部件市场规模将达到751亿元。

中国的电池管理系统产品还不能满足整车要求，在电池管理系统的估算精度以及电池均衡管理方面与国际水平存在较大的差距。

中国电机、电控产品的基本功能与性能已基本满足整车要求，但在制造工艺和集成技术方面还有待提高。

当前中国整车厂主要通过外部采购方式分别获得核心零部件，而非整体采购动力系统。

企业进入的机会

通过对电动车市场的分析，建议企业进入中国市场中主要的电动车市场，因为其未来发展前景更好。

在进入这一市场前，外资企业应该对核心零部件技术进行充分准备。具体来看有两种路径：一是引进核心零部件技术，二是与核心零部件制造商合作，建议采取第二种路径。

在整车厂合作对象选择方面，建议新进企业与具有CEV整车生产资质的小型汽车企业进行合作。

2020中国EV达到411万辆

受到燃油价格不断上涨和政府政策的影响，EV 将来一定会取代燃油汽车。按照是否享受补贴划分中国的EV产品分为低速EV和中高速EV，中高速EV又分为EV BUS、FSEV和CEV，其中CEV（China Electric Vehicle ，时速：75 Km/h～120Km/h）是中国市场中最主流的EV车型。

根据BASS模型，西杰优盛保守估计，到2020年中国市场的EV保有量会达到411万辆，而国家政策规划公布的数据同时期电动车的保有量将达到500万辆。（图1）

那么，EV市场形成的关键成功因素主要有三项，即政府政策、成本和便利性，从目前的现状来看，这些都有改进的空间。

国家投资1000亿支持行业发展，针对新能源车型给予大力补贴，还实行不摇号、不缴税等优惠政策，补贴政策最少将持续到2012年，在这段时间内，补贴力度可能根据普及情况有所调整；而从2012年～2015年，如果市场情况讲好，政府在试点城市的补贴会逐步减少，如果市场发展达不到预期，政府会继续补贴，甚至加大补贴力度；2015年～2020年，政府会根据市场的发展情况决定是否取消补贴。

2015年使用成本低于燃油车

电池是决定EV成本及性能的重要部分，西杰优盛预测，到2015年电池的成本将下降到2.24元/瓦时，到2020年将下降到1.75元/瓦时。

通过对多款电动车的研究，西杰优盛发现，电池包和电池管理系统BMS是EV区别于燃油车的重要组件，其成本占到了整车成本的60%左右，而电机和电控取代了燃油车发动机和传动设备，在整车成本中占到12.5%。

在将电池价格计入整车价格的情况下，根据现在CEV补贴政策，西杰优盛分析：在2010年，即便享受全额12万补贴，购买CEV的价格仍高于燃油车；到2015年，在仅有中央补贴的情况下，CEV的购买价格会与燃油车持平；到2020年，在取消补贴的情况下，CEV的购买价格仍会高于燃油车一倍。

在考虑到使用成本的情况下，当享受双重补贴时，CEV的使用成本已经低于普通燃油车；而在取消补贴的情况下，CEV在2015年后使用成本开始低于燃油车，而高端EV到2018年后的使用成本才会低于普通燃油车。（图2）

一个更利好的消息是，一直以来所担心的电动车充电设施的建设也将在2012年满足消费者日常使用的需求。以北京为例，充电站总数将达100座，平均2500米就可遇到充电站，车桩比将达到1:1.5，其他城市的充电桩建设都还较为乐观，上海车桩比达1:1.3，深圳1:1.4，杭州1:1.2，合肥1:1.6，这将完全满足于日常出行的距离和需求。

把控核心零部件

一个产业的形成，必须形成完整的产业链支撑。在这方面由于电动汽车本身是从传统汽车产业中衍生出来的，因此从零部件配套体系到销售都可以利用整车厂原有的配套体系来进行运营。

其中唯一的难点在于电池、电池管理系统（BMS）、电机、电控等电动汽车零部件体系的配套。而这些产关键部件的配套体系，得益于国家以往的培育，目前也已经形成以万向、中信国安、上海电驱动等为代表的配套企业。产业链碎步完善，但已经足够支撑行业启动。

随着市场的发展，电动汽车已初步形成了一个从零部件、整车制造、渠道销售到充电服务的产业链，整个产业的发展已渐见曙光。

从细分市场来看，低端EV市场是未来中国电动汽车市场发展的重点，其次是核心零部件市场。

在整车细分市场领域，低端EV（A级车以下，目前中国主流电动车，时速：75～120km/h，续航里程：100～150km）目前技术已经可以满足消费者使用要求，而且获得了政府的大力支持，预计在2015年后，在补贴情况下，其价格会低于普通燃油车，西杰优盛预测这类车型将成为未来市场中的主要车型，有着良好的发展前景。

相对高端EV（E时速：≥7 5 km/ h，续航里程：≥150km）目前技术很难达到，而且价格较高，预计在2018年之后市场才会逐步形成，远期的发展前景目前还不明朗；而EV BUS（电动大巴）同样目前技术无法满足使用要求，日常维护成本极高，即使在补贴的情况下其价格依然远远高于普通公交车，而且受到地方政府的保护，是一个非市场的竞争的行业，市场进入和竞争难度非常大，对于大多数起来说并不是一个好市场。

无论是产品路线的确定，还是技术的不断改良，最终还是要得到消费者认可，并要初具市场规模。