同志们：

这次会议的主要任务是，认真传达贯彻省分行对公存款营销工作会议精神，进一步动员和引导我部上下统一思想，针对目前我部对公存款负增长、市场份额严重下滑的严峻态势，研究和破解发展难题，尽快扭转当前的被动局面，齐心协力打好对公存款营销工作的攻坚战。下面，我代表省分行营业部党委讲几点意见。

一、认清形势，正视困难，增强对公存款营销工作的紧迫感。

今年以来，我部按照年初既定的战略方针，坚持改革和发展两不误，各项工作任务总体上进展顺利。截止4月末，各项存款余额为亿元，比年初增加亿元，完成省分行上半年计划的84.52%、年度计划的50.71%；各项贷款余额为亿元，比年初增加亿元，其中个人贷款比年初增加亿元，完成省分行上半年计划的100.27%、年度计划的50.14%；实现中间业务收入万元，完成省分行上半年计划的60.89%、年度计划的23.22%；实现经营利润亿元，完成省分行上半年计划的52.82%、年度计划的21.15%。

但是，今年以来我部存款工作尤其是对公存款的营销工作一直较为被动，形势非常严峻。

（一）存款市场份额明显下降。与全社会金融机构比较，4月末我部各项存款存量占比16.01%，居建行、工行之后排第三；增量占比9.82%，居建行、农信社之后排第三。但是，对公存款存量占比13.49%，比年初下降1.01个百分点，同比下降2.44个百分点，居建行、工行之后排第三；增量占比仅3.81%，比建行低11.66个百分点,分别落后于建行、光大、交行、中行、兴业银行和工行。外币存款存量占6.48%，比中行低26.95个百分点，分别落后于中行、工行、交行和光大银行。尤为严峻的是，我部各县支行存款增量市场份额均不及当地的农信用，农信社在县城的存款增量市场份额均超过40%以上，其中市场份额最高的横县支行存款增量占比34%，仍低于横县信用社10个百分点。由此看出，我部的存款市场竞争力明显落后于建行，与农信社的竞争优势在消退甚至已被超越，特别是对公存款增量份额大大削减甚至落后于中小股份制银行。

（二）对公存款的竞争力明显削弱。与全省农行各二级分行比较，截止5月28日，已有等二级分行完成上半年存款增量计划，有7个二级分行对公存款实现正增长，但我部的对公存款至今仍比年初负增长，同比少增14.54亿元，差距较大。此外，我部的对公客户结构没有明显变化，客户群体规模相对较小，新增客户较少，稳定性较差。

（三）对公存款增长出现大幅波动。1月末全辖本外币对公存款比年初负增长10.80亿元，3月末比年初增加3.15亿元，4月份以来又逐步下滑。截止5月28日，全辖人民币对公存款比年初减少3.98亿元。其中,公司类客户存款比年初增加6亿元，机构类客户存款比年初减少7.1亿元，房地产客户存款比年初下降2.5亿元；外币对公存款比年初下降0.15亿美元。对公存款增长波动性相当明显，“月末升、月初降”、“季末升、季初降”的时点数现象依然存在。

（四）对公存款增长出现严重滑坡。截止5月28日，全辖本外币对公存款余额164.83亿元，比年初减少5.04亿元，同比少增14.54亿元。全辖14个支行(含航洋)，除古城支行、邕宁支行外，对公存款同比负增长的有12个支行，其中对公存款同比负增长超亿元的有5个支行,分别是支行-6.26亿元、支行-4.89亿元、支行-4.85亿元、支行-3.45亿元、支行－1.42亿元。

（五）对公存款发展不平衡。截止5月28日，古城支行对公存款比年初增加6.04亿元，完成营业部年度计划的109.67%；南湖支行对公存款比年初增加2.68亿元，完成营业部年度计划的50.13%；邕宁支行对公存款比年初增加2.68亿元，完成营业部全年计划的39.51%；江南支行对公存款比年初增加3156万元，完成营业部年度计划的9.02%。对公存款比年初负增长的有10个支行，其中6个县支行全部负增长，国贸支行-4.6亿元、民族支行-3.7亿元、友爱-3.3亿元。

我部对公存款出现严重下滑，甚至处于非常被动的不利局面，原因是多方面的，虽然有国家宏观调控、物价上涨、人民币持续升值、同业竞争激烈、企业加强资金管理、季节性资金波动等客观因素的影响，但更重要的，还是要在主观上深层次地查找原因，主要有以下几点：一是工作统筹协调不力。有的行特别是一把手对组织资金工作重视程度不够，放松了对存款业务的营销力度。在存款出现下滑或负增长时，过多地强调客观环境的变化，未能从深层次查找经营中存在的差距和不足，造成对公存款增长乏力。二是等待观望意识较浓。由于计划分配、考核办法、资源配置等政策出台晚于往年，有的行抱着等待观望、得过且过的思想，甚至出现厌战、消极和畏难情绪，组织存款工作的积极性、主动性和创新意识不强，措施办法少，营销成功率低。三是经营转型存在认识偏差。在零售业务转型过程中，部分行对“对公业务上收、零售业务下沉”的转型思路认识有偏差，存在重零售业务轻对公业务的现象；一些网点认为对公客户的维护是上级行客户部门的事情，放松了对公客户的维护，甚至有的网点放弃了对公存款的吸存和营销，导致部分存款流失。四是应对市场变化能力不足。有的行过份依赖发放贷款来派生存款，客户资源储备不足，新增客户少；业务部门对市场、客户和同业的分析研究不够，对高端客户的金融需求反应、解决不及时，对市场的变化缺乏应对措施，甚至在变化的市场环境中束手无策、被动挨打。五是综合营销力度不足。有的行过分依赖大客户，忽视了对中小客户群体的拓展，在激烈的市场竞争中“拼抢挖”的劲头不足。加之客户经理配备不足、整体联动营销没有形成合力、后续跟进服务不到位等原因，影响了对公存款的有效增长。六是考核约束机制不到位。今年营业部的产品计价及存款激励措施，明确有对公存款的奖励政策，而且比去年的力度大，但有些支行没有真正贯彻落实，对营业部领导的意图没有真正执行到位，造成了对公业务发展的被动局面。

二、统一思想，提高认识，增强对公存款营销工作的责任感。

在当前金融脱媒趋势加剧，银行资金流动性波动加大，同业竞争咄咄逼人的情况下，不仅需要我们积极地面对股份制改革、经营战略转型和稳定协调发展的大局，更需要我们主动地研究和破解发展难题，客观地分析和看待大力组织存款的重要性和必要性。

（一）资金营运压力大增，大力组织存款是维持我部正常运营的需要。今年以来，央行已4次上调存款准备金率，目前我行法定准备金率高达17%，还需上缴7%的二级准备金。根据省分行的规定，凡是未完成“开门红”计划的二级分行，一季度后期的临时借款利率将上浮20%。从今年4月起，省分行根据规定对我部的临时借款利率已经由4.86%上调为5.832%，同比提高了2.952个百分点。由于存款增长乏力，贷款需求旺盛，借款居高不下，造成资金运营成本增大。如果各项存款不能保持稳中快升的势头，资金供给将成为制约业务发展的“短板”，整个业务经营将会陷入非常被动的局面。

（二）市场变化影响显现，存款大幅波动将使业务经营陷于被动局面。受国家实施紧缩货币政策影响，企业原有存款投入运营增多，房地产成交量锐减，资金回笼速度减缓，实现经营利润的空间缩小。截止5月28日，我部全辖贷款利息收入57859万元，存款利息支出18975万元，存贷利差收入38884万元，比上月末下降632万元。目前，累计向省分行临时借款的利息支出达到4295万元，比上年同期增加3391万元，增幅375.11%。如果存款增长不畅的局面不能尽快扭转，贷款投放将处于不利局面，我们不仅仅是失去了客户，失去了市场，最终还将失去盈利来源，失去立身之本。

（三）中间收入来源不足，迫切需要各项存款业务保持稳定有效增长。截止5月28日，我部中间业务日均收入为38.6万元，比今年前四个月日均收入低2.74万元，目前仅完成了二季度计划的70%，差距仍有2451万元。其中增幅较大的项目是银行卡业务收入增加433万元、保险业务手续费收入增加85万元、其他中间业务收入增加52万元，基本是传统收入项目占据了主要增长部分。同时，由于少了投资银行业务收入的支撑，理财业务、外汇业务发展滞缓，如果我们不大力组织存款，没有充足的资金作后盾，将对我部上半年乃至全年经营利润的完成造成非常不利的影响。

为此，我们必须牢固树立科学发展观，正确认识和把握当前的经济金融形势，强化忧患意识和竞争意识，积极研究和主动营销市场，迅速提升我部在对公业务市场的竞争力。

首先，为防止经济增长由偏快转为过热，我国政府加大了宏观调控力度，一季度经济增速呈现高位趋稳、小幅回落、平衡运行态势，仍处于一个繁荣周期的平台上，预计2008年gdp仍会增长10%以上。另外，惠州市正处于快速发展时期，中国-东盟自由贸易区、中越“两廊一圈”经济走廊、大湄公河次区域经济合作、泛珠江三角区域合作以及北部湾经济区建设步伐正不断加快。2008年，惠州市预期实现工业总产值突破1000亿元，其中，新增工业企业300家以上、规模以上工业企业80家以上、亿元工业企业30家以上、上市融资企业1-2家，培育一批年销售收入超10亿元、30亿元乃至50亿元的大企业、大集团。从惠州市经委通报数据看，1-4月惠州市规模以上工业（主营业务收入500万元以上）总产值、工业增加值保持较快增长，其中产值超亿元企业48户，比去年同期增加11户，累计实现产值134.93亿元，占全市产值的51.06%；196户重点工业企业累计实现产值200.48亿元，占全市产值的75.86%。同时，将培育部级农业产业化龙头企业5个以上、自治区级30个以上、市级80个以上，建设一批规模较大、具有区域特色的农业产业基地，推进“万村千乡市场工程”，引导培育汽车、饮食、服装、文化、健身等消费热点，大力发展以生产企业、商贸企业为龙头，以连锁、加盟为纽带，以乡村农家店为销售终端的物流配送中心，促进农村、县城消费性服务业健康快速发展。此外,正值自治区成立50周年大庆，推进市政基础设施、城市道路网、交通基础设施等重点项目建设，加快产业培育、园区发展、企业上市、国企改革等等。这为我们提供了极好的发展机遇，我们必须把握主流，把握机遇，抢抓市场份额。

尤为重要的是，农业银行的股改进程，已成为国际国内社会共同关注的焦点。作为广东首府农行，我们一定要争做同业的领跑者，争当系统的排头兵，通过大家的共同努力，团结拼搏，打苦战、打硬战、打胜战，使我部客户结构、收入结构、经营业绩、风险防范能力、营销队伍素质和核心竞争力等方面均得到明显改善、提高和跨越，实现速度、质量、效益协调统一的科学发展。为此，在工作中我们要学会统筹兼顾，正确处理好四个关系，全力推进我部在新的平台上实现又好又快发展。

一是正确处理好长远发展和近期目标的关系。当前，农行正处于股改关键时期，经营战略转型、iso9000质量管理、人力资源综合改革、案件专项治理及企业文化建设等立足长远的基础性工作也要同步推进。我们必须处理好各项工作之间的关系，避免在工作中顾此失彼，既要立足长远，抓好各项改革，又要防止业务滑坡，抓好当前的工作，为推动各项业务健康、快速、可持续发展夯实基础。

二是正确处理好全局利益和局部利益的关系。负债业务是商业银行经营的基础，组织存款是增强我部可持续发展后劲的一项重要工作。不能过多地强调客观原因，认为存款增长没有发展空间；更不能存在畏难情绪，放松对公存款的营销和发掘。无论是存差行，还是贷差行，无论是存款增长快的行，还是存款进度相对较慢的行，都要从讲大局的高度出发，切实加强对资金组织工作的领导，采取行之有效措施，长期不懈的抓紧抓好，促进各项存款稳步增长。

三是正确处理好宏观调控与有效发展的关系。在国家加大宏观调控、信贷规模偏紧的新形势下，增加了存款组织的难度。但我们不能把宏观调控放在业务经营的对立面，更不能当作拓展营销不力的借口。我们要正确把握宏观政策导向，把宏观调控作为调优客户结构，实施“保抢挖”的一个难得的机遇，既要争取大型企业、集团公司、系统性客户，也要加快对中小企业客户市场的拓展与培育，逐步改变对公存款过度依赖存款大户的被动局面。

四是正确处理好零售与对公业务发展的关系。我部全辖现有对公客户14000多个，符合条件上收支行直管的对公客户有1066个；不上收的对公客户仍由网点负责维护和管理。各支行要走出思想认识的误区，明确网点在对公存款营销维护上的职责；营业网点要改变只管零售业务不顾对公业务的观念，切实增强联动营销意识，充分发挥营销信息渠道作用，实现零售业务与对公业务综合营销，促进储蓄存款和对公存款保持稳定、持续增长。

三、加大力度，落实责任，齐心协力打好对公存款营销的攻坚战。

针对目前我部对公存款负增长、市场份额严重下滑的严峻态势，全辖上下要立即行动起来，按照省分行及营业部党委的工作部署，将对公存款营销工作作为当前工作的重中之重抓紧抓好抓落实，齐心协力、奋力拼搏，尽快扭转对公存款增长的被动局面，打好对公存款营销的攻坚战，力争6月底前扭转对公存款负增长的局面，9月底前辖内支行消灭负增长，10月末前实现全辖对公存款同比多增，并确保全年存款目标任务的全面完成。

（一）细分市场，加大对公存款营销力度。

第一，抓“源头”，尽力挖掘存款增长点。结合国家和区域经济发展战略，密切关注各项招商引资和新建项目，加强与发改委、国资委、招商局、外管局、外事办、税务局、工商局、规划局等部门的联系，按照对口部门、分层负责抓好分工，加强对市场的调查研究，密切关注同业营销策略、业务竞争特点、市场发展变化的动态，抢抓新注册企业和项目。各支行要设立信息分析员和信息联络员，及时收集和反馈同业信息，有针对性地研究和调整工作思路；要按照《省分行营业部营销信息沟通管理办法》的要求，及时将客户需求信息填制立项单，与营业部对公前台业务部门联系，争取营销先机，抓住客户资源和存款来源。

第二，抓“龙头”，拓宽财政资金存款来源。密切关注各级财政收支制度改革及资金拨付方式变化，适应财政国库集中支付的新要求，着力把握资金流向和运作链条，争取财政专项转移支付项目及国库配套资金，抢抓上、中、下游资金账户，确保项目资金在我行系统内划转。要进一步加大对财政非税收入收缴、集中支付等各类零余额账户的营销力度，以农村义务教育、农业保险保费补贴、农村家电下乡补贴等中央专项资金转移拨付为突破口，发挥城乡联动优势，争取更多的中央财政专项资金和地方财政专项资金选择农行拨付。

第三，抓“份额”，全力营销对公存款业务。紧盯跨国、跨省的集团性客户，移动、电信等系统性客户，交通、电力、烟草等垄断性客户，从资金源头上抓住存款、稳住存款。加快对养老、医疗等社保基金和各类专项资金（基金）的营销渗透。加强对科教文卫、军警、部队、公检法、住房公积金、房产局、保险公司、民政系统、劳动保障部门、福彩、体彩等板块资金的营销，加强证券公司及其他同业银行的合作，尤其要重视住房公积金、房屋维修基金、企业年金等客户资金的归集，争取存量客户缴存我行，杜绝出现农行系统资金外流的现象。

第四，抓“热点”，稳步发展对公业务。密切关注城市建设规划调整，跟踪土地储备中心项目、土地交易出让款项，抓住优势行业、优势企业、朝阳产业等经济热点，抢抓基础设施项目、房地产项目、生产型企业、商贸企业、制造业、现代物流业及新兴中小企业，拓展和培育一批新的对公客户群体。

第五，抓“流向”，实现资金体内循环。加强集团性、系统性客户账户的监测，通过现金管理平台、网上银行等结算手段，促其结算资金在农行的体内循环。加强对房地产开发商的走访，掌握按揭楼盘销售进度情况和销售款资金回笼的信息。加强对贷款企业账户的监管，特别关注资金的流向，进一步提高资金回笼率、货款归行率、资金留存率。

第六，抓“进口”，争取外币增存有突破。在人民币升值情况下，抓住外管政策的特点，抢抓资本项目客户，做强进口贸易型客户，稳住出口贸易型客户，盯住城区优质外贸公司和开发区规模型外资企业，抓好款项汇入后的跟踪营销，通过远期结售汇、外币结构性存款等理财产品，为客户资金做好保值增值工作。

（二）加强联动，全面提升存款营销的市场竞争力。

一是抓好对关联企业的营销。根据产业链运作规律，将贷款客户的上下游客户，如供应商、分销商、零售商作为我行的存款营销目标，提供一条龙服务，通过控制资金流通环节，捕捉其相关企业的存款，形成“链状”客户群。特别是在推进大客户服务转型过程中，直管客户经理不仅要熟悉直管客户的基本情况，更要掌握与该客户关联的资金链、业务链、信息链，积极争取拓宽存款资金来源，拓宽业务合作领域。

二是抓好业务延伸领域的营销。加强客户需求的多样性以及批发、零售业务联动营销的方案研究，强化农行金融产品的影响力，强化对公结算、网络服务和信贷支持，通过建立稳固的合作关系和互信基础，逐步将个人金融服务领域扩展到各经济单元、企业员工及关联企业，促进公司及个人业务协调发展。与此同时，要大力开发新兴市场，加大对财务顾问、票据套餐、企业年金等增值服务的推广力度，抢抓债券、期货、第三方存管市场份额，充分发挥现金管理、网上银行、债市通、银期通等产品优势，增强对优质存款客户的竞争力。

三是强化资产业务的拉动作用。国家实施紧缩货币政策，使贷款融资从买方市场转变成了卖方市场。我们要充分发挥资产对负债、中间业务的拉动作用，深化银企合作，锁定客户资源，提高农行产品覆盖率，促进业务范围的扩展、现金流的增长。目前，实行下浮利率或基准利率的贷款客户，资金留存较少。各行要发挥利率杆杠作用，争取存款及中间业务市场份额，对于实行下浮利率或基准利率的贷款客户，必须想方设法用存款或中间业务收益进行弥补。对有贷款需求并且已评级授信和有授信空间的中小客户，各支行要抓紧上报，力争尽早投放贷款，带动对公存款和投资银行业务增长。同时，要加强对新区经济、“三农”区域的市场研究，加快中小企业客户市场的拓展与培育，主动培育朝阳产业、节能减排行业及高新技术的潜力型客户，切实改善我部对公客户的整体结构与质量。

四是坚持本外币一体化经营。依靠全辖的信息资源，强化对外资企业资本金账户和基本账户的拓展工作，抓好与省分行直管客户、辖内直管管户及近期重点资本项目的联动营销，提高直管客户对外币存款的贡献率。利用营业部的有利优势，加强与上级行的联系沟通，抓好区财厅外债项目客户二次营销，抓好进出口开证业务的客户服务营销工作。全面强化与星级酒店、因私出国、出国务工、出国留学等领域的业务合作，不断扩大农行在外汇业务服务领域的竞争力和影响力。

五是创建新型的营销文化。转变单纯依赖成本推动的营销方式，掌握与客户联系沟通的多种渠道和方式，主动了解客户的需求，并落实好客户需求。一方面，加强上下级纵向联动、部门间横向联动，优化业务流程和服务手段，按照分层营销责任制及客户信息沟通制度，做好客户营销、维护和管理工作，建立紧密型团队营销模式。另一方面，积极应对同业竞争，将自身优势与客户需求结合起来，提供标准化、规范化、流程化的金融服务方案，抓好营销服务跟踪，及时掌握进展情况，提高市场营销的成效。

（三）落实责任，强化对公客户分层营销。

一是实施“一把手”工程。存款组织工作实行“一把手”负责制，本部前台部门、各支行、各营业网点“一把手”要高度重视存款业务营销，进一步增强责任意识和危机意识，带头走出去，带头跑企业、跑市场，切实承担起把握市场资金流向、掌握本行经营动态的职能，及时根据区域经济发展的特点、动态、方向，制定存款营销工作的目标，找准工作的切入点和突破口，切实发挥表率作用和核心领导作用，卓有成效地开展存款营销工作。

二是明确分层营销责任。在营业部层面，部领导要负责分管业务条线的对口营销工作，其中分管前台业务的部领导作为本部重点跟踪客户（项目）的首席客户经理，带头营销新增客户（项目）；分管后台业务的部领导要抓好公、检、法部门和对口政府部门的营销工作，为推动存款业务及中间业务发展创造良好的外部环境。本部对公前台部门要按照“对公客户上收”和“大客户服务转型”要求，认真、持续地抓好本部直管客户和目标客户的营销、维护与管理工作。在支行层面，行领导都必须挂勾具体的直管客户和增量目标客户，必须分解落实客户经理的直管客户和重点目标客户。同时，要衔接好网点转型时期的对公存款工作，避免相互推诿，在支行和网点层面出现脱节；原则上200万元以下的对公存款客户由营业网点进行维护、拓展和管理。

三是落实增存时间进度。各支行及本部前台部门要分类建立直管客户目录和重点跟踪营销目录，明确直管客户和增量客户营销目标，明确营销责任人，对不同层次的客户实行不同频率的拜访制度，并制定详细的营销方案和时间进度表，分轻重缓急、先易后难，分步推进，跟踪落实。从6月份开始，营业部将分阶段下达对公存款目标任务最低控制值，并按照各行签订的责任状执行。其中，县支行必须在6月底前扭转负增长局面；友爱支行、民族支行、国贸支行必须在7月底前扭转负增长局面；其他对公存款比年初负增长的支行限期在6月底前扭转负增长局面；对公存款同比负增长的支行限期在9月底前扭负；10月末前全面实现对公存款同比多增。对已完成存款任务较好的行要尽量多超、早超，多做贡献，确保全面完成全年增存目标。

（四）加强督导，促进对公业务转型落实到位。

一是强化目标管理。营业部直管客户经理每天要向部门经理汇报客户营销跟踪进展情况，部门经理要及时跟进和督导；各前台部门每周要向分管部领导汇报客户营销进展情况及下一步工作想法，分管部领导要进行具体指导。每半个月，召开大客户服务转型暨对公存款分析会，营业部机关对公前台部门和城区支行“一把手”必须参加；公司业务部要及时跟踪了解直管客户和目标客户营销跟踪进展情况，每隔10日在经管网上公布一次营销进度。原则上，每月13日召开部务例会，同时召开业务分析会，并测评机关各部门及各支行的绩效计划完成情况。从6月份开始，将按照平衡记分考核，以绩效计划书为依据，通报和公布绩效完成情况。

二是加强业务督导。结合转型推进工作，成立督导工作领导小组，落实对公存款大额报告制度，对存款任务特别是对公存款任务完成进度慢的支行进行督导，狠抓困难支行的督导和帮扶工作，研究解决存款工作中遇到的问题，确保存款增长按时间进度完成任务。存款督导工作组设在机构业务部，在每月部务例会上要汇报存款督导工作进展情况。

三是实施强有力的辅导。营业部将按月对未达到最低控制值的支行行长和分管对公业务的副行长以及营业部机关对公前台部门经理和副经理进行面对面辅导，对连续两个控制点达不到最低控制值的支行将对整个支行班子进行面对面辅导，并在营业部经管网上通报。对年末完不成目标任务最低控制值的机关对公前台经理、副经理、支行行长、分管对公业务的副行长年度考核定性为不作为，并作为新年度职务续聘的重要考虑因素。根据实际情况，必要时将采取行政措施予以严肃处理或调整岗位。

四是抓好基层服务。强化服务基层、支持基层、关心基层的意识，由机构业务部牵头，建立对公客户营销服务快速反应机制，把基层反映的“对公业务上收”工作中需要解决的问题，要公布在经管网上并提交给相关部门进行答复或提出解决方案，切实纠正机关为基层服务不足的问题，转变反应迟钝、冷漠、麻木的态度，扭转束手无策、无动于衷的被动局面，理顺上下级之间、前台业务部门之间及前后台部门之间的关系。

五是坚持合规经营。在组织存款过程中，要严格执行总行及人民银行的规章制度，对存款的考核不能违反银监部门的规定，不能仅对存款实行单项考核和奖励。要增强风险意识和效益意识，坚决杜绝高息存款或变相高息存款的行为。要注重存款的稳定性和效益性，切不可为追求时点数搞突击揽存，盲目吸收“一夜”存款、无效存款，尤其不能做假账虚增存款或搞违规经营。要加强真实性核查，严处掺杂水分、弄虚作假行为，准确反映存款经营业绩，确保存款业务的发展速度与质量同步增长。

（五）强化激励，充分调动全员营销存款的积极性。

一是加强存款工作的考核。我部将细化对今年存款任务的考核，将存款增量指标细分为对公存款、储蓄存款两项指标。各行要加强对辖内网点计划完成情况、市场份额等指标的考核，力争提前超额完成增存目标任务。从6月份开始，我部将组织开展“直管客户增存”及“新增客户开户”营销竞赛活动，各行可结合实际制定具体的营销奖励方案。要求全辖上收支行直管的1066户对公客户，到6月末实现平均每户增加存款50万元以上，到9月末实现每户增加存款70万元以上。各行要加强对上收客户的存款营销及考核，并对已落户的低效户进行全面回访，抓好深度开发；要注重基本户的开户，把新增客户和存量客户的基本户营销、挖掘到我行开户，推进存款提速有效增长。

二是加大资源配置挂钩力度。为充分调动全辖营销对公存款的积极性，营业部决定配套500万元的奖励费用，与各行对公存款完成情况挂钩分配；将各行存款增长情况作为信贷计划配置的主要依据，对于存款没有完成阶段性目标计划、仍然下滑的支行，除总行、省分行直管客户外，将暂停配置其他贷款的信贷规模；营业部将从6月21日起对全辖系统内往来利率进行调整，对于二季度后仍然向营业部增加借款的支行，借款利率一律在调整利率的基础上上浮20%；将各行存款增长情况与各行网点装修等固定资产指标的分配进行挂钩，凡是存款没有完成阶段性目标计划、仍然下滑的支行，营业部将延后安排网点装修的实施。

三是抓好员工绩效管理。营业部已经印发了人力资源综合改革十二个相关方案及办法，各单位要组织辖内员工认真学习，将人力资源综合改革的相关文件传达到每一位员工，做好员工绩效计划书的确定工作。要求各支行按照员工绩效管理办法，在下达给客户经理的个人绩效计划书中，明确存款指标权重分不低于其财务维度考核权重分的20%，对阶段性目标也要设一定比例的权重分。在实施过程中，要转变单纯为了发放工资而进行绩效考核，要把绩效考核提升为绩效管理，要根据各岗位、各员工的绩效计划书，分进度、按步骤地抓进度，及时地进行绩效辅导，有针对性地提出改进措施，促进员工素质能力提高，促进团队意识有效增强，激励和鞭策大家自动自发地抓业务、抓营销、抓进度。

同志们，今年存款营销工作形势严峻，任务艰巨。在繁重的工作当中，各行要牢牢抓住业务发展的主线，协调好各方面的关系，做到统筹兼顾、重点突出，按照本次会议确定的各项工作措施，狠抓落实，奋起直追，迅速扭转存款增长被动局面，确保上半年及全年目标任务全面完成。

谢谢大家！