一、商业银行的服务特征

(一)无形性。商业银行的服务具有无形性，这使得服务不易向顾客进行沟通交流，银行可以通过培训员工、配备先进的设施与设备、更多利用人员沟通等策略，来增加顾客的购买信心，进而改善这一状况。

(二)不可分割性。商业银行的服务还具有不可分割的特性，它使得顾客对服务与服务提供者难以进行区分。服务质量和顾客满意度很大程度上依赖于“真实瞬间”发生的情况。

(三)易变性。服务质量是服务的核心，商业银行服务的易变性使得银行对服务质量的控制至关重要。《美国营销策略谋划》的研究结果表明:91%的顾客会避开服务质量低的公司，其中80%的顾客会另找其他方面差不多，但服务更好的企业。

(四)易逝性。服务的易逝性决定了服务不能被贮存、转售或退回，容易消失，绝大多数服务都无法在消费之前进行生产和储备，服务只存在于其被产出的某个时点。这使商业银行服务供需管理不可能像有形商品那样采取时空转移(存储和运输)的办法去解决产品供需分布不平衡的问题。

二、国有商业银行实施服务营销的必要性

商业银行属于服务行业，就其本质而言，同一般工商企业一样，经营目标都是在满足顾客需求的前提下追求利润的最大化。没有客户，银行就失去了生存的基础，这是任何银行都无法回避的事实。伴随着我国金融体制改革的不断深入，国有商业银行“一统天下”的局面被打破，各种股份制银行、合资银行纷纷出现，再加上一些国外著名的跨国银行争先在我国抢滩登陆，这些都进一步加剧了我国银行服务行业的竞争。同时，随着人们生活水平的逐步提高，消费者对银行服务业的需求也处在不断变化之中，而且他们的金融意识日益增强，选择日趋理性化，金融服务的“买方市场”逐渐明显。在这样的形势下，作为我国银行业支柱的国有商业银行要想求得生存，获得发展，必须切实转变经营观念，实施服务营销战略，牢牢地抓住客户，为客户提供令其满意的服务，才能在激烈的市场竞争中不断发展自己，更好地为我国经济的发展贡献自己的一份力量，帮助我国企业在激烈的全球化经济浪潮中更好的生存和发展。

三、国有商业银行服务营销存在的问题

(一)营销观念落后。从总体上看，国有商业银行并没有真正树立起以顾客需求为导向的营销观念，其营销理念还多停留在产品营销层面。相应地主要还是采取被动促销、微笑服务、门面装修等手段，并没有真正以客户需求为中心，其施行的是“定制化生产和销售”的服务，即向市场推出自己的产品和服务，而不管市场是否真正需要它。

(二)缺乏营销战略意识。国有商业银行大都缺乏从长远角度来把握市场的分析定位与控制，而是被动零散地运用促销、创新等营销手段，缺乏对现实顾客和潜在顾客的需求特点及进化趋势的系统分析，从而无法科学准确地进行市场细分和选择目标市场，无法充分发掘和展示其在各种资源方面的优势，导致对自己的过高估计、对眼前利益看得过重、对市场定位的趋同等。

(三)组织建设和职能设置有待改善。国有商业银行的服务营销管理中，一部分职能做的还很不够，如流程的研究与优化、全面质量管理、内部营销等;另一部分则分散在各个不同的部门，如信贷部门、办公室、研究开发部门等，没有纳入银行的营销部门管理。在这种情况下，要想真正实现服务营销的战略作用，从而提升银行效益并形成长期的竞争优势，必须对这些职能进行整合。

(四)营销队伍的建设有待于进一步加强。目前国有商业银行实行客户经理制，通过客户经理制的实施，实现银行与客户之间“一对一”的沟通和服务目前银行客户经理的整体素质看，距离这个标准还有较大的距离，主要表现在客户经理的专业技能比较单一。除此之外，国有商业银行还存在营销人员的数量过少，而综合柜员、管理人员及后勤人员过多的问题。

(五)营销手段单一。我国国有商业银行的营销手段，基本上还停留在吸收存款、发放贷款、结算等几大传统领域，其它领域诸如担保、票据贴现、、咨询、信用评估、抵押等或者还未介人，或者开展不够。即使一些行陆续开办了租赁、跟单信用证以及银行承兑汇票业务，也没有突破贸易服务的传统中间业务的范畴。

四、提高国有商业银行竞争力的对策

(一)树立以“客户为中心”的市场观念。国有商业银行的全体工作人员只有清楚地了解当前银行业面临的形势，真正地认识到客户的重要性，才能放下“官商”的架子，改变长期以来“以自我为中心”的观念，真正树立起“以客户为中心”的观念。银行必须切实转变经营观念，实施服务营销战略，牢牢地抓住客户，为客户提供满意的服务，才能立于不败之地。

(二)实施差异化服务营销策略。商业银行差异化营销是指商业银行在提供金融服务时，针对不同的细分市场和不同客户的金融需求，提供独特的金融产品和服务以及不同的营销组合策略，在最大限度地满足顾客需求的同时，获得独特的市场地位和竞争优势。国有商业银行在服务功能的界定上，坚持差别化战略，确定哪些是自己的主导业务，哪些是辅助业务，然后倾尽主要的人力、物力、财力发展这些主导业务。一般来说，国有商业银行可以从客户、服务和人员三个方面着手实施差异化。

(三)组织结构扁平化。国有商业银行应当意识到市场营销部门的重要，建立完善的营销组织结构。营销机构要直接由一把手领导，一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。

(四)建立良好的人员管理机制。建立良好的人员培养与晋升机制，确保人适其职，人尽其才。具体而言，良好的人员管理机制包括:加强企业文化建设，培养员工爱国爱行思想和主人翁意识;打破“官本位”制，改革现有的收入分配和升迁制度;改变目前的岗位轮换与交流做法，充分挖掘人才，使员工自我价值得到承认和发挥;建立员工考评制度等。

(五)重视服务创新，为客户提供优质的服务。在科学技术日新月异的今天，金融产品的生命周期越来越短，客户的需求越来越趋于多样化和个性化，这决定了国有商业银行必须不断地开发新产品、推出新业务才能满足客户的需要。国有商业银行要想更好的获取竞争优势，应做到以下几点:一是办理业务准确、快捷、安全;二是服务项目全方位、多功能;三是营业场所整洁、舒适，如引进自动排号系统等;四是收取各种费用要合理、公开、公平。

(六)建立客户关系管理系统(CRM)。我国国有商业银行应积极探索引入客户关系管理这一先进的管理模式，全面进行营销管理的信息化，建立以客户关系管理为核心，包括客户关系管理系统、产品管理信息系统、营销数据分析在内的统一的营销管理信息系统，以更好地应对国外银行的挑战。