****集团公司实现成长性发展的背后，挺立着的是一个个“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的坚强领导集体。班子好，则事业兴；干部强，则发展快。集团公司党组书记、总经理***指出，要树立全面落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的重大战略思想，就必须切实加强各级领导班子建设，就必须努力提高各级干部领导管理能力，就必须始终不渝坚持党的群众路线，才能推动集团公司继往开来、实现又好又快发展。

新的历史时期，企业发展就必须把目光锁定在领导班子建设这一关系企业发展的关键问题上。国有企业是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。如何才能不辜负党中央、国务院的重托，承担起党和人民赋予的历史使命，关键是要抓好各级领导班子建设，尤其是抓好领导班子的思想政治建设。集团公司党组成员、副总经理郑虎明确指出，加强领导班子建设，提高干部队伍素质，要作为关系集团公司改革发展稳定的头等大事抓紧抓好。***集团公司党组一直高度重视领导班子建设，明确提出“四好”领导班子创建活动要以强化政治素质为前提，以加强能力建设为重点，以增进团结和转变作风为保证，以争创一流业绩为目标，推动创建活动深入开展，促进改革发展稳定。公司紧密结合企业发展战略和生产经营管理工作，紧密结合建立保持共产党员先进性的长效机制，制定实施细则、丰富活动内容、创新活动方式，增强了创建活动的针对性和实效性。

公司单位通过组织“科学发展观”系列论坛，开展“解放思想、谋划发展”主题实践活动，努力在发展中形成新思路、寻求新突破；有的单位针对干部队伍中存在的“软、懒、散、浮”等问题，从改进作风和健全制度入手，大力加强执行力建设，促进了领导班子思想作风的转变；有的单位深入开展“营造和谐，树立形象”活动，提出“端正党风从我做起，廉洁自律向我看齐”，坚持了解情况到一线，督导检查到一线，解决问题到一线，树立了领导干部的良好形象；有的单位围绕建立长效机制，完善考评体系，将“四好”班子考核指标分解为创建指标、经营业绩指标、否决指标，并结合年度考核和民主评议进行评比表彰，增强了创建活动的实效性。

把坚持群众路线、转变领导作风放在更加重要的位置。创建“四好”班子是一个长期过程,是一个不断解决问题、不断加强班子自身建设的过程。“从群众中来、到群众中去”是领导工作的基本方法。要全面落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的重大战略思想，就必须切实加强各级领导班子建设，必须始终不渝坚持党的群众路线。转变工作作风首先必须贴近基层，心系群众，想群众之所想，急群众之所急，做群众的贴心人；地位高了，待遇好了，更要增强服务意识，为职工群众服好务。

领导干部作风关系到班子整体形象，关系到队伍的凝聚力和战斗力，关系到事业的兴衰成败。多年来，集团公司党组采取一系列强化班子作风建设的措施，有力地促进了作风的转变，班子作风建设总体上是好的。同时也要清醒地看到，与中央的要求相比，与领导干部承担的责任和使命相比，还存在不少差距。有的领导干部不重视学习，不注重理论联系实际，不注重全面提高自身的政治思想和业务素质，忽视主观世界的改造；有的作风漂浮，脱离群众，不深入实际、不调查研究，搞形式主义，做表面文章；有的艰苦奋斗思想淡薄，贪图享受，追求奢华，铺张浪费……这些问题虽然发生在少数班子和领导干部身上，但其消极影响不可低估。

这几年，在企业生产经营形势良好的情况下，如何继承发扬大庆精神、铁人精神，始终保持艰苦奋斗、勤俭节约的政治本色，是各级领导班子和领导干部面临的严峻考验。企业经济效益好了，手里有了钱，是用在摆富比阔上，还是用在推动发展、强化基层、关爱员工上？这不是一件小事情，而是一个重要的原则性问题。在收入分配上，激励固然重要，但不是差距越大越好，企业内部收入水平要兼顾各方面的基本平衡，更加公平合理地调节各类人员的分配关系，同时注意向关键岗位和生产一线倾斜。下面将从三个方面重点介绍企业在取得发展的过程中，如何做好班子建设，更好地服务企业生产，建立起一支团结、务实、高效的班子队伍，推进企业整体效能的发挥。

一、领导班子建设重特色、求实效

我们坚持抓大事、理思路、统思想、育人才、定制度、正风气、造氛围，重特色、求实效。努力建设一支“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的四好领导班子队伍，保证企业持续、快速、健康发展的最大政治优势，促进企业长治久安、兴旺发达。

（一）紧紧围绕“四好”建设标准，切实提升领导班子的综合实力

1、狠抓理论学习，着力提高解决实际问题的能力。我们始终坚持以党委理论中心组、党委常委（扩大）会、领导班子民主生活会、专题讲座、有针对性地自学等多种形式，深入学习科学发展观理论、党的决议和上级文件精神，同时注重结合实际组织班子成员进行研讨，提高了班子判断形势、驾驭市场的能力。2004年、2005年期间，针对公司几个项目出现大额亏损、重难点项目受阻、BOT项目进展不畅的情况，公司组织了中心组学研讨活动，并将范围扩大到了机关科职领导，结合公司面临的实际问题，就如何统一思想、如何扭转形势、如何加快发展、如何开发市场、如何加强管理等方面，进行了深入讨论。同时，针对集团公司董事长在四公司领导班子上“审时度势，突出经营，现金为上，努力提高经济运行质量”的讲话，制定了13个研讨题目，围绕重点课题，班子成员结合分管工作，进行深入学习讨论。几年来，通过认真学习，深入研讨，大家逐步认清了形势，理清了思路，坚定了信心，明确了方向，在政治上更加成熟，思想上更加清醒，行动上更加自觉，为增强领导班子合力打下坚实的理论基础。

2、狠抓责任意识，着力提升求真务实的工作作风。2004年到2005年，由于公司原三福、济洛、平临、王兰、武合等项目因种种原因出现大额亏损，而且受国家政策的影响，BOT项目的融资、土地工作一度陷入困境，加上宜万铁路17标金子山隧道施工受阻等，使四公司一度陷入上下交困的境地，部分职工情绪消极低落。针对发生的一系列问题，我们在班子成员中统一思想，正确分析企业暂时存在的困难和面临的发展机遇，理清思路，准确定位。把工作重点放在解决影响企业发展的突出问题上，抓住主要矛盾，不断强化管理，突破难题，推动企业全面持续健康协调发展。为把这些要求落到实处，我们建立了公司领导班子成员联系点制度，公司党政主管分头带队，董事长兼总经理负责BOT项目的筹建，党委书记负责宜万铁路W17标项目，其他班子成员分别建立了1～3个联系点，他们深入宜万W17标、大顶子山航电枢纽船闸、松花江大桥、天恒山隧道、安徽六武、山西晋侯、青海共姜、河卡山隧道、河南片区等项目，加大工作指导力度，跟踪考察运作情况，帮助解决实际问题，使之随时处于高度受控状态。这一制度的制定和实行，深受基层员工的认可与欢迎，为进一步密切上下关系，发扬求真务实的工作作风，切实增强领导班子的凝聚力和感召力发挥了重要作用。经过综合治理，在2005年上半年审计亏损6000万元的情况下,从2006年开始，公司经营业绩逐年上升，连续三年全面完成集团公司制定的各项经济指标，三年上缴集团公司1.2亿元。2007年、2008年连续两年在全集团公司经济指标综合考核中排名第一。并且，2008年集团公司两次项目管理督察中，均取得了集团公司范围内综合排名第一和项目排名第一的好成绩。

3、狠抓团结协作，着力形成领导班子的整体合力。我们要求班子成员要必须带头增强责任意识，从自身做起，积极进取，高质量完成分管的工作，切实提高对公司决策、规章制度、措施办法的执行力，不断增强班子的合力与战斗力。几年来，公司各级领导班子成员的责任意识、执行力以及坚持民主集中制、保证决策的科学化有了较大提高，大都在本职工作岗位上认真履行职责，严格执行董事会、监事会、总经理办公会、党委（常委）会议事规则和决策程序，在重大问题决策、重点项目管理、重要干部任免、大额资金使用等涉及企业改革、发展、管理的“三重一大”问题上，坚持集体讨论，共同决策。五年来，我们共召开了78次党委常委扩大会议，使公司的整体工作处于班子的了解、把握、可控之下，降低了决策的失误率。由于班子成员个性、经历、年龄、学识、职务的不同，对事物的看法存在着一定差异，工作中难免有不同意见，我们本着团结—批评—团结的原则，通过党内民主生活会开展批评与自我批评来增进团结，加强沟通与磋商，努力营造和谐氛围。党政主管领导、副职间大都能互相尊重，互相体谅，在共识中求团结，在实践中求发展，班子的整体合力有了进一步提高。

4、狠抓廉洁自律，着力增强领导班子的向心力。我们以落实国有企业领导人员新“五不准”、“三个不得”要求为重点，加强各级领导班子成员对《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《关于加强党风廉政建设的意见》的学习。起草了《抓廉洁从业建设，为企业发展服务》、《落实三个“十条”强化作风建设，进一步规范领导人员廉洁从业行为》教育提纲。2007年8月，公司从提高大局意识、责任意识、进取意识出发，在广大党员和干部中开展“作风建设、规避风险和廉洁自律”等三项专题教育。同时，撰写了《典型案例教育材料》，结合国家当前反腐倡廉的形势，积极构建惩防体系，解决领导干部的思想作风、工作作风和领导作风方面存在的问题。几年来，公司不断加大违纪案件的查办力度，在企业最困难的2004年和2005年期间，立案查处了9件，给予党纪政纪处分9人。为加强项目监控力度，有效堵塞效益流失漏洞，我们适时开展了效能监察工作，先后组成7个工作组检查49个项目，对加强项目管理起到了积极的推动作用。

（二）紧紧围绕党的组织建设，切实发挥党委的政治核心作用。

1、狠抓战略谋划，积极履行党委职责。2004年底，公司党委对公司改革发展进行了深入思考，起草了《加快企业改革发展若干重大问题的决定》初稿，并从公司改革发展、内部管理运行机制、人才队伍建设、健全激励约束机制及企业文化、队伍全面建设等方面提出了意见和建议。2005年初，成功地召开了公司第一次党代会，讨论并通过了公司《加快企业改革发展若干重大问题的决定》、《关于加强和改进基层党的建设的决定》，并站在企业长远发展的高度规划了我公司“十一五”奋斗目标和发展战略构想。为更好地履行公司党委保证监督职责，参与企业经营管理决策，2006年，公司党委按照“依法行事、分工负责、相互融合、有机运行”的工作原则和党的组织工作要求，制定了《公司党委议事规则》，明确公司党委应决策、参与和领导的工作内容，从制度上保证了改制后党组织作用的充分发挥。

2、狠抓组织建设，提升一线施工的保障能力。一是加强基层党组织建设。根据企业内部管理体制改革，适时调整党的组织设置，在分公司、项目部配备了专兼职党组织书记，并在党政干部中推行了“双向进入、交叉任职”和“一岗双责”工作制度，拓宽政工干部选拔任用渠道。二是加强基层党组织书记队伍建设。连续几年我们利用合适的时机，分别在基层党组织书记队伍中开展了新时期企业党建工作专题调研活动，对基层96名专兼职党组织书记和政工干部进行业务培训，在基层党组织书记中开展了学党章、学业务、重实践的“学业务、强素质”活动，党组织书记的思想素质和工作能力得到不断提高。三是加大基层组织工作的考核力度。在集团公司范围内率先开展了党群工作目标考核工作，起草下发了《党群工作目标考核办法》，对公司所属分公司党委、项目部党工委（党支部）和工程队党支部进行年度考核，奖优罚劣。同时，通过深入开展“四、五、六”争先创优活动，促进基层党建工作顺利开展。

3、狠抓文化建设，培育企业核心竞争力。在文化建设上，我们在全力推进集团公司CIS视觉识别系统的同时，创新工作方式，制定下发了《项目文化建设标准及考核评比办法》，以项目文化建设为基础，着力加强企业文化建设。一是实现项目文化建设靠前指挥。坚决贯彻落实集团公司“因地制宜高标准，突出特色上水平”的指导思想，对所有新上场的重难点项目，公司都要派出工作人员进行现场文化建设的专项指导，并取得了显著的效果，其中宜万铁路W17标项目、哈尔滨松花江大桥项目、天恒山隧道项目、武汉地铁项目的文化建设分别被集团公司评为2007年、2008年度企业文化建设优秀项目部。二是突出文化建设中精神内涵的培养。2006年、2007年、2008年，我们在全公司范围内分别开展评选“感动公司十大人物”和“最具影响力的十件大事”活动，在公司的“三会”上举行颁奖晚会进行表彰，并制作成光盘下发到公司各单位，大力弘扬为公司建设做出特殊贡献的优秀人物。2006、2008年公司两次被总公司评为“企业文化建设先进单位”。

4、狠抓人才培养，提高企业竞争实力。2006年出台了《关于加强人才队伍建设的决定》，2007年召开了“人才工作会议”，大力实施“毕业生见习期的培养和管理、导师带徒，选聘学科技术带头人和青年科技拔尖人才、职业经理人的培养和管理、外部劳务的使用和管理”五大人才重点工程。5年来，我们通过吸收大专院校毕业生189人，缓解人才不足的局面；完善项目经理和工程队长选拔机制，组织了3次项目经理、工程队长、机关部室领导竞聘会；建立了项目经理、项目总工等12类人才储备库，并通过“双推一考”严格筛选入库人员，目前进入各类人才库的人员共计520人；我们采取组织考核和民主推荐相结合的办法，加大了对领导干部的考核任用力度，尤其对近年来毕业的大学生，有选择的放到重要管理岗位上，适时给他们压担子、搭台子，努力为他们创造快速成长的条件和环境，几年来，有9名大学生进入公司和其它公司领导班子；向集团公司输送人才33人；共有86名90年代大中专毕业生走上了重要管理岗位；还通过组织统一培训，142人次通过了建设部、人事部的一级建造师考试。同时，还采取外部委培、内部办班、鼓励员工自学、开展学科带头人评选等办法加大专业人才的培养力度。公司现有高级职称96人，26人取得工程和工商硕士学位，23人被评为集团公司学科技术带头人、高级技术专家、青年科技拨尖人才。

5、狠抓群团组织，开创群团工作新局面。加强对群团工作的领导，注重发挥群团作用。公司工会把职工民主管理作为顺民意聚人心工程，在全公司坚持了企务公开，通过职工大会、公开栏等形式把企业发展和管理中的难点、职工关心的热点、廉政建设的焦点以及涉及职工切身利益的关键点及时公开，积极开展建家建线、送温暖系列活动，狠抓了工地文化建设,5年来，公司工会共投入200万元支持基层“建家、建线”建设，共为困难职工发放困难补助62万元。为发挥青年团员和女职工作用，我们在青年团员和女职工中开展了“举管理大旗，向亏损宣战”留言签名、“增强团员意识主题教育”和“巾帼发展大家谈”等系列活动，较好地发挥了青年在智能和体能上的优势，调动了青年团员、女职工工作积极性。为改善机关基地环境，我们采取多种办法，收回了办公楼门前多年被加油站占用的土地，在南北两个大院安置了红外线监控设备，更换了机关大楼的霓虹灯，建设了绿地，美化了环境。2008年公司开始了基地工作，目前已经得到集团公司批准，现正在报总公司审批，这一举措将极大地改善职工的住房环境。机关南北两院年年被市评为“安全文明小区”；年年保持省级“安全文明小区”。公司被省委、省政府评为“省级文明单位标兵”。

（三）紧紧围绕基层班子建设，努力夯实企业发展基础

1、狠抓班子建设，规范基层班子选拔和任用。按照德才兼备和干部“四化”的要求，公司党委按照基层领导班子考核办法，坚持组织考核、群众公认、注重实绩和能力的原则，配齐配好分公司、项目部领导班子，尤其是选配好各单位党政主管。对分公司、项目部党政主管、三总师的选派上，必须经过公司党委（常委）扩大会、总经理办公会研究决定。目前公司所属单位领导班子均已配齐，知识结构、文化程度、年龄等方面得到了很大改善，各级班子中90年代毕业的大中专毕业生为144人，占班子人员的77.4％。

2、狠抓工作机制，规范基层班子的议事方式。为确保基层班子议事决策的公正性、科学性，我们制定《分公司、项目部领导班子议事规则》，同时，我们坚持选拔政治坚定、原则性强、熟悉党务、会做思想工作并具备相应的生产经营管理能力的党员同志担任党组织书记。严格组织要求，严格按照议事规则，对分公司、项目部“三重一大”事情，进行集体决策，减少决策失误，避免给企业带来重大损失。

3、狠抓监督考核，确保基层班子建设健康有序。按照基层领导班子考核办法，公司党委坚持每两年一次，由书记亲自带队，对基层班子建设进行综合考核，使考核制度化、经常化、规范化。考核围绕德、能、勤、绩四个方面，把能否坚持执行分公司和项目部领导班子议事规则、能否坚持基层民主生活会制度、能否完成生产经营的硬指标、能否得到群众公认作为考核评价班子人员的主要尺度，客观公正、公平地评价每一位班子成员，并根据考核结果及时进行了调整。五年来，共调整分公司班子、项目部19个，队班子17个，调整补充了93名基层领导班子成员。

（四）紧紧围绕企业中心工作，切实提升领导班子的发展能力

1、狠抓体制改革，不断增强企业活力。几年来，我们根据集团战略性调整意见，结合公司自身发展实际，精减机构，整合资源，将原有12个分公司、23个工程队、78个项目，按照区域整编为5个分公司和2个区域指挥部、23个直属项目部，16个建制队。通过组织机构调整，形成了具有符合公司实际、灵活多样的内部管理格局。2005年上半年，成立了公司改制领导小组，完成了改制前期准备工作，于2006年1月正式改制。到2008年，我们通过各种方式实现企业减员595多人，逐步减轻企业负担。2006年，公司和公司党委提出了工程队建设“组织模式架子化、施工生产专业化、管理机制市场化、产权制度股份化”的“四化”改革思路，下发了《关于加快工程队模拟股份制改革的指导意见》，对23个工程队进行了调整、撤并为16个，并对所属10个工程队进行了股份制改革。通过对工程队的股份制改革，有效地解决了队伍管理层整体素质不高、队伍发展参差不齐、专业优势不突出、管理成本较高、技术力量不足、工人年龄结构老化等问题，极大地提高了工程队的工作积极性，在宜万铁路W17标、天恒山隧道、松花江特大桥等公司重、难点项目施工中，充分发挥了工程队作用，不讲条件，不计代价，攻难克险，顽强拼搏，为项目的顺利施工做出了突出的贡献。

2、狠抓经营承揽，努力拓展市场空间。我们在分析国家经济政策和本单位实际情况的前提下，提出了“立足龙江，慎揽河南项目；优化公路，提高铁路，做强水电，发展城市轨道交通，开辟新领域，实现结构调整”。的指导思想。五年来，在市场竞争异常激烈和内、外部承揽条件十分严峻的形势下，XXXX市场工程任务承揽年年稳步增长，5年共承揽工程任务占承揽总数的46.12%；西南水利水电市场迅速扩展，连续中标阿坝州黑水河柳坪水电站、两河口电站、锦屏电站项目；西北市场我们中标了青海共姜项目、河卡山隧道、柴木铁路项目；中南市场我们相继中标了湖北汉英高速公路工程、武汉轻轨、武汉地铁项目。基本上形成了除黑龙江大本营外，省外西南、西北、中南市场三足鼎立之势。为保证承揽质量，我们制定了《市场开发工作管理办法》，成立了投标领导小组，按照投标审批程序，慎重筛选、严格控制垫资、标价过低、资金不足、投资数额较小的项目承揽，谨慎对待合作开发和风险责任较大的项目。我们通过通河松花江大桥、嫩江松花江大桥、东北环BOT项目松花江大桥的承建、宜万线金子山隧道的提前贯通、天恒山高寒粘土隧道施工技术的探索，四川水利水电市场的拓展、大顶子山航电枢纽船闸的建设、锦屏电站的进入等，基本上实现了公司第一次党代会上提出的建立“桥梁、隧道、水利水电”方面专业优势的目标，公司专业优势基本形成。

4、狠抓制度建设，规范企业内部管理。一是抓整章建制，提高企业管理能力。我们在坚持适合企业实际的管理制度的同时，结合公司改制，进一步修改和完善了75个内部管理制度。二是抓执行力度，确保决策落实到位。我们在各级领导班子、公司机关、在建项目开展了“强化责任意识，增强执行力”的教育。机关党委还制定了《加强公司机关思想作风建设和本部门工作的整改措施》。要求每个员工要有职业化意识，把“不讲任何理由，没有任何借口”精神变为敬业负责、扎实工作的自觉行动，形成一种按程序办事、按客观规律办事的执行文化。三是加强项目管理，提高企业经济效益。由于经营规模大幅度扩张，前几年公司在手工程项目七、八十个，分布全国16个省、市地区，战线长，给管理带来了诸多不便。加之市场发育不规范，施工外部环境受业主、地方政府影响很大，内部管理规范化、精细化程度还不很高，公司一些项目出现了亏损，特别是河南片区尤为突出。为遏制项目亏损，提高项目创效能力，2005年初，我们从强化项目管理入手，积极推行项目经理经营责任承包制，强化责任成本管理，加大项目督察力度，把已亏项目损失减少到最低限度，坚决遏制新上项目亏损。公司先后出台了项目管理的多个办法，成立了项目管理领导小组和项目检查督导组，制定了工程管理工作流程，提高了公司对在建项目的监控能力。为控制工程成本，挖潜增效，我们对新开工的项目都要进行经济效益评估，同时加大了调概索赔力度。在设备物资管理上，制定了《设备、物资租赁管理办法》和租赁指导单价，出台了《设备、周转材料采购、租赁、报废处理的申请报批制度》，坚持物资、设备招标采购制度，对大型机械设备、大宗材料采购实行公开招标采购。为强化强化项目管理，控制好效益源头，2008年，公司提出了“两精”、“两控”、“一规范”、“八集中”的项目管理思路，切实提高产值收益率，全面提高项目管理水平。根据集团公司有关文件精神，2008年，公司组成两个项目管理达标督查组，对公司在建的40个项目进行了两次督查，并下达整改通知单432份。一系列的措施，粗放型管理得到有效治理，项目规范化、精细化管理能力得到了较大提升。

5、狠抓科技创新，树立企业良好信誉。我们始终坚持“科技是第一生产力”、“科学技术必须为施工生产服务”的宗旨，健全和落实了《工程质量管理办法》、《科技开发管理办法》和《施工组织设计管理办法》，深入抓好贯标工作，2004年公司顺利通过了质量、环境和职业健康安全“三大管理体系”的认证审核。我们以科技创新为重点，加大了科技攻关与科技投入，建立了“黑龙江省级科技中心”，设立了科技发展基金。几年来，公司在重点、难点工程项目科技开发立项40项，获集团公司科技进步奖12项。共形成科技成果、论文、工法、QC成果73项，工程合格率达100%，分项工程一次评定优良率在95%以上，20余个项目多次获业主表彰。其中，哈尔滨市尚志大街至海城街高架桥工程、公滨路路桥改造工程分别获得中国市政工程协会颁发的“市政金杯示范工程”奖；成都三环路老川藏路跨线桥荣获铁道工程建设协会颁发的“火车头”优质工程奖；松花江大顶子山航电枢纽船闸工程施工技术获总公司科技进步一等奖；濮鹤高速公路获得2007年度公路交通优质工程一等奖、河南省工程建设优质工程、2008年度国家优质工程银质奖；鹤大公路鸡牡段17标获得2007年度公路交通优质工程一等奖、30标获得2007年度公路交通优质工程一等奖；天恒山隧道施工工艺被评为“国际先进”水平;宜万铁路金子山隧道Ⅰ线提前2月安全贯通，得到铁道部高度赞誉，荣获武汉铁路局颁发的“建设先锋”称号等。这些重难点工程打造了企业品牌，树立了良好信誉，扩大了影响力。