周进度计划范文第1篇

一、计划分类

1、按计划性质分,

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

周进度计划范文第2篇

关键词：进度计划；WBS；甘特图

进度计划是工程实施过程中最常见的技术文件，一般分为总季度计划，月度进度计划以及周进度计划，总季度计划在施工组织总设计中将工程中主要的分部分项工程的开始和完工的时间节点进行约束，以实现里程碑节点为导向，从总体上进行控制，为项目参与各方提供了总体的时间节点参考，建筑施工总体计划一般以专业和时间阶段为基本单位进行编制，专业上大致划分为给排水、暖通、电气、智能化，每个专业又分为预留预埋阶段、设备及管线安装阶段、调试阶段等，以总体工期目标和里程碑进度目标为依据，参照相关的资源组织和项目内外部环境进行编制，编制过程较为简单，本文不作详述。为了实现总体计划，在施工过程中，我们需要随着时间的推移，对总体计划按照一定的周期进行分解，通常以月进度计划和周进度计划为具体的实施控制性进度计划，以滚动的方式实施完成编制工作，下面将此两种进度计划的编制程序和方法进行叙述。

一、月进度计划

按照我国的建筑工程施工进度管理的要求，一般以检验批为最小的编制单元，结合美国项目管理协会PMI的项目管理指南PMBOK的管理思路，在此引入WBS这个概念，以方便下一步的操作。WBS（Work Breakdown Structure）的主要目标是为了对工作进行分解，一般来讲最小的WBS单元命名为Activity（活动），作为可交付物的最小单元存在，在机电工程中，可能是某个部位的配管，或者是每个部位的设备，这也是编制月进度计划的基本单元，单元划分的原则如下：1、时间上一般以不间断施工一周左右为宜；2、包含尽可能少的工序和资源需求，让资源计划变的简单，提高单个单元资源计划的准确性；3、单元与单元之间界面要清晰，避免界面不清导致的遗漏或其它问题。

单元划分完毕之后，需要对单元进行逻辑排序和工期估算，确定每个单元的计划开始时间和计划完成时间，一般根据逻辑排序，会产生一条持续时间最长的逻辑线路，称之为关键线路（CP），处于关键线路上的活动时间，是工程工期的决定因素，常规来讲，如果资源强度不可变化，工程工期就基本确定。除了处于关键线路的关键活动之外，其余活动都有或多或少的调节量，称之为自由时间，这样也就意味着这样的活动都有最早开始时间和最晚开始时间，同样也就存在最早结束时间和最晚结束时间，他们的差值即为自由时差。根据相关的管理学原理，一般存在自由时差的活动以最早开始时间作为计划时间为宜，这样能留出足够的非关键线路时间储备，作为工期风险储备。

最后根据确定的时间和逻辑关系利用PROJECT形成甘特图计划文件，一般每月25日之前完成下月的计划编制及审批工作。月进度计划的编制单位一般为以专业划分的施工单位，包括专业分包单位，总承包单位项目经理批准后实施。

二、周进度计划

周进度计划和月进度计划的编制程序基本一致，存在的不同主要有以下几点：

（一）最小单元的细度。月进度计划一般以可交付成果为最小的划分单元，但是周进度计划需要以完成可交付成果的工序作为最小的划分单元，例如配管工程中的剔槽、下管、固定、砂浆恢复等工序均可作为常规的周进度计划的划分单元。

（二）最小单元的持续时间。一般最小单元的持续时间要以天为单位进行，也就是说周计划约束和指导了施工作业班组的每一天的具体工作。

（三）编制主体。一般周计划一施工作业班组作为编制主体，经专业工程施工单位主管工长或生产经理批准之后实施。

周进度计划范文第3篇

关键词:工程项目；进度控制

Abstract: below mainly introduces the engineering project management to work on projects in the decomposition of the method; From the point of view of site construction management, this paper reviews the construction progress management in the role of project management and how well the construction schedule management some specific methods. Realize the progress of the projects of the control method.

Keywords: engineering projects; Schedule control

中图分类号：TV523 文献标识码：A 文章编号：

为了在规定的时间限制内，用良好的质量完成工程建设，以便于获得最大的收益，故一定要具备较好的项目管理水平.工程项目进度控制是项目管理三大控制之一，也是项目管理水平的重要标志.搞好工程项目进度控制是项目管理者的主要职责和主要技能.

1工作分解结构与组织分解结构

WBS指（WorkBreakdownStruc-ture)是指将整个项目由顶向下逐级分解成为一系列可管理的基本单元(图1).组织分解结构OBS是指执行工程建设项目的组织分层机构.WBS中最底层的基本单元一般称之为“工作包’.工作包的大小可依据项目的大小和复杂程度以及管理的需要来确定，但工作包必须具备以下属性:①明确的工作范围及工程量描述;②开始与结束的称志及质量要求;③它所消耗的资源需求，包括人力、设备、材料等.WBS是进度计划编制和预算编制的基础.确定WBS与OBS是对项目进度、费用、质量实施有效控制的一项非常重要的基础工作.

确定WBS和OBS后，即可建立WBS心BS这一个二维矩阵的内部联系，即把WBS中所含的工作任务(工作包)分配给OBS中相应的组织基本单元，从而建立起项目的职责分工矩阵.

2项目进度管理需要做好的工作

2. 1项目进度管理重点解决的问题

①建立项目管理的模式与组织机构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

②建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。

③制定一个切实可行的三级工程计划。建立三级进度管理体系。

2. 2三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

2. 3三级计划进度管理体系的贯彻途径

2. 3. 1完善例会制度

①每周至少召开一次有各工区负责人参加的生产调度例会;

②各工区每周至少召开一次本工区的生产调度例会;

③必要时召开有关进度问题的专题会议。

2. 3. 2建立沟通渠道

①各施工工区负责人工作时间必须在岗,如临时外出必须通知其他相关成员,并做出相应安排②各施工工区相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关施工工区之间需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间应及时进行指导、反馈、建议等工作交流。

2. 3. 3三级计划进度管理体系的工作流程

(1)一级计划―――总控制进度计划

①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;

②总控制计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二要符合各已签订合同的工期规定;

(2)二级计划―――阶段性工期计划或分部工程计划

①二级计划的制定是为了保证一级计划的有效落实。

②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致的情况,需经甲方认可,或修改后再报。

(3)三级计划―――周计划

①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以很大弥补。

③周计划的上报时间是本周生产调度例会之前。

3施工项目进度计划的实施

3. 1贯彻施工项目进度计划的准备工作

(1)组成计划实施的保证体系，工程项目的所有施工进度计划,包括施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划,都是围绕一个总任务而编制的;它们之间的关系是高层次计划为低层次计划的依据,低层次计划是高层次计划的具体化。在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致,计划目标是否层层分解,互相衔接。应组成一个计划实施的保证体系,以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。

(2)层层签订承包合同或下达施工任务书，施工项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。或者下达施工任务书,将作业下达到施工班组,明确具体施工任务,技术措施,质量要求等内容,使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。

(3)计划全面交底,发动群众实施计划施工进度计划的实施是全体工作人员共同的行动,要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,将计划变成群众的自觉行动,发挥群众的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作,可以根据计划的范围召开全体职工代表大会或各级生产会议进行交底落实。

3. 2施工项目进度计划的实施

(1)编制周、月(季度)作业计划，为了实施施工进度计划,将规定的任务结合现场施工条件,如施工场地的情况、劳动力、机械等资源条件和施工的实际进度,在施工开始前和过程中不断地编制本周、月(季度)的作业计划,使施工计划更具体、更切合实际和可行。在周、月(季度)计划中要明确:本周、月(季度)应完成的任务,所需要的各种物资及设备,提高劳动生产率和节约措施。

(2)签发施工任务书，编制好周、月(季度)作业计划以后,将每项具体任务通过签发施工任务书的方式促其进一步落实。施工任务书是向班组下达的责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。

(3)做好施工进度记录,填好施工进度统计表在计划任务完成的过程中,各级执行者都要跟踪做好施工记录,记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息,因此要求实事求是记载,并填好有关图表。

(4)做好施工中的调度工作，施工中的调度是施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划顺利实施的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况,协调各方面关系,采取措施,排出各种矛盾,加强各薄弱环节,实现动态平衡,保证完成作业计划和实现进度目标。

周进度计划范文第4篇

关键词：国际; 项目 ; 进度 ; 管理

中图分类号：TL372文献标识码： A

1、计划编制的重要性

目前，建筑施工企业是劳动力密集型企业，其主要任务是在总承包商或业主确定的时间内完成业主建设投资，使项目尽快建成投产。项目的建设在立项、审批、采购、招投标和施工阶段，计划进度工作都十分重要，而在项目施工阶段尤为突出，科学系统化的施工进度计划能起到“龙头”的作用。其好坏直接关系到项目能否顺利进行和按期投产，关系到项目资金的回笼和其是否有经济效益。一个企业完整的施工计划体现了其对所承揽项目的时间、资源和费用的详细安排，无论是材料采购、资源调遣、现场施工安排和资金运用，均围绕其进行。因此，是否有一个全面、优质和切实可行的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。

2、P3 软件应用于计划进度管理

网络计划技术，特别是美国P3 软件（Primavera Project Planner）在我国建筑业的引入与应用，使网络计划技术在工程项目控制管理中日益发挥重要作用。公司在投标约旦凯米拉复合肥工程、惠州壳牌乙烯等工程时，承包商规定必须使用P3系列软件进行工程计划进度、投资和合同事务等方面管理。作为计划工程师不但要有工程方面专业知识，还要能够运用现代项目管理软件，编制的计划进度要全面细致，确保总体进度目标及各工序目标与业主（总承包商）一致，合理配置项目施工资源，有效组织反馈控制，达到施工过程各阶段性目标及各单元按计划工期高标准交付业主的目的，并在进度计划控制管理过程中完全符合业主对各类计划进度报告的格式、内容、涵义等项目规定的要求。计划内容主要包括以下几方面:

2.1 . 项目总体计划和里程碑计划，它包括了工程设计、设备和材料采购、施工三部分。2.2.每部分主要内容有每道作业的开始时间、完成时间、所需劳动力工种和消耗工日、总浮时、所需设备和机具等。

2.3.对每道工序进行资源和逻辑关系衔接，计算项目完成所需总工日和关键线路并进行优化。

3、计划分级管理内容

编制国际工程项目计划是一个庞大、系统工程，要考虑和准备的工作内容：工程合同文件、总工期、里程碑、工程设计图纸和设计文件，工艺流程，项目管理机制，施工用材料、设备、劳动力的来源及控制，施工组织措施和项目成本及项目所在地水文、地质和气象条件等。

项目开工前，计划工程师要配合监理工程师、业主建立一套清晰的工作包分解结构（W B S ）编码和组织分解结构（OBS）编码，为网络计划编制、进度控制检测和人力资源管理提供统一基准，并有效实现与业主、施工管理承包商的信息交流。计划工程师依据项目特点，充分应用各种资源，使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制之下，运用P3 软件包，针对不同管理层及作业层，按施工进度计划所起的作用及实施层次的不同分别制定控制计划，实施四级计划管理。

一级计划：项目施工总体统筹网络计划。计划工程师依据业主下达的控制计划，结合设备、材料、设计资料以及人员情况，考虑现场条件按业主（总承包商）确定的WBS 编码，编制施工总体统筹控制计划，报业主（总承包商）批准，作为项目经理控制总体进度及编制二级计划提供指导依据。数字化工/2004.10 53划运用P3 软件进行编制，并进行项目设计、采购和施工各种资源加载，通过P3软件进行自动计算，确定关键路径。 二级计划：项目总体实施网络计划。根据批准的一级控制计划，按W B S 编码第四级，由计划工程师编制，各专业工程师配合，报业主（总承包商）批准。此计划是加载各类资源和逻辑关系的目标工程计划。根据此计划绘制出执行效果测量基准曲线( B C W S ) 。它是月、周计划编制的依据，也是施工机具、人力资源调配的执行依据，同时作为决策层、管理层各工作计划制定和作业层进度控制的基准。三级计划：月作业计划。根据批准的二级计划，以月为施工周期，按WBS 编码第六级，从P3 计划中截取，并根据施工现场设备、材料和图纸到货计划，依据现场施工条件、各专业协调状况、气候条件和资源状况进行计划的修正和调整，与总体计划进行比较，找出进度落后的原因和关键线路计划执行情况，作为周作业计划的编制依据并下达到施工作业层进行实施。四级计划：周作业计划。根据下达的月作业计划，按WBS 编码第七级的详细工作项，以天为时间单位，以总体计划为依据，实行“三周滚动”，用横道图或报表形式截取周详细作业计划，下发具体作业班组执行。周计划的编制和实施必须服从总体计划。

工作分解结构W B S （W o r kBreakdown Structure）的划分及其编码，应遵循业主的划分原则，根据工程状况，按工作层次分级分解，将工程划分成较小的相对独立单元，具有一定可操作性和实施性。如第一级为某某工程、第二级为单项工程、第三级为单位工程、第四级为分部工程、第五级分项工程、第六级为专业、第七级为工作项。使用英文字母及阿拉伯数字的组合表示，通常采取七级编码结构进行工作包的逐级分解。

4、计划的编制与修订

项目总体实施计划的编制，应在项目统筹计划的基础上，运用P3 软件编制完整的项目总体实施计划和设备、管道、电气、仪表等专业实施计划。

通过对计划工期内进度完成情况分析、研究采用前锋线法找出进度差距，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配，合理进行作业交叉与局部调整，以扭转局部不利因素对总体进度的影响，使其按既定总体进度安排继续实施，完成预定计划目标。

计划的修订周期是：月作业计划依据周进度报告每周修订一次，项目总体实施计划依据月进度报告每月修订一次，总体计划的修订必须得到业主（总承包商）的批准，对滚动期内的其它工作计划必须作相应的修订。

5、计划的组织与实施

以一级计划为控制计划，以二级计划作为人力、设备、材料等施工准备工作执行的依据，根据实际情况编制的月、周作业计划，直接下达到作业层，由主管各专业的施工负责人组织实施，作业人员具体执行作业计划内容。计划工程师与进度管理人员对各项作业施工情况要深入现场，认真检查、了解存在的问题，对照进度检测报告，及时反馈信息，以便对计划作进一步的优化并提出修订意见。

项目的全过程计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻规范性程序化文件，形成以作业层操作、管理层协调、领导层决策的综合进度管理体系。要对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

四级计划管理中，二级计划是对一级总体统筹计划的进一步开展和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体化，是指导作业层工作安排的任务书。

6、按工序权重进行进度检测

由各专业工程师与相关人员按周进度计划内容，对日工作安排和施工内容进行逐项检查，提供每日施工进度、管理人员和劳动力资源、设备与材料到货规格型号与数量、施工机具、天气状况、H S E 分析等相关报告，交计划工程师或进度管理人员确认，检查其真实性、完整性及有效性后进行汇总，按WBS 相应编码形成综合周进度报告，并对本月内各周进度实际完成进度综合汇总，同样按WBS 相应编码形成月进度报告，报业主（总承包商）和相关部门，作为调整和编制下期月计划及完成进度确认的依据。进度检测通常以工序权重作为计量依据，根据P3 总体计划中各种资源状况，结合各工序的工程数量和发生的机械、材料和人工及相关费用进行计算和平衡，将各个专业工程的内容分解成工序，每个工序在专业工程中54 2004.10/ 数字化工技占的比重，以此来量化工程进度。工艺管道可采用DIN(Dameter Inch) 作计量依据。无论采取何种方式，都必须与业主（总承包商）的计划系统相兼容，形成一个完整的计划管理体系。

进度控制在整个施工过程中，对保证工期占非常重要的地位。在项目施工过程中，进度动态以实际进度统计为依据，从确定进度偏差开始，到制定纠正偏差措施，进行纠正偏差活动，到下一次进度检测为结束，形成一个固定的周期性的循环过程。

进度检测标准和进度检测表，由各专业工程师提供每日现场施工进度，由计划工程师或进度管理人员确认后进行汇总，计算出总进度百分比，绘制赢得值（B C W P ）曲线。并将B C W P曲线和BCWS 曲线进行比较、分析，计算出进度差异，形成进度报告。

7、进度报告的基本要求

进度统计要准确、真实地反映现场的实际进度。应用进度控制数学模型，绘制时间与完成加权值的关系曲线，曲线分总控制曲线和专业进度控制曲线。

正确确定偏差。实际进度与预控进度进行比较，确定偏差。确定偏差应使工作量和形象部位相结合。偏差的形象要详细到每个工序，为制定纠偏措施提供依据。

正确分析偏差原因，分清是内部原因还是外部原因。内部原因通常是计划安排不严格、交叉作业不协调、机具调度不合理、劳动力不足、遇到技术难题、发生安全或质量事故等。外部原因除通常的设计、供料滞后外，还有同其他施工单位的衔接，要分析清楚，必要时应请业主（总承包商）协调解决。

根据偏差原因制定纠偏计划，既更新计划。以使工序作业交叉更为合理，并及时解决执行计划中的问题，保证更新计划的顺利实现。

8、计划进度管理人员应具备的素质

建筑业日趋国际化，项目管理水平在逐步提高，作为计划进度管理人员，首先，英语水平要过关，因国际项目和众多国内合资项目的日常管理语言是英语，日常工作记录、总体计划P3的编制、会议记录、计划进度检测、各种费用记录和索赔等工作均通过书信往来和当面交谈进行，用英语进行语言表达，对于计划进度管理人员非常重要。否则，将无法单独与外商进行业务沟通与信息交流。业务方面需要具备综合素质，包括供应、技术、经营、合同管理和采购等方方面面的知识，尤其项目管理系列软件P3 的应用，其功能和作用非常庞大，可以说包括项目管理的各个方面。

周进度计划范文第5篇

产品生产及计划管理模式(1)生产管理按生产工艺划分生产单位，其工艺路线长，专业化程度低，企业规模“大而全”，管理复杂。(2)计划管理计划管理包括产品设计、工艺设计、生产准备、物料采购、加工制造及包装发运等全过程。由于产品的技术准备时间往往占到整个生产周期的一半，因此，计划管理必须延伸到产品设计和工艺设计阶段。由于定单的不确定性，企业不能对计划期内的生产任务作全面优化和排产，只能被动地按订单进行计划安排。而在合同谈判初期，没有产品结构和工艺方面的资料，很难给用户承诺交货期，合同交货期拖延的现象屡见不鲜；能力需求控制困难，导致了能力需求的不确定性，因此生产设备不但数量多，而且往往设备负荷不均。在中、小设备经常出现欠负荷的同时，大型关键设备则常常出现超负荷而成为资源能力的“瓶颈”；由于产品装配周期较长，所以要有专门的装配场地或车间，对于定制式产品，由于没有产品成本方面的数据，在订货谈判时无法提出准确的产品预期价格。

传统ERP面临的困惑

ERP的核心就是制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)，对于按定单设计生产的重型矿山机器制造企业来说，MRPII主生产计划和物料需求计划的基本思想就是分别解决产品的进度管理和需求管理。但是对于单件、小批量按定单设计生产(ETO)的企业来说，影响进度管理和需求管理的原因主要有以下几方面：(1)计划方法传统的MRPII计划编制强调批量生产，产品进度计划(即主生产计划)是根据年度生产大纲或己签订货合同产品及预测合同产品，然后把它们累加在一起，在进度上合理搭配，充分利用企业的生产能力，以实现均衡排产[1]。而按定单设计(ETO)产品的进度计划管理方法，则要求针对每一份订单去分别进行安排，因此，要求每份订单编制一份单项计划。(2)计划管理的范围传统的MRPII是从毛坯制造到产品装配发运，但是ETO产品的进度计划则要求包括产品设计计划、工艺设计计划等技术准备阶段的计划管理内容。(3)计划管理的内容传统的MRPII虽然可以分合同编制产品进度计划(即主生产计划)，但其计划内容主要是控制产品的开工期和完工期。这对于ETO产品进度计划管理是远远不够的。由于其生产周期长，过程繁多(如设计阶段、技术准备阶段、工装制造阶段、毛坯准备、机加工、装配和试验等)，实际上每个定单按项目管理的办法进行管理。(4)计划编制的理论基础不同MRPII是同时安排多种产品的生产进度，由各产品的交货期为起点，逆工艺顺序倒排，不受生产能力和物料采购能力的约束，用无限资源计划法进行产品进度计划编制。由于ETO是逐个编制产品进度计划，因此，在企业剩余能力的基础上，以现时为起点，接工艺顺序顺排，因受生产资源能力约束，所以用有限资源计划法编制计划[1]240。(5)生产装配计划不同传统主生产计划系统中的生产制造计划，是按定单装配(AssembletoOrder，ATO)生产模式下为缩短合同交货期而开发的。而ETO产品由于装配周期较长，要求编制装配计划，以控制每个装配指令等。

主生产计划解决方案

1系统目标与传统MRPII/ERP相区别的新系统主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)的功能目标如下：(1)在定制化产品合同谈判中，提供准确的产品交货期和产品报价功能；(2)为保证合同产品交货期，编制划分产品制造阶段的进度计划；(3)产品进度计划要包括产品设计和技术准备阶段计划和装配计划；(4)按合同产品进行项目管理，分别编制产品进度计划和物料需求计划，提高合同履约率；(5)提高ERP柔性，允许实行总公司和分公司两级分步式系统结构；(6)编制重大装备的装配物料需求计划；(7)编制产品铸锻件毛坯需求计划。

2计划编制过程由于产品生产周期长，必须将生产过程分成多个阶段进行计划和控制，主生产进度计划编制过程经过以下几个阶段[2]。(1)合同谈判阶段对重大的产品合同，应在合同签订前编制报价主进度计划，这是提供订货参考的进度计划，计算机可以随时提供企业内己有合同的负荷状态，供订货谈判参考。(2)合同管理阶段接到合同后进入合同管理阶段，进行合同登记、汇总，提供订货合同状态。根据合同下达工作命令，包括准备命令和生产命令。(3)主进度计划编制阶段合同签订后进行主生产进度计划编制的准备工作，把工时分配模式和产品标准周期等有关资料输入计算机，由于计算机有随时插入功能，根据资料输入情况，可以随时编制和输出计划，包括年、半年、季、月计划，或其他任何区间的计划。(4)主进度计划执行阶段在主进度计划执行过程中，可能发生以下几种情况：①技术准备结束后，定额工时与计划工时(预估计工时)不符，出入较大时影响负荷平衡，需进行调整；②计划执行中遇到不可抗拒的因素，不能按原计划执行，需要调整计划；③计划执行中间阶段，计划分配模式执行一部分，这时如果需要重新编制计划，就要根据反馈的实际完成工时求剩余工时，按剩余分配模式原理编制计划。上述3种情况都反映出需调整原来的进度计划，原进度计划调整时，可以调整个别产品的进度计划，也可以重新运行程序，对全部计划进行调整。(5)进度计划系统反馈阶段计划系统反馈与生产统计系统密切衔接，比如吨工时、分配模式、实际生产周期和各阶段完成情况等，需要根据统计原始资料进行汇总和整理。以上5个阶段结束后，就完成了一个主进度计划系统的循环，这个循环不断运行，达到指挥和控制生产过程的目的。

3期量标准解决方案使用的期量标准有吨工时、工时结构、生产周期、网络计划图及工时分配模式。这些期量标准主要是根据企业运行积累的数据制定，是企业重要的信息资源，是新系统运行的关键[3]。(1)吨工时每吨产品的平均加工工时，只有同类产品才有可比性。根据合同产品的估算重量，利用同类产品的吨工时标准，即可估算出新合同产品的加工工时。(2)工时结构产品加工工时中各加工大组工时的构成比例。为了计算生产负荷，进行负荷及能力平衡，需要计算各加工大组的工时分配量。工时结构可以通过计算和实际统计得到。(3)生产周期从产品投产到完工所经历的日历时间即为产品生产周期。但由于它经常受到企业资源变化的影响，所以要根据统计资料分析整理进行调整，把它作为典型产品的期量标准。因为生产周期通常是产品加工工时的函数，当新的合同产品谈判时，以同类产品的典型生产周期为基准，乘以新老产品加工工时的比例系数，即可估算出合同产品的报价生产周期。(4)网络计划图在按定单设计生产方式中，产品成本的80％是由设计阶段决定，而且设计费用虽然不大于产品成本的20％，但设计时间却能占到生产周期的50％。因此，为了缩短生产周期必须应用并行工程(CE)，即不仅在产品设计和工艺设计时采用并行设计，而且在产品设计和生产的各个阶段都要采用平行交叉作业，此时采用网络计划图对各阶段进行科学安排最为有效。根据产品的网络计划图，可以计算各个阶段的提前期。因此，每个产品都要保留一个典型计划网络图，当作重要期量标准，作为将来其他新的订货产品编制生产进度计划的重要参考依据。(5)工时分配模式即各设备大组总的产品加工工时在生产周期内各时段的分布规律。有了生产负荷在时间上的分布，就为在编制生产进度计划时计算和编制负荷能力计划提供依据。通过计算可得，工时在各时段上的分布，如果缺乏资料，也可作为正态曲线分布。#p#分页标题#e#