自古以来，人才一直被置于极其重要的位置，“为政之要，惟在得人”。进入21世纪，知识经济的浪潮更是把人才放到各类竞争力的顶端，而愈演愈烈的“国际人才争夺战”也使得每个企业把人力资源作为企业的基础，积极地吸引人才、开发人才和留住人才。但是，相对于国外企业成熟规范的人力资源管理体制，我们某些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制显然必须尽快改进。

现存体制的缺陷：

流于口号的人力资源管理

一个很明显的事实是：尽管国内企业界一直喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口号，但人事部门的活动往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。换句话说，国企中不是缺乏人才，而是缺少发现人才的眼睛，缺乏以人为本的管理理念。

这种管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。比如，因人设岗，很多企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。再比如，职工培训，很多国有企业并未把它当作一项开发人才资源的大事来抓，即使偶尔为职工提供一些培训的机会，也只是短期的。

也因此，有关国企人才“流失”、“跳槽”等报道不绝于耳，而许多国企老总则频频表示要加强企业文化，进行凝聚力建设，使得职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略形成一致。

但从根本上说，国企的人力资源管理体制必须进行大幅度的创新，才能使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。最起码，人力资源管理者要善于交际、具备较高的语言表达能力、能运用统计技巧阐述劳动及相关情况、法规方面的知识等，这些，都绝对不是老一套人事管理经验所能做到的。

大力追求的转变：

建立弹性人力资源管理模式

人力资源规划的刚性特点，其实是国有企业人才管理的致命伤。按照规律，企业在扩张期内往往招聘全额的员工，而在不景气的时候裁员，期间，企业一般保持一定的优胜劣汰率，以激励员工，并保证人才规划的弹性。但国有企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能，为了稳定，它吸纳了很多人员，随着国家经济体制的转轨，这些负担沉重的国企必须卸下包袱，轻装上阵，这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行，国企自身也应该抓住契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。

另外，国有企业应该形成优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥主动性。一般认为员工的流动淘汰率低于2％是企业的“死亡线”，高于6％企业才能生存，这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种激活状态。

当然，人才的开发是一个长期的艰苦过程，仅仅依靠上述方法显然是不够的。企业看中人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。

对职工的培训，应该是系统化的。调查表明，在重视系统化员工培训的企业中，员工的跳槽率较低。有的企业在实践中，采取“宏观选择，微观培训”的人才战略来确保企业调整发展。所谓宏观选择，就是坚持把“对事业的追求”放在选择人才的首位，从宏观角度强调人才的基本素质、基本条件，然后从微观角度注重具体行为、工作开发的培育，使人才发育成熟。对所有新员工先要进行拓展训练，目的是让新员工了解企业环境、增强团队精神和凝聚力，对老员工则注重不断加强知识的更新，从而提高员工素质和管理素质，保证企业的竞争优势。

在这些基础上，企业可以着手塑造活泼进取、不断创新的企业文化，使“员工和企业一同发展”。在国际上，企业文化大致有两种模式：美国模式和日本模式，前者强调专业化分工，个人对自己的工作负完全责任，后者强调协调与合作，是一组雇员对一组任务承担责任。我国的国有企业比较类似于日本模式，合作有余而创新不足，所以国有企业今后的改革应该注重运用各种方法激励职工的创新潜力，在这方面，国企有一个很大的组织资源未被充分利用，那就是工会。工会作为职工自己的组织，应该充分发挥它的协作作用，成为联系职工与企业领导人的桥梁，用一种民主的机制促进职工创新能力的发挥。

另外，提高人力资源管理者的素质，采取有效的人才管理方法，也应是国企重视的问题。如可以通过公开招聘的方式从内部或从外部引进管理人才，完善对管理者的选拔任用机制。

值得注意的是，人力资源的管理方法有很多，国有企业应该根据自己企业的发展背景、发展状况，来选择合适的管理方法。