外协采购部工作计划范文第1篇

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

外协采购部工作计划范文第2篇

中国石化工程建设公司(Sinopec Engineering Incorpora-tion，简称SEI)与伊朗境内最大工程公司SAZEH以及ODCC(伊朗石油部工程建设公司持49％的股份)公司组成EPC承包商联合体，于2006年10月签署合同，2007年5月开始详细设计及EPC实施。合同类型为固定总价的EPC总承包合同，采用FIDIC的EPC交钥匙工程合同条件。合同总价约为23亿欧元，项目总工期为45个月，合同机械保证期为一年。

项目的工作范围主要包括400万吨／年常压、360万吨／年渣油加氢、480万吨／年重油催化、260万吨／年柴油加氢、160万吨／年煤油加氢、250万吨／年催化汽油加氢、90万吨／年重整等15套新装置及配套的系统公用工程单元，还包括已有800万吨／年常减压等3套装置及相关系统和公用工程单元改造。项目的服务范围包括基础设计的完善、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。

按业主招标文件强制要求，EPC承包商联合体成员必须对业主承担共同的和连带的责任。项目实施过程中三方联合体组建联合项目组，设计按装置单元进行工作分工，价格固定，采购、施工发挥三方在欧洲、中国及伊朗的优势联合开展工作，风险共担，利益共享。目前国际知名工程公司的海外项目大都通过与其他公司组成联合体或者项目合营的形式共同执行，一方面达到了规避风险的目的，实现优势互补；另一方面也为项目的执行带来了困难。这就要求在项目组织机构设置、项目执行策划、项目管理策划以及项目实施过程中，加强团队沟通与协调，加强团队建设的主动性与协作性，培养项目组全局观念及横向沟通意识，支持和鼓励合作公司、个人的知识和经验实现共享，最大限度规避和减缓联合体承包模式带来的风险和不利因素。

一、项目组织机构设立及实施模式

承包商联合体建立了项目指导委员会、项目管理办公室(Project Management Office，简称PMO)、三个设计中心(perat－ing Engineering Center，简称OEC)、三个采购中心(Procure－ment Center，简称PC)以及联合施工管理的组织机构模式。

项目指导委员会是项目的最高决策机构，由三方指定的高层管理人员组成，为项目非常设机构，通过定期和不定期召开的项目指导委员会会议对项目关键问题进行决策，主要包括批准项目预算和重大支出决策，协调解决与业主相关的外部重大事宜以及联合体三方内部重大事项。

PMO是整个项目的管理与监控中心。PMO内设项目主任，以及设计、采购、施工、商务、项目控制、风险管理、材料管理、质量管理、文档管理、行政管理等职能部门，由来自联合体三方的人员共同组成。三方的首席代表分别担任项目主任与项目副主任职务，组成PMO理事会(PMODirectorate)。PMO其他岗位由联合体三方根据各自优势进行委派。PMO的主要职能是负责项目的统一规划与执行策略，定义项目标准与程序，提供统一软件与各类文件模板，管理项目风险，统一调配项目资源，监控项目的实施过程，管理项目利益相关方界面，确保实现项目总体目标。PMO常驻地点为伊朗德黑兰。

PMO下设三个OEC，每个OEC分别承担不同装置单元的设计工作及各自相应的项目管理工作。OEC团队由联合体各方独自委派。在设计阶段和主要的采购阶段，OEC地点主要设在联合体各方的本部办公室。随着现场施工的开展，OEC委派相应人员到现场支持施工。OEC内设项目经理、设计经理、采购协调、施工协调、项目控制、质量控制等执行部门，其主要职能是按照PMO制定的项目统一标准、程序与工作模板，完成分工范围内的工程设计任务及各自相关的项目管理工作，并向PMO报告，接受PMO领导。

建设所需的物资由项目集中采购、统一调配。为了发挥联合体三方在伊朗、欧洲和中国的采购优势，在三地分设三个PC(北京、德黑兰和欧洲采购中心)。每个PC按照PMO制定的请购框架计划(RequisitionFrame Plan，简称RFP)与工作分配表，完成三个OEC所需设备材料的采买、催交、检验、运输协调工作，为三个OEC服务并向PMO采购部报告。伊朗境内的清关与内陆运输工作，由PMO采购团队下设在伊朗的运输组完成。

二、全球采购组织机构设置及策划

(一)全球采购组织机构设置及其职能

项目采购采用一体化组织机构，标准作业流程、集中采购、统一管理。项目在PMO设立采购部，下辖三个采购中心。项目采购组织机构图如下：

PMO采购部由一个采购主任、两个采购副主任(分别来自联合三方代表)、物流经理、采购控制经理与采购协调员组成。PMO采购部主要负责制定项目采购策略及方案，采购程序，负责全球采购与物流的组织与实现，监控采购进展，协调各方界面。PMO采购部下辖三个采购中心，每个采购中心设置一个采购中心经理，两个采购中心副经理，及采买、催交、检验、运输协调等岗位。在PMO采购部统筹下，各个PC具体负责询价及订单签订，同时协调多家采购服务公司、第三方检验机构负责的工作范围内的催交、检验和运输协调工作。

根据联合体三方不同的优势，在伊朗当地、欧洲及北京设立三个采购中心，每个采购中心负责不同设备材料的采购工作，同时为三个OEC服务。PMO颁布的设备材料分类及来源表(Material Category and SourcingTable)定义了三个采购中心的工作和责任范围划分，同时也是编制RFP的依据之一。

(二)项目采购决策机制

项目采购决策机制的原则是：平等一致，分级授权(四级)。在联合体内，为了加强采购的控制力度，实现集体决策的设想，成立项目采购决策委员会。采购决策委员会(Procurement Trans-action Committee，以下简称PTC)由三方成员共同组成，代表各自的利益，对项目采购中的诸如批复合格厂家名单、商务开标、谈判、选择厂家等重大事宜作出决定。不同等级的授权如表1所示。

(三)项目采购流程

项目采购流程可以简述为

以下几个关键步骤：

1.请购：由OEC根据详细设计，准备项目所需设备、材料的请购文件；

2.询价：PC按照请购框架计划与工作分配表，准备询价文件；

3.报价：供货商在收到询价文件后进行技术和商务报价；

4.澄清：收到供货商报价后，PC把有关技术报价反馈给相关OEC，OEC进行技术澄清、PC进行商务澄清，有关报价澄清后，OEC、PC分别提出技术标评标文件和商务评标文件；

5.合同谈判：PC与供货商就技术、费用、供货周期、付款等进行合同谈判；

6.授标决策：依据技术分析报告、商务分析报告以及合同谈判情况，按照项目决策程序作出采购授标决策，选定供货商；

7.订单签订：与供货商签订供货合同，开始制造；

8.制造商图纸文件：供货商按照合同技术要求提交有关制造图纸和文件，经OEC审核确认，提交终版厂商图纸文件。

三、材料管理策略及流程

项目通过建立统一的材料管理流程与工作程序，以便材料管理过程中的各方，包括各OEC、PC、现场施工管理团队、各服务分包商遵循项目统一的材料管理程序，使用统一的材料编码规则、规范材料管理过程中涉及的各种文件与报告模板。

项目全过程的材料管理流程从材料定义(材料选型、编码)开始，一直到现场材料发放给施工分包商为止。项目开始，由SEI代表PMO负责编制材料编码统一规定，并在材料与采购管理信息系统(以下简称MARIAN)中建立项目标准材料编码库。PMO材料控制组协调设计、采购及项目控制部门，结合项目的WBS(Work Breakdown Structure，项目工作分解结构)编制RFP。PMO控制组进度计划和费用控制根据RFP编制项目计划，建立计划与费用控制基准；PMO采购部门根据RFP定义各PC的工作和责任范围，PC在各自的责任范围内开始采购准备工作。

各OEC的设计专业根据项目计划要求按版次提交MTO(Material take－off，材料表)，并根据RFP定义的请购模板编制请购文件。OEC的材料控制工程师将设计提交的MTO按项目的WBS导入MARIAN的料表模块，并根据事先定义的请购模板在MARIAN的请购模块自动生成电子请购。MARIAN自动比较不同版次料表之间的差异，并将这些差异以升版请购的形式释放至采购部门。

三个OEC的请购将依据RFP中定义的工作分工送至各个采购中心。采购中心据此执行采买、催交与检验、境外运输协调工作。各采购中心负责在MARIAN中将询价、订单、催交、运输等状态信息录入MARIAN。按PMO统一要求，材料状态信息包括请购接收情况、询报价状态、订单签订情况、厂商提交的催交报告(设计、原材料准备、制造、最终检验、准备装船)、境外运输报告(装船计划、离港与到港)。这些材料状态信息按计划、预计和实际日期跟踪与检测，附加至每个材料编码，按具体订单进行管理。

三个PC采买的材料一旦到达伊朗港口，PMO采购部的运输组将统一接手伊朗境内的清关与内陆运输。同时PMO采购运输组还负责提供从到港直至海关清关释放、现场交付施工的状态信息。同样，这样的状态信息附加在每条材料上，按具体的箱单及订单进行管理。设备材料清关释放、到达到场时，按照“车板交付”原则，PMO采购运输组将设备材料交付给每个OEC的现场施工管理团队。

施工管理团队组织设备、材料的开箱检验、入库工作，并在MARIAN中更新材料接收报告(Material Receiving Report，以下简称MRR)。MRR中包括材料编码、入库数量、存储地点等详细信息。OEC的现场材料控制工程师根据施工计划的要求，按照设计料表做出材料预留计划，生成领料单与材料缺口报告。领料单提交施工仓库管理组，作为施工分包商从仓库领料的依据。材料缺口报告将提交项目控制、采购与施工部门。项目控制与施工部门将依据材料状态报告与材料缺口报告判断是否有优化施工顺序的可能性，采购部门将依据项目控制与施工部门反馈的意见安排需要重点清关与催交的设备材料。

四、采购与材料管理信息系统应用和技术创新

伊朗ARAK项目采购数额巨大，物资供应链上参与方众多，材料管理与采购实施地点分散，协调界面十分复杂。因而迫切需要一个大型集成的材料与采购管理信息系统作为工作平台，以统一项目材料管理模式，固化采购业务流程，支持全球实时异地工作，保证业务操作层和项目管理层的信息资源得到有效控制和充分共享，满足项目各个阶段不同部门的信息要求。基于此，项目使用了统一的材料与采购管理信息系统MARIAN，支持实时异地工作，随时跟踪不同地点设备材料的时间与数量状态。在联合体的组织机构框架下，推行统一的材料管理模式、管理方法和业务流程。将项目管理方法和工具充分应用到材料和采购管理过程中，加强采购策划，进行流程优化与再造，进行管理技术创新。P2MARIAN系统为依托，通过计划与资源整合，实现采购与材料管理的系统化、集成化与信息化。总体来说，ARAK项目的采购与材料管理在以下三个方面实现了流程优化与管理创新：

(一)以系统应用为载体，固化工作流程，统一业务细节，结合项目特点进行流程优化与再造

项目将材料管理与采购业务流程固化到MARIAN中，定义了严格的编码系统和模板，统一作业细节，以规范不同地域、不同管理理念与工作习惯的设计中心、采购中心、催交部门、物流部门、现场材料管理部门、外包服务商的工作流程和信息界面。

项目组结合系统应用，对项目材料管理流程进行优化和再造。优化的工作流程涉及设计请购程序、项目编码系统、采购计划与进度控制程序、采购报告程序、项目材料控制程序等方面，覆盖了项目材料管理的全过程。

MARIAN中建立了项目统一的材料数据库，实现材料编码、材料表、请购、询价、订单、催交、检验、运输、接运、仓库管理、材料发放的全过程管理。同时MARIAN建立了与其他项目管理软件，如三维设计系统PDMS，进度计划系统P3E，报告系统(水晶报表)的系统集成，以物资流向为主线，进行大型项目的计划与资源整合，提高项目信息共享和集成程度。

在联合体统一组织机构管理下，利用MARIAN作为项目采购管理信息平台，并辅之以电子文档管理系统、电视电话系统等远程信息技术，三个设计中心、三个采购中心、现场材料管理部门实现了良好的合作和顺畅沟通。

(二)强化设计管理，统一版次概念，避免混乱请购

PMO定义统一的材料编码与请购模板，规范三个设计中心的请购程序。在MARIAN中管理设备和材料的选用、用量的测算与统计、材料表和请购单的生成与，强化了按设计版次和WBS管理材料表的概念。三个设计中心按版次提供材料表，通过MARIAN自动比较不同版次的材料表之间的差异，按预先定义的模板自动生成不同批次的请购单，并通过请购流程提交至三个采购中心。MARIAN成为独立请购、交叉采购、统一物流、平行借料与平料的工作平台，很好地解决了设计、采购、施工深度交叉，大宗材料设计版次多，请购、采购易出现混乱的难题，同时避免了繁琐的人工计算。

外协采购部工作计划范文第3篇

采购部门年终总结   在公司领导正确领导和兄弟部门的全力配合下，紧紧围绕公司年初制定的经营方针和经营目标，结合具体市场订单和新的管理要求，团结一致，加班加点，积极开展具体的采购工作，较好地完成了公司下达的各项任务，同时在零部件采购进度及质量、新产品开发、供应商管理、市场零星物资采购管理等方面也存在不足，需要继续改善和提升。为总结经验，改进不足，开展好下半年的具体采购工作，更好的完成全年的经营目标，现对20xx年上半年采购工作进行简要总结，并对20xx年下半年工作计划如下：

  一、采购计划完成情况：

  1、零部件采购计划方面（含委外计划）：20XX年上半年采购部共接收制造部下达的各类采购计划8万余批次，月均1、3万余批次，计划工单准时完工率98%，委外工单准时完工率91%。工单的及时完工较有力地保证了公司生产的顺利进行，满足了客户的交期需求。在外购工单完成方面由于是个性化生产订单，各类采购计划批量小、批次多、周期短、个性化需求强、外观颜色要求多而杂，给供应商生产组织上增加了困难和制造成本，加上配套厂家受生产能力、内部管理、人工资源等诸多环节因素影响，20xx年上半年供货及时性较以往有所下降，质量问题较以往有所增加，采购困难加大，致使发生影响生产的情况较多，特别是？等几乎所有零部件均未能按照交期要求及时到货，给公司生产组织带来了较大影响。为了按时保质保量按期交付产品，满足客户需求，采购部加强组织调度，通过到外协厂督办、罚款、调整供应商、二次投放等方式，基本上保证了生产供应，个别订单经过与客户沟通、协调后能够满足交期要求。

  2、新产品开发方面：20XX年公司开发了XX等近15款新产品，共开发新品零部件近400个，完成各类零部件的改进和质量提升计划150余项，为公司产品质量的提升发挥了重要的作用。在开发过程中一直是边设计、边改进、边生产、边完善情况，采购调度工作协调难度也很大。有些新产品还不成熟就下达批量采购计划，如？等产品，遇到这种情况，采购部只能全力以赴，努力协调，尽最大努力去督促、督办，加班加点组织调度，任务的完成也十分艰难。有的新产品由于初期投入开发费用大，厂家担心承担的风险大，对外投放困难，再加标准上不断改进完善，大多配套单位不愿接受，如？开发过程中遇到很大困难。许多情况是先支付模具费，自身也承担较大的开发风险。面对困难，采购部新产品开发人员积极应对，认真对待每一项开发计划，积极协调，认真调度，用心选点，积极调研，选择专业水平相对较高的配套单位，积极配合技术人员进行技术标准的确定和修改，及时反馈、协调各类技术信息，并建立完善了新产品开发台帐，新产品开发方面虽有未能满足最初开发进度的情况，但基本上满足了公司新产品开发要求，对于新产品及时进行市场验证和投放市场奠定了基础。

  3、市场零星物资采购方面：市场零星物资采购工作多年来是采购工作的重点和难点，存在着品种杂、数量少、交期短、监控难、技术要求不明确、价格波动大、交通工具不便利等客观原因，采购部多年来一直高度关注市场零星采购工作，通过“货比三家、比价采购”等方式开展具体采购工作，尽最大限度及时买到物美价廉的零部件，满足使用单位的要求。20XX年上半年与审计部一起就近两年来频繁采购的物资组织实施市场采购招标工作，现正在组织实施和推进。通过招标，进一步规范和完善了市场零星采购工作，为公司节约了大量采购成本，并将市场采购计划纳入公司ERP系统管理，进一步了加强对市场采购工作的监管和调度，提升了部门整体管理工作水平。

  4、经济目标责任制完成情况：

  （1）积极推进比质比价采购工作，采购员按厂家、按零部件进行指标分解，并逐一落实，明确责任和奖惩。

  （2）认真分解落实公司的降价指标，细化降价范围，多次讨论、集思广益、制定周密的降价实施方案。

  （3）进一步拓宽采购渠道，比质比价，选择新的合格供方，重新询价、报价、审价并组织实施。

  （4）认真分解下发采购计划，把采购量大和量小的产品进行捆绑采购。

  （5）加强经济指标分解、统计工作，认真分析统计结果，对落实不到位的零部件进行二次降价。至20XX年6月止，纳入降成本责任制的零部件采购额近3亿元，降价额近480万元，降价比1、6%，超额完成了公司年初下达下达的1、2%降价指标。

  二、工作中不足之处及后续措施：

  1、调度不及时，监管不到位，少部分零部件未能按需求时间及时到货，导致总装车间未能按上线要求及时装配，个别订单延期入库和交货。由于我公司生产模式为订单生产，零部件库存管理实施“零库存”管理机制，采购计划批量小、批次多、周期短、个性化需求强、品种多而杂；加之配套单位管理措施不到位，产能不足等因素，导致有些采购计划未能按精益生产需求按期到货，影响了我公司的正常生产。今年二季度尤为突出，采购计划的按期完成较为困难；XX等短腿现象尤为明显，从内部自身讲调度力度不够，组织不到位，要求的不严，跟踪的不紧，落实的不死，缺乏强有力的处罚手段，今后将进一步加大监督、处罚力度，除泡货外其余部件要求配套单位按期到货，对于不能按期到货而未及时反馈影响生产的，按双方签订的协议，加大对配套单位的处罚力度，相关计划员、采购员附连带责任，特别是淡季的时候，尽可能杜绝总装车间停线现象的再发生。

  2、新产品开发方面，不论是开发进度还是开发质量，均存在一定的差距。20XX年公司主要立项开发了XXX，考虑尽可能节约前期模具开发费用，主要以借用市场通用配套体系为主，但借用体系研发能力、工艺水平、生产能力参差不齐，服务水平及管理水平较差，部分零部件多次送样才能基本满足装配要求，影响了开发进度和开发效率；公司在大农机开发设计方面明显经验不足，新产品开发基本上属于抄袭，市场验证工作不到位，存在边设计、边开发、边改进、边生产、便验证，产品质量根本无法保证，潜在质量风险较大。

  3、外购零部件质量不稳定，尤其是塑料件、喷塑件外观质量需要进一步提升。今年上半年出现多批零部件质量不稳定现象，包括车间装配过程中反馈的质量信息，一定程度上影响了产品质量和车间的生产进度。主要原因：

  （1）配套单位过程控制的一致性差，出现质量波动的现象；

  （2）配套单位质量意识淡薄，相对注重交期和产量；

  （3）双方的检测手段存在差异，如起动器检测手段；

  （4）标准不规范，有的零部件长期以来存在图纸与实物有差异的现象，但一直以来供货稳定。总体而言，采购部比较重视零部件采购质量，遇到质量问题能够积极主动、快速协调、及时解决，并保证处理措施、预防措施有效。目前公司仍然有？存在质量缺陷，市场反应尤为强烈，公司已暂停生产，初步分析多属技术设计方面原因，相关部门正在联合解决。今后采购部将结合公司相关质量管理制度及约定，加大供应商监管力度和处罚力度，联合相关部门结合进货质量制定供应商外审计划、帮扶计划，进一步提升供应商质量管理水平。

  三、20XX年下半度工作计划：

  1、配合公司调结构、促生产，保订单、保客户，在交货方面尽最大可能满足精益生产要求，在投入产出方面尽可能做到绩效最大化原则。

  2、进一步加强质量管理，提升质量水平，对于属于配套单位管理不力出现的质量问题将加大索赔力度，针对目前部分零部件不能满足使用要求的问题，严格要求供应商加强质量管理和做好生产过程控制，图物不符或图纸标准过高实物状态确实达不到时，依据质量管理的要求定期梳理，纳入整改；同时对于入库检验不合格及装配过程不合格、用户反馈的质量信息，确属供应商零部件质量问题的，监督供应商限期整改。

  3、进一步加强市场零星采购工作的监管和控制，依据20xx年上半年招标、评标结果组织实施，同时对于低于目前采购价格而前期未使用过的供应商零部件，采购部将依据相关部门推进计划组织推进、试用和批量采购；同时加强市场调研和比价工作频次，加强市场采购零部件结算管理，保证录入零部件价格的真实性、符合性，经得起审核和验证。

  4、进一步细化经济目标责任制，同时结合综合部下达的专项责任制对相关产品零部件进行进一步梳理和落实，采取强有力措施确保专项责任制和年度经济目标责任制超额完成。

  5、结合实际工作中一些管理难题，制定老产品单一厂家零部件再次投放和组织送样，严格按照质管部下发的关键零部件小批试制管理办法组织实施。

  6、全面协助和配合公司开展的品号管理和批次码管理工作，涉及采购部工作部分，采购部将全力以赴支持和配合。

  7、为保证产品分级管理的顺利实施，采购部将依据前期与技术中心落实的市场通用件情况组织送样和验证，并依据送样情况组织开展后续工作。

  8、依据工艺部组织的临沂周边供应商包装物标准化进度纪要开展好周转筐送货推进工作，同时将结合推进进度开展结算价格剥离目前结算价格事宜。

  9、进一步加强新产品开发工作的管理，进一步规范零部件投放、产品提升、零部件改进、技术联络书等相关工作的调度落实，进一步了解行业信息，加大新供应商的调研和考察，确保新产品零部件开发进度和开发质量。

  10、依据质管部制定的零部件确认计划、供应商审核计划组织开展好相关工作，同时与质管部一起制定下半年供应商帮扶计划，帮助供应商提升质量管理、过程控制等方面技能与技巧。

  11、加强团队建设，加强部门人员培训与学习，切实提高部门人员相关联技能以及处理问题的能力和水平，提高部门人员责任意识、质量意识、服务意识。

  采购部门年终总结

  20xx年马上就要过去了，不禁感慨：时间总是在悄无声息中流逝。在新的一年即将到来之际，根据自身工作的实际情况，我对自己的工作做出分析评定，总结经验教训，提出改进方法，以便使自己在今后的工作中能惩前毖后，扬长补短，为今后不断改进工作方法，提高工作效率提供依据，总结主要有个人成长、工作和存在的不足三个方面。

  一、个人成长方面：

  转变心态。学校的工作养尊处忧，无需我担忧某些问题，学校三点一线的生活，学生的学习跟得上就可以，而在公司的工作当中就不然，在公司，我们要考虑如何提高工作效率，怎样处理与上级领导、同事的关系，还有在工作当中的不尽人意等事情，这些都要我们以一颗平常心去对待。卡耐基人性的弱点一书中写道“停止思考我们自己的成就和需要，让我们去研究别人的优点，把对人的恭维、谄媚忘掉，给予人由哀、诚恳的赞赏。人们对你所讲的，将会重视和珍惜，终生藏之背诵即使你已把这件事忘了很久；可是他还牢牢记着你所说的话。”这是一种多么难能可贵与人相处的心态，所以及时的转变心态会让我们工作更加顺利。

  有明确的计划，只有这样目标才够清晰，以至于在以后的工作中不会茫然。每天我都要记录下自己所做的事情，然后再总结一下完成状况，不过有时候越是总结越是觉得自己所欠缺的东西太多，懂的却太少。所以也曾为之着急，但事实好像跟自己拧上了劲，越是急越容易出错，越是急越是感觉自己所追求的目标离自己越远！还好有这些平时不起眼的日记，它帮我清晰的记录了我的每处过失与进步，在无形中提高了我做事的效率和工作的有序程度。也改变了我刚开始工作缺乏系统和逻辑性的缺点。

  二、工作方面：

  处处留心皆学问。初到采购部我把仔细阅读以往的采购合同。在整理过程中我仔细的看了一下采购合同的内容，这为我以后的修改合同起到了很大的帮助，我可以直接套用以前的合同范本，这个结果直接归为我的留心。在生活中只要你留心处处都有学问在，不要总是期盼别人告诉你怎么去做，应该学会思考自己应该怎样去做，留心别人怎么做。

  认识的提高。以前我只泛泛认为采购就是买东西，简单的金钱与物质的交易，只要价格合适、质量过关那就可以。通过工作才知道其实不然，采购并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的，这个简单的买卖关系并不简单。保证适时适地适质适价都是采购过程中必须满足的要求。加入采购部后，我首先从思想上转变了原来不正确的观念。特别采购是公司供应链中一个非常重要的环节，要求我们以满足市场和生产需求为准则，任何错误都有可能造成经济损失。所以说采购岗位需要的是完美的人，是有根据的。我自觉自己离要求还有很远，因为采购经验是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术，要做到这一点是非常困难的，不过，我会一步步向这个方向靠近，跟上公司发展的脚步！通过自己的努力成为一名优秀的采购工作者。

  三、存在的不足：

  我渴望通过自己的不懈努力和奋斗为公司多做一些贡献，但离领导及同事对工作的要求还存在一定的距离。一是有时工作的质量和标准与领导的要求还有一定差距；一方面，由于个人能力素养不够高；另一方面，就是时间比较紧，工作效率不高。二是有时工作敏感性还不是很强；对领导交办的事不够敏感，有时工作没有提前量，上报情况不够及时。三是领导的参谋助手作用发挥不够明显；对全局工作情况掌握不细，还不能主动、提前的谋思路、想办法，许多工作还只是充当“算盘珠”。今后一定要改进不足，拓宽思路，求真务实，全力做好领导交付的每一项任务。

  打算以后从以下几个方面开展工作：一是加强工作统筹。根据公司领导的年度工作要求，对今后工作进行具体谋划，明确内容、时限和需要达到的目标，加强部门与部门之间的协同配合，把各项工作有机地结合起来，理清工作思路，提高办事效率，增强工作实效。二是加强工作作风培养。始终保持良好的精神状态，发扬吃苦耐劳、知难而进、精益求精、严谨细致、积极进取的工作作风。

  总之，在新的一年开始一定要以一个崭新的面貌来迎接工作中的各种挑战，无论是个人成长方面还是工作方面都要以积极的态度以求进步，从而弥补以往存在的缺点与不足。

  采购部门年终总结

  时光如梭，转眼即将告别20xx年，回顾过去的工作，内心不禁感慨万千，虽然工作忙忙碌碌，但忙碌的很有意义，同时也学到很多的东西，现将主要情况总结如下：

  一、当年到货金额

  1、电机类: 1598025.00元

  2、五金加工、橡塑件: 1093409.7元

  3、电子/包材: 344500.2元

  总采购金额为：2725934.9元

  以上统计数据不是很全面，在作报表时发现有些产品都没有单价，在20xx年要把这项漏洞补上，作到订单完善度100%，以便更好的统计数据。

  工作内容总结：

  1、踏实认真，更好的完成本职工作。

  众所周知采购部是关系到公司整个销售利益的重要环节，所以我很感谢公司和各位领导对我的信任，我的主要工作职责：负责公司主要配件，外协加工，以及电子元器件的采购及采购管理业务范围内的管理和领导工作。认真按时做好采购部相关单据，及时提交给财务部，严格履行本岗位职责，定期向公司汇报本部门月统计工作，并提出相关的建议。根据生产部门的生产计划，积极下单落实跟踪。

  2、降低采购成本。

  采购工作是不断的花公司的钱，但怎样节约，以最低的价格买到最合适的产品，是需要不断思考的问题和努力的方向。我认为应该在分析、权衡质量保证、价格、交货时间等因素的基础上才与供应商确定最终的合作。在20xx年，我们把原先是通过现金采购的物资转换成月结，有：不锈钢材料，和部分工具的采购付款，在20xx年要把外协加工的氧化单位，还有一些劳保之类的单位也要争取转为货款月结，以便缓解公司流转资金的周转。

  3、努力做好与各部门的沟通协调工作。

  采购业务牵涉范围广，相关部门多，是需要公司内部各个有关部门的密切配合的一项工作，与设计、生产、财务、质量等部门有着紧密的联系，且需要或多或少的掌握这些部门的相关知识，使我的业务知识及人际沟通、协调能力、分析与表达能力等都有显著的提高。

  二、严格要求自己，摒弃工作中的不足

外协采购部工作计划范文第4篇

在国内、国际烟草机械市场竞争日趋激烈以及企业生产经营利润较低的背景下，以具有生产模式代表性的宁波卷烟厂制丝线技术改造项目为例，介绍了公司在市场营销、项目管理、物流运输等方面采取的增值作业、存在减值作业和中值作业，通过财务分析发现问题，提出建议和措施，为其他企业成本管理提供借鉴。

关键词:

卷烟厂;制丝线项目;成本管理;增值作业

0引言

因世界贸易组织协议对中国企业的过渡保护期已经结束，从2008年开始，国外主要的烟机企业陆续进军中国市场，独自或采用合作方式出售烟机产品。如今，国内烟机市场逐步开放，部分民营企业逐步生产烟草机械，这些民营企业经营方式灵活，市场反应速度快，模仿和质量改进能力强。公司竞争压力空前巨大，项目成本控制的要求更加紧迫。秦皇岛烟草机械有限责任公司(以下简称公司)从2011年开始，连续三年利润率在8%左右徘徊，远低于烟机集团其他三家公司的利润率。因此，无论从国际、国内两方面对公司的激烈竞争压力来说，还是从公司较低的利润指标考虑，都要求公司加强成本控制与规划，提升成本计算精确完整性。公司需要一个典型项目进行成本分析，发现问题，提高成本管理水平。宁波卷烟厂制丝线技术改造项目于2013年8月经过公司项目会议评审，该项目要求10月30日前技术准备完成，2014年5月20日前制作完成入库，5月25日前具备发货条件，8月底完成试车过料，2014年12月25日完成交车验收。该项目共计25台设备，包括7台主机设备、18台辅联设备，生产模式较多。该项目既有公司设计，又有外协单位设计;既有公司生产，又有工作量外协和工艺性外协;按照产品性质和外协单位的产品供应能力，外协单位也不相同;单机采购件既有进口件，又有国产件;公司为了保持生产平衡及供货周期，主机产品存在预投产。宁波项目不大，但仍具有生产模式代表性。该项目7台主机公司生产:SQ363切叶丝机1台、SH9611燃油(气)管道式烘丝机(含本机电装)1台、FJ42型垂直进料器2台、WQ712型隧道式叶片回潮机1台、SJ291型加香机1台及WQ55A型刮板式烟梗回潮机1台;辅联设备外协到公司直属分厂弘和公司15台，采购部外协徐州某公司3台。按照项目进展顺序，项目相关作业可以划分为市场营销、项目管理、物流运输等项。在各阶段采用多项增值作业，尽量减少不增值作业。

1市场营销措施

1.1标准价格与浮动价格相结合

七台主机产品的合同销售价格采用国家局批复的标准价格和浮动价格相结合的方法。公司提供这些主机的主要部件、管路控制和驱动的标准配置、电控系统元器件标准选型以及相应进口件配置的多种选项，用户根据自己的爱好、经验选择。用户如有特殊要求(如提供备件、外形尺寸变化、设备收口等)，我方会根据采购、设计、制作等部门提供的数据经过公司价格办公室审核和确认，公司报价提出新的合同价格。经过协商，本订单最终合同额比标准合同额增加87万元。

1.2实施以顾客导向的市场营销战略

公司实施了顾客导向的市场营销战略，为目标顾客创造价值［1］。公司运用多种细分标准进行了市场细分，不但细分了产品类型，还能够按照卷烟企业的生产能力、经济实力提供适合的产品，如国产产品、德国虹霓公司合作产品。公司鼓励技术人员参与市场营销，为用户提供了具有吸引力的选择。德国虹霓公司和我公司进行全面技术合作，公司常驻虹霓技术人员5～9名，并邀请虹霓技术人员参与我公司的市场营销。由于宁波卷烟厂对我公司的产品质量和技术水平信心增强，2013年10月底签订第二个订单(合作主机产品3台)，2014年1月份签订第三个订单(国产第二批机械辅联产品12台)，2014年6月签订第四个订单(隧道式烘丝机等主机大修和电控系统及备件)，尽管合同额不高，但是大修、备件的利润率远大于整机产品。因此，可以把用户到公司检查订单项目执行的机会当作宣传公司产品的机会，为以后订单的落实打下基础。

1.3将目标利润纳入考核范畴

引入目标利润作为考核指标之一。市场营销部对销售经理的考核不仅有订单额指标，订单利润指标也作为考核项，增强了销售经理对于利润相对较高新产品的推广［2］。1.4定期召开技术交流会秦皇岛烟机公司是我国烟草行业制丝技术分中心，公司技术优势、地理位置优势明显，公司每年组织召开技术交流会、技术培训班，推销公司主打产品，增强与用户的互利互惠关系。

2项目管理措施

2.1签订技术协议

项目范围控制方面，双方除了签订供货合同外，还签订了技术协议。公司承制设备范围以宁波卷烟厂提供的设备明细表为准。在技术协议中详细规定供货范围，设备工作条件、工艺要求也仔细列出。在设备技术要求及参数中，对单机的设备结构、控制要求、测试方法和标准描述仔细，特殊强调元器件选型的增加配置项、非标准配置项。总之，双方签署的技术协议考虑供货范围非常全面具体，对双方都有明确要求，为项目的费用谈判打下坚实的基础。

2.2实行技术准备进度惩罚制度

项目进度控制方面，技术准备进度实行奖惩制度。标准化、系列化设计缩短了技术准备完成时间。主机产品拆分成多个模块，订单中结构不变的模块设计人员直接投产，每次只设计变化部分，如管路系统、特殊要求部件、电气控制柜等。考虑到进口件、特殊板材及材料采购供货周期较长，主机产品在设计初期都投产预采购清单，缩短产品完成周期。在主机类型确定后，为了保证交货期，项目计划部优先安排投产加工周期长的零部件。2013年6月开始，项目计划部开始实施滚动计划，计划滚动期为两周，分时间段下达计划。BOM(物料清单)中子项相对于父项的完成时间，根据生产情况和经验设置合理的偏移天数，能够使装配有序进行、节约装配场地，缓解部分采购件的到货期。为了保证计划实施的合理有效性，主机计划分三步实施:首先，下发进口件、特殊材料及采购周期较长项的计划;然后，在具备完整BOM数据(机械、电装)时，下发其他采购件计划，如国产件;最后，在采购物料到货达到60%～70%时，下发自制计划，在自制件完成达到50%、内部先组装件达到80%以上时，组对安装计划才下发，控制开工时间。以往项目存在随机文件不完整影响设备交验的现象。公司规定影响设备交验列入部门绩效考核。宁波项目的随机资料在设备发运10天内全部完成。项目交验后，用户会定制一定数量的备件。公司根据备件的合理周期、品种、价格、贮存方式，采用预投产。备件库存采用最小库存管理，保存最小库存量。如果备件3～5个月没有售出，则应用在产品上;继续补充备件库数量。宁波项目主机应用了部分备件，缓解了当时生产紧张的局面。

2.3组织产品评审

在项目风险方面，市场营销部组织产品要求评审，评审技术准备时间、进口件及特殊原材料采购周期、制造中心的能力负荷、产品质量特殊要求、顾客财产等。项目技术负责人组织召开设计输入、输出评审，以确保输入充分、适宜、完整，输出符合用户及相关要求。在技术中心，采用三维设计保证设计质量，减少设计错误，尤其是避免了空间装配的干涉。由于存在对BOM结构理解的不同，同一产品可能会出现不同的产品结构搭建方法，有些结构对滚动计划的执行会有一定影响。设计室组长审核通过后下发。公司试验线存在部分辅联设备、烟丝、蒸汽、压缩空气，主机产品与试验线辅联设备相连，可以进行带烟丝料试车。宁波项目按照工艺布置图进行比例1∶1简单联线试车，以尽早发现设备本身问题以及设备之间的接口问题，安装现场所需安装辅材也能够尽早完善。这样，减少了现场工作量及补件，不仅能看出整体外观效果，还能提高安装调试效率。用户参加的设计评审，提出新的建议。邀请用户定期到公司进行考察与沟通，减少后期用户要求更改。设备发运前用户确认，减少二次发货更改和补件而新增费用。宁波制丝线项目辅联设备整机外协完成，外协单位负责设计和制作。外协制作的产品设计图发给技术中心设计人员进行图样审核，以确保设计质量。公司会派出人员到外协单位不定期抽查和指导，确保产品质量。公司和外协单位签订合同，注明外协单位的服务水平、服务标准及范围，以及故障处理等。

2.4合并采购

在项目采购方面，由于公司为多项目平行生产，不同项目的相似采购件合并采购，增大合同额，增加对供应商的吸引力和讨价还价能力，减少了采购订单过多而增加的工作量。2013年减少采购成本1032万元，按照总采购成本折合到宁波制丝线大约降低采购成本36万元。公司各项目的单机的工料定额有基础数据，因此大批量消耗材料、采购周期长的常用采购件、一些非金属材料，采购部采用基本的安全库存而不是零库存管理模式，能够保证生产正常进行。公司把主要精力放在主机产品生产上，一些辅联产品合同额低、占用人力资源高、技术含量低，公司把它们整体外包出去。一些零部件，如本订单的切丝机、加香机等都含有铸铁零件，但是公司一年需要总量很少，取消了铸造车间，直接外协采购。由于企业同供应商之间的合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化［3］，交易成本降低;采购物资直接进入制造中心，减少了采购、库房及物流周转的工作量和无效劳动，减少了物资损耗及磕碰划伤;采购部、制造中心和供应商实现信息共享，提高了其应变能力。用户现场发生质量和技术问题，供应商一般在接到公司信息后第一时间赶到现场解决，提供终身服务。通过用户的信息反馈，促进供应商的质量和技术进行改进。产品设计方案征求供应商的意见，供应商参与技术设计，如主机产品，斯派莎克技术人员除了定期对公司技术人员进行信息更新外，参与管路设计，推出最优方案。

2.5产品设计的经济性

项目费用控制方面，产品设计考虑经济性。在SH9611B.0燃油(气)管道式烘丝机设计过程中，与烟丝接触的内表面采用0Cr18Ni9不锈钢材质，属于支撑性质的结构件采用Q235-A的碳素钢，外表面进行喷漆处理。市场上1kg碳素钢板与不锈钢板差价超过10元。本产品采用碳钢板替代不锈钢板，仅材料费就降低27000多元。此外，一些管路元器件如果用户不指定供应商，尽可能采购国内合格供应商供应的元器件，既能保证供货周期，又能保证质量。公司成立采购价格审核办公室。超过标准价格走审批流程，或者再次寻找供应商。公司所有产品都有标准售价，偶尔也会提高它们的标准售价:成本的上升以及用户对设备特殊功能的需求;用户突然增加的紧急订单，需要员工大面积加班才能完成的订单。运用数据和统计工具系统地改进流程并且使流程改进持续地进行下去的六西格玛思想［4］，应用在定价流程。实施六西格玛定价法后，收入漏出得到遏制，定价增加部分变成了公司的利润。订单产品的定价对于企业的成功非常重要，各个产品交易价格的稍微改善对公司利润的增加产生较大影响。服务外包增多。公司一线职工人数没有随生产能力增大相应增加。由于安装调试现场较多，有限的人力资源放在重点产品上，辅联产品以整体采购的方式外包。为了节约能源，很多烟机设备需要外保温。考虑到在公司保温后需要吊装、运输等环节可能划伤或磕碰产品的保温蒙皮外表面，本订单的SH9611B.0燃油(气)管道式烘丝机等的保温，公司只派出1名钳工去现场指导，宁波卷烟厂召集自己的钳工配当地的劳务人员进行现场作保温，减少了制造中心的工作量，而且因人工成本的差距减少了项目支出。材料利用率优势比较明显。以编程激光下料为例，数控编程人员拿到多个产品的数控下料计划，各单件的下料尺寸都是孤立的。只要材料规格一致，编制一次性应用复合套料加工程序。材料一致的零件可以一次完成，组合成新程序，只需要更改切割顺序，不用调整胎具，减少吊装上料。程序切割执行完成后，可以得到不同产品甚至不同用户的数控切割下料件，能够保证多项目并行，材料的利用率一直在90%以上。带锯型材下料班、板材下料班采用拼料、组合方式也提高了材料利用率。选择合理工艺。考虑经济性(成组加工)、机床数量、机床工作量等，随时调整工艺。在数控机床选择上，因激光切割使用成本高于数控冲床，除了切割圆弧工件、小型工件外，尽量编制数控冲程序。如加工复烤机内网版，数控冲床加工效率是激光切割的7倍;使用普通冲床(多冲头成排冲孔)，效率是数控冲床的4倍，冲头模具成本是数控冲床的1/3。

3物流运输措施

3.1选择合适运输工具

选择汽车运输的原因是运输环节少，设备在公司装车后，中途不存在装卸、包装等环节，可以直接将设备卸载在宁波卷烟厂生产车间里，对精密制作的卷烟机械来说，这是最好的选择。高速公路可以直达宁波，汽车运输方便。

3.2混合配载

在宁波卷烟厂车间现场进行设备保温工作，需要运输大量的保温棉。保温棉密度小，占用运输工具空间较大，因此在运输时采用配载方式，即体积小质量大的设备和保温棉混合配载，在不增加运输工具、没有减少重质量设备运输的情况下，解决了保温棉的运输问题。

3.3项目组合

汽车将设备运输到宁波卷烟厂后，将杭州卷烟厂订购的备件、公司正在杭州卷烟厂调试的设备需要的补件从宁波带到了杭州卷烟厂。汽车从杭州返回宁波时，又将杭州卷烟厂暂时不用但需要大修的切丝机、杭州制丝线项目正在调试设备多余的安装辅材、工装、旧包装箱、木方等运回公司，降低了杭州制丝线项目的成本。

3.4发展社会联运

金叶物流公司只保留必要的8台汽车，本订单的所需其余24台车全部来自社会，发展社会联运方式。在保证合理利润的前提下，分公司负责单程的费用，返程的费用由车主自行解决，在当地自行配货运输。

3.5物流业务外包

公司的物流业务全部外包给公司分公司金叶物流公司，公司主体不存在物流管理人员。公司只负责合理的运输费用。公司采用物流管理完全外包模式，获得一整套基于供应链的适时、有效、低成本、可控制的物流服务［5］，运作成本降低，固定资产投资得以削减。

4项目减值作业

设计错误造成更改、二次采购影响项目进度;采购件、外协件未能及时供货以及供货质量不合格，外协件厂内返修和二次加工问题;烟机项目的合同签订期滞后，现金流出正常，现金流入严重滞后，影响项目盈利能力分析。一些相关项目的成本容易混进研究项目，影响数据归集准确性;价格较低的供应商供应的零部件存在错误。

5项目中值作业

宁波卷烟厂应用订单设备正式生产后各方面都符合工艺要求，用户比较满意。公司市场营销部向常德卷烟厂、韶关卷烟厂、芜湖卷烟厂等多个在制项目用户、潜在用户发出邀请函，邀请他们实地查看设备工艺参数、工艺布局、使用效果、外观效果。共计17家卷烟企业派代表到宁波卷烟厂查看该项目执行情况，咨询项目技术、工艺参数信息，大多数企业代表表达了订货意向。邀请公司用户到宁波卷烟厂实地查看该制丝线项目执行情况，增加了该项目的费用，属于该项目的减值作业。但是，对于公司来说，扩大了产品宣传效果，增强了用户的信心，减少了其他项目的市场营销费用，符合公司的战略目标。因此，将邀请卷烟企业代表查看项目执行情况的作业归属于项目中值作业。

6项目财务分析

本订单7台主机产品的合同额为14046000元，18台辅联产品的合同额为8319239.4元。7台主机的制造总成本8303900.45元，2014年公司非制造成本比例为19.3%，经过计算7台主机利润率为11.53%，18台辅联产品利润率为7.7%，宁波制丝线25台产品利润率为10.10%。2014年公司利润率目标为8.60%，实际利润率为10.90%。本订单的利润率超过2014年公司利润率目标值，但是没有超过2014年公司利润率实际值。本订单的7台主机制造成本，切丝机、刮板式烟梗回潮机成本高于预算超标严重，外协制作量较大使得成本加大;隧道式叶片回潮机、SJ291型加香机由公司完成，成本没有大的变化;管道式烘丝机成本控制较好，低于预算值，约降低3.7%。从2014年上半年制造中心各工段能力负荷数据来看，3月份至5月份都存在能力负荷超标。为了保证按时交货，主机的零部件加工制作也开始大面积外协。外协零部件运输到公司进行二次检测。零部件在运输过程中存在应力释放，部分零部件变形形位尺寸超差，进行返修增加了零部件的外协制作成本。

7结语

第一，宁波卷烟厂制丝线项目的主机零部件大面积外协制作完成，采购成本上升较多，部分主机成本超过销售收入，处于亏损状态。该订单全部主机制造成本与非制造成本之和低于销售收入，处于赢利状态。辅联产品盈利能力低于主机产品，但是也处于赢利状态。该订单属于我公司向宁波卷烟厂2014年交货的第一个订单，还有第二个订单(合作主机产品3台)、第三个订单(国产第二批机械辅联产品12台)，2015年交货的第四个订单(隧道式烘丝机等主机大修和电控系统及备件)。后面三个订单合同额总值高于第一个订单，而大部分市场营销工作都在第一个订单合同签订前进行，因此后三个订单的市场营销费用会减少，相应的第一个订单承担的市场营销费用应该减少;而这些项目的安装调试都在一起，售后安装调试费用会减少，因此第一个订单利润应该适当增加一些。通过实施增值作业，宁波制丝线项目的非制造成本实际低于公司平均值19.3%，经过估算应该在12%～13%。第二，相关建议。

(1)适当减少订单。公司2014年度生产任务非常饱满，部分项目已经转到2015年完成。建议公司做好生产制作负荷能力评估，适当减少订单，减少零部件外协生产制作。公司生产总值会降低，但是实现的利润值不会降低，利润率也会增加。

(2)增加科研投入。科研项目技术含量较高，合同额较高，但是制造成本并不算高，盈利能力较强。以后需要向用户推荐高技术含量主机产品，增强盈利能力。

(3)提高生产能力。从2014年主机产品的零部件大面积外协来看，公司的生产能力不足，需要提高。应该增加加工能力强的新设备，如加工中心、数控机床，以及招收技术工人，缓解生产能力不足的局面。(4)寻找平衡点。公司主机产品存在大量制作件，机械加工量较大，因公司生产能力制约而外协和外包，而外协费用较高，公司需要找一个产品种类、外协加工量和外协加工费用的平衡点，实现利益最大化。

作者：赵玉仲 单位：秦皇岛烟草机械有限责任公司技术中心

参考文献

［1］菲利普•科特勒，加里•阿姆斯特朗.市场营销原理［M］．北京:中国人民大学出版社，2010.

［2］张明明，金芳齐，胡庆年.营销中的目标利润管理［J］.财务与会计，2010(9):40.

［3］魏国辰，温卫娟，张莹，等.供应链管理与企业采购［M］．北京:中国发展出版社，2009.

外协采购部工作计划范文第5篇

2011年是“十二五”规划的开局之年，在“十二五”时期，我国政府采购制度改革面临进一步健全法制、规范管理、优化体制、完善政策的任务和挑战，同时加入WTO《政府采购协定》（GPA）谈判进入攻坚阶段，谈判结果将对国内政府采购制度改革产生深远影响，政府采购管理体制和机制都会随之进行调整。因此，我们既要立足当前，又要着眼长远，努力构建符合国际惯例、具有中国特色、富有效率和效益的体制机制。

目前，财政部已制定下发了《2011年政府采购工作要点》，政府采购管理工作将在遵循上述原则的基础上，重点做到“三个着力”：

（一）着力完善各项基础管理工作

一是健全政府采购法律制度体系。努力做好政府采购与招标投标两法实施条例的衔接工作，力推《政府采购法实施条例》尽快出台；规范非公开招标的政府采购方式实施程序，研究制定《政府采购非公开招标管理办法》；加强和改进集中采购管理，制定下发《中央单位政府采购协议供货管理办法》、《中央集中采购工作规程》等制度办法；修订《政府采购品目分类表》。

二是统筹推进政府采购与公共财政改革的融合。根据政府预算体系改革和财政支出结构的调整，研究界定服务类采购项目，制定规范服务类项目采购的管理办法并将纳入政府采购范围；建立健全政府采购与预算编制、资产管理及绩效评价的有机结合机制，按时编报政府采购计划；积极协调制定行政事业单位资产配置标准。同时，继续完善与监察、审计有机融合的监督机制，开展对中央单位政府采购预算、计划编报执行的抽查审计。

三是加强政府采购计划审核。强化预算部门在预算编制及执行中的主体地位及相关责任，改进现行政府采购计划监管做法，从注重合规性监管向兼顾合规、合理性监管转变。在审核各单位政府采购计划时，对已有资产配置标准的采购项目，要严格按照相应规定执行；对没有统一标准的，从工作实际需要出发，科学选取参照因素，从严控制，合理配备。

四是加快推进政府采购信息化建设。按照“统一规划、分级建设、基础数据共享”的目标要求，推动中央政府采购管理与电子交易系统建设；开展全国基础数据库建设，实现中央地方供应商库、商品信息库、评审专家库和机构库间的信息共享并制定相关信息注册、入库、变更等标准流程；研究制定政府采购方式变更审批和进口产品审核等工作规程；制定采购文件编制、信息公告等标准文本，以信息化建设带动标准化管理，推动改进中国政府采购网站。

（二）着力提升政府采购规范化管理水平

一是强化对政府集中采购目录的执行监管。中央单位要严格依法执行政府集中采购目录及标准，依法委托集中采购机构组织实施。通过对政府集中采购目录执行基础信息的采集、汇总和分析，实时、动态监控政府集中采购目录的执行状况；严肃处理采购人违法委托和社会机构违规集中采购目录项目的行为。同时，进一步完善政府采购执行制度，规范和约束集中采购机构行为。

二是实质性推进批量集中采购制度。中央单位要按照财库[2009]101号和财库[2011]18号文件的要求，根据批量采购产品“基本配置参考”，及时编制批量采购计划。中央各部门也可根据自身特点制定本部门批量采购的基本配置标准并负责组织本部门的批量采购计划编报。同时，鼓励中央各部门将批量采购扩展的集中采购目录内其他品目。集中采购机构报送的批量采购计划应及时归集，对试点采购项目不再执行协议供货，通过归集形成规模后按时统一组织集中招标采购。该项工作执行情况将作为明年集中采购机构考核的一个重要指标。

三是强化采购机构的激励和约束。完善对集中采购机构考核的方式方法，严肃对集中采购机构考核结果的处理，奖优罚劣。研究建立对社会机构的监督考核评价机制，严肃处理社会机构违法行为，确保社会机构规范政府采购行为。

（三）着力提高政府采购效率与效益

一是改进现行的协议供货管理办法。制定出台《中央单位协议供货管理办法》，充分发挥市场机制的调整作用。同时，在协议供货的组织形式和执行方式上，探索开展区域联合招标、招标结果区域共享试点工作。