一、民营电力施工企业项目成本管理存在的问题

1.成本、质量及工期的“综合平衡”存在问题

现在，很多民营电力施工企业的项目管理存在工程项目成本、工程质量及项目工期等方面的合理的科学的管理及制约。有的民营电力施工企业只重视工程质量及工期，不看重项目的成本控制；还有的民营电力施工企业只重视工期，不重视项目成本以及工程质量。电力施工项目常常与用户的生产及生活息息相关，完工送电的时间越早，用户得到的盈利机会会越大。如果因为工程质量造成项目返工，不但会导致民营电力施工企业工程施工成本的大大增加，而且还会因工期延长直接带给客户损失，对此，民营电力施工企业不仅要承担赔偿责任，而且还会造成社会信誉下降。一是组织责任体系及成本、质量、进度控制之间存在不一致性。这是因为项目管理内的各个职能关系始终处于割裂状态，各级责任人不能准确定义各自的任务对象及职责范围，尚未形成有效的合力来综合控制项目的成本、质量以及进度。二是很少应用计算机。现在，只有一部分民营电力施工企业可以全面利用计算机来进行项目施工控制以及制定施工计划，计算机的应用效率非常低。很多的民营电力施工企业只是利用计算机来辅助资料储存、文字处理以及预算等，计算机对施工项目的管理能力体现不出来。三是计划不够完善。很多的民营电力施工企业在项目计划初期由于各种原因不会去认真定义或者是对项目的各要素进行详细的描述，通常只做一个比较“粗糙”的工期计划，不能根据责任人的层次进行详细的安排。因此，在实际施工中很难快速且有效地进行动态控制以及调整，使项目管理工作不能认真地、全方位地落实。

2.物资管理松懈，导致企业资产流失

通常，材料成本在整个民营电力施工企业施工项目中的比例为一半左右，所以降低材料成本就能够大大实现项目成本的降低。在采购物资时，民营企业的采购人员往往缺乏计划性，不按定额损耗采购，不按施工图纸认真核对材料，对采购数量也没有相应的审批程序；除此之外，还存在采购人员因为一些私利、回扣等往往会不检验材料的质量就将材料入库，或者是高价购料，无依据领、发料等，导致库存积压非常严重，或者是现场用料浪费严重。而且就现实情况来看，很多亏损比较严重的工程项目，普遍都是在这个问题上“跌倒”的。所以物资管理松懈，材料浪费严重是主要的成本增大的因素所在，这也是为什么民营电力施工企业要强化项目成本管理的原因。3.项目管理人员经济观念落后，导致工程索赔管理存有缺点。现在，我国的很多民营电力施工企业的项目管理人员普遍存在一种现象，那就是经济观念不强、全局意识淡薄。在项目部门内部，搞材料的只负责材料的采购及材料进场检验，搞技术的只负责工程质量及技术标准，搞工程的只负责工程进度以及施工生产，没有人负责项目的成本管理。从表面上看，分工明确、职责清晰，要真正落实到项目施工中，大局意识就体现不出来了。搞材料的只关注材料的质量与数量，一味地采购质量优质但价格偏高的材料，就算是在工程中材料全部合理用完，项目成本还是不能降下来；如果搞技术的工作人员只为了保证工程项目的质量而使用了可行但是耗费较高的施工方案，那么工程项目成本势必会增大。所以，经济观点，大局意识是民营电力施工企业搞好项目成本控制的重要因素。

二、民营电力施工企业提高项目成本管理的方法

1.促进成本、质量以及工期平衡管理

通过和用户签订合同可知：项目的质量是有一定的标准，而且项目质量标准是不能变动的。所以，要以质量不变为基础，把成本与工期相互联系起来，共同进行控制与优化。就此，民营电力施工企业应当充分利用及开发各种计算机软件，改进或提高成本、质量以及工期之间的平衡管理水平。如：以工期及成本的计划为基础，编绘工期———成本曲线，以便找到最优的降本增效方案，也就是最低的总成本以及最佳工期的交叉点。除此之外，民营电力施工企业还可以利用组织管理措施以及技术改造方案，合理配置财力、人力以及物力等资源，以达到缩短工期的目的；详细地分析各个工程的环节，对其功能性进行全面解析，将不影响项目质量的工序环节删除掉，并对项目计划重新制定、配置资源，以求在满足工程目标基础上的成本和工期的最优标准。

2.项目实施过程中全方位的物资管理制度

实施全过程、全方位的物资管理制度的具体内容为：民营电力施工企业要对所有物资的采购、入库以及使用制定出切实可行的计划；物资耗用以及储备都要根据工程需求，制定出合理的定额；制定合理、高效的物资订购、入库、发出以及内部转移等验收、计量制度。认真妥善地保管库存的各种物资，定期盘点，防止出现霉烂、损坏、过时、短缺与失效等情况。物资出现问题不能任意转销，应当先将出现问题的原因查清，追究责任，然后再认真处理。如果物资已经付款，但没有在规定时间内入库，或是已经到达但还没有入库的物资，相关人员应当及时催查，督促物资尽早验收入库。

3.强化项目管理人员的索赔观念

一是工程变更应积极面对。工程变更一般会对工程的结算产生直接影响，而且很有可能会导致项目承包人费用的提高。所以，项目管理人员需灵活处理、认真对待，专业面对工程变更问题，善于分析及预测各种潜在的变更，如发现问题应及早同设计人员以及项目监理人员认真沟通和分析，争取得到最优的有利于组织施工的工程变更方案，以及更加完善和规范的工程变更手续，如此不但可以提高工程施工项目的连续性，降低由于工程变更而造成的损失，而且还可以得到利用合同对项目结算造价进行调整的机会。二是提高项目变更费用管理的力度。项目变更费用的管理主要是根据合同中注明的“确定变更价款”这一原则及各个规定程序进行的。需要注意的是，在工程量清单中尽管有类似或者是同种的变更工程价格，但是一旦实际的变更工程量要远远超过清单工程量时，项目的承包人就需要及时、重新提出变更价格，并上报给监理审核，同时与业主以及项目监理共同协商确定。除此之外，如果出现由于删减原定工作量以及内容而造成的工程变更，那么项目部就需要通过商谈来争取到业主的经济补偿。民营电力施工企业除了要将项目成本控制工作做好以外，还需要严控节能降耗，引进各种先进的科学技术或设施，对民工队伍的使用或材料的采购等方面的基础管理工作都要放在心上，用心严格管理，才可以得到最大化的效益。

作者：申忠勤单位：苏州市华安普电力工程有限公司