便利店的盈利模式分析范文第1篇

“绝妙好项目”

“我想到一个绝妙的项目，未来可能超过淘宝。”小A兴奋地跟我说：“你不要告诉别人，是我灵感大爆发，才想到的，我决定马上开始做这个项目了。”

“什么项目让你这么激动啊？”我说。

“呵呵，前天我感冒了，一个人在家，我想让小区的便利店送点吃的，但找不到便利店的送货电话了。我想，如果社区便利店有个网站，我在网上订货，那就不要记什么电话了。而且，网上订购能够看到有什么商品，价格是多少，电话订货可做不到这些。”

“我又想，社区网上便利店，还能经营一些其他业务，比如邀请附近的餐厅、洗衣店、社区服务商家（开锁、维修等）入驻这个网站，最终发展成社区网上服务平台，甚至还可以为社区建立论坛。”

“你想想，全国有多少住宅社区？这个市场有多大啊！”

这真的是一个绝妙的项目吗？

一个新项目，通常分为以下几种类型：

1.市场处于发展期，供小于求，足够容纳新的竞争者加入市场。比如团购刚开始火热时，每天都会冒出几家新的团购网站。

2.有独特资源，能挑战先进入市场的竞争对手。比如腾讯做游戏、门户、电商、微信等，主要依靠QQ资源。

3.创新项目，观察到某种需求，通过技术手段，改变赢利点，或者改变满足需求方式，或者改变产业结构，更好地满足需求。

不同类型项目，评判可行性方式不同，小A的想法属于第三种类型。那么，这个来自灵感的商业模型，到底如何评判呢？

步骤一：了解你要做的行业

成功的创新项目一般建立在对行业深入理解的基础之上。

在网上搜索寻找之后，小A发现自己并不是第一个想到网上社区便利店的人，有不少团队已经尝试过，比如邻味网、买急送、爱便利、有宅网、乐购店、飞得客、一刻店、51快购、小旋风快送等，有的已经停止运营了。

这么多创业者已经实践过这个业务，还没有一家真正规模化成功的案例，这个项目恐怕没小A想象的这么容易。

问题在哪？

步骤二：分析行业本质

社区网上便利店满足了什么需求？

是否能比传统便利店更好地满足需求？

看来需要进一步分析需求本质了。

人们的购物类型，可分为便利购物、集中购物、单品购物三种类型。便利店（小超市）满足便利购物需求；大型超市满足家庭集中购物需求；苏宁（或者宜家）等卖场满足单品购物需求。

便利购物有两种情景：一种是你路过便利店，看到了，想买个口香糖；另一种是你在家，需要口香糖，到楼下的便利店购买。

社区便利店有两个很重要的特性：一是便利性，相对不关注商品齐全度和价格。二是提示性，社区便利店反复出现在你眼中，占领你的心智，当你有需求时，第一时间想到它。

网上便利店比实体便利店更加便利？

仔细分析，并非如此。

实体便利店一般提供电话订货、送货上门的服务。网上便利店要购物，需要开电脑、连接网络、登录网站、完成网购流程。这比电话购物更加繁琐，与“便利性”冲突。

住宅社区顾客总数不多，实体店已经占领大部分人的心智，网上便利店即使大力宣传，也很可能不如它在顾客眼中出现的频率。

步骤三：数据沙盘演练

数据沙盘演练是定量分析，假设一些关键数据，在此基础上分析项目盈亏平衡、投入与收益。

数据沙盘演练可简化成数据表格。以小A的社区网上便利店业务为例，我们可以建立以下数据沙盘表（见表）：

此表假设的关键数据有：库房房租3000元/月，推广费用2000元/月，人力成本3500元/月，成熟期单量135单/天，成熟期客单价25元/单，成熟期毛利率25%。

根据上表，可以得到以下结论：

1.如果每天达到135单，25%毛利率，25元客单价，基本能达到盈亏平衡；

2.6个月总投入大概20万，其中商品流动资金8万，六个月总收益6万元；

3.根据此表可推算出，如果每天200单，每月可赢利1万元，大概15个月后可收回投入。

因此，项目成功的关键在于：每天是否能达到135单。

假设忠实顾客平均3天购物一次，则共需发展400户家庭顾客。在一个5000户家庭的住宅社区，需要发展8%的家庭成为网站的忠实顾客，才可能达到盈亏平衡。

通过调查可知，一般的住宅区便利店每天营业额2000～5000元，本项目如果每天达到135单，营业额是3375元，营业额和一般便利店相同。

步骤四：发展空间分析

从定性角度看，社区网上便利店体验未必优于传统便利店；从定量角度看，社区网上便利店需要达到过百单的量，才可能盈亏平衡。

这固然没有小A开始认为的那么完美，但从数据沙盘分析，网上社区便利店也不是完全不可行。

与其他网上社区便利店团队交流后，小A了解到，部分网上社区便利店已经实现了盈亏平衡，但他们遇到了另外一个问题：很难复制壮大。

原因也不复杂：如果网点增多，网点与网点之间很难产生共振效应，管理难度增大，管理成本上升。这意味着网点增加后，成本不是下降了，而是上升了。

这和便利店的情况相同。在中国，最多的是个体小超市，真正连锁化管理的便利店，而且处于住宅社区的连锁便利店，比个体超市少得多，个体超市的经营成本小于连锁便利店。

网点开发成本高，很难做到连锁化经营，这些情况决定了社区网上便利店很难做大规模；而不能做大规模的电子商务项目，是不能得到资本市场认可的。

要不要做？

通过以上分析，社区网上便利店主要有以下问题：

1.网上购物的“便利性”不如传统便利店的电话订购服务；

2.推广比较难，没有实体店的“提示强化效应”，较难占领顾客心智；

3.每个店投入较高，较难复制发展，空间有限。

不过社区便利店并不是没有前途，和小A继续交流分析后，我们得出以下几条完善思路：

1.推出电话订货服务，在每个顾客家中发商品手册，提高订购便利性，加强提示性；

2.对有效顾客，送一些带有LOGO的实用小礼品，提示顾客，加强心智占领；

3.适当的时机，推出网上超市平台：网上社区便利店满足便利需求，网上超市满足家庭集中购物需求。网上社区便利店快速送货，SKU少，价格较高；网上超市平台商品齐全，价格较低，但送货慢，每天从总仓配送到网点一次。网点增多，能分摊网上超市后台成本，有利于网点复制扩张。

便利店的盈利模式分析范文第2篇

企业网站的策划书

一、前景分析

旅游市场分析

餐饮市场分析

二、网络市场分析

网络覆盖了全球，缩短了人们之间的距离，带来了许多主便，介是很多网站都没有能存活下来，很快被网络市场所淘汰，被淹没在网络浪潮之中。

1、许多站点不注重盈利点和盈利周期，只想着赚钱，不善于选择经营模式和盈利模式;

2、站点的信息更新速度慢，信息有吸引力不强;

3、没有自己的特点，定信不明确，缺少一定的气氛和感觉;

4、服务水平不高，功能不全;

5、没有抓住顾客

三、网站的战略分析

(一)提供什么

1、要获得更大的发展，必须吸引大量网民、旅游景点、旅行社和宾馆饭店，为想来苏旅游的游客提供便利。

2、提供苏州旅游景点和宾馆饭店的分布图;

3、提供最新的旅游线路;

4、市场分析

5、介绍各类优惠信息。

(二)、成功的因素 1较好的商业动作模式及盈利模式;

2、有价值的咨询信息，有价值的市场分析

3、公平合理

4、网上订购

5、网站人员文泛，便于操作管理

6、充分利用网民的参与、商家参与及互动全作

7、网站立足于人们感兴趣的旅游和饮食

8、网民可直接从本站订餐、组团旅游

(三)、凭什么盈利

xxx是集咨询、娱乐、体闲、商务于一体的旅游网站， 集顾客商家为一点的区域，是人们茶余饭后的体闲区，是现代生活的首选，帮人员潜力极是庞大，它给旅行社、宾馆饭店带来如下利益

1、获取巨大的经济效益和社会效益。

2、知名度迅速提升。

3、为经销商带来更多的顾客。

4、协助商家进入网络营销行业，使个商家的服务更加的全面。

5、同时，也给顾客带来各种优惠和利益及方便。

第二部分

四、网站栏目架构

1、吴地文化

2、苏州景点

3、预订服务

4、天堂论坛

5、旅游常识

6、饮食文化

7、咨询广场

8、会员注册:个人注册和商家注册

9、服务区

五、网站设计

网页的版面设计直接影响到网站的效率。避免与其他网站的雷同，以致于被埋没在网络的大海之中，故本网站将全方们设计一个具格令人回味的界面。

1、优化视图设计，插入动画，但数量不能太多

2、图文并茂，色彩图片、文字合理搭配，在保持网页整体一致性的情况下追求属于本网站独特品味，造出一些亮点。

3、网让导航栏的设计，使整个网站的组织形式清晰，并保证页面不单调

4、网站设计真正做到以服务顾客为核心。

5、及时和定期与日俱增新信息。

六、风店的特点

个性化，应用灵活，功能强大，可扩展性、实用性强。宣传效果佳，成本低廉，服务优，维护有保障，便于操作，立足于服务，立足于提高人们的生活水平。

七、网站的维护

1、时时监控，若软硬件出现问题，及时进行评估并在24小进内解决。

2、第天备份数据，优化数据库设计

八、运营事宜

1、宣传工作与各大网站建立链接，注同搜索引擎

2、与商家保持联系，取得他们的支持，获取网页素材和市场信息

3、通过制作成功的风站扫提供的信息提高网站人气，配合商家的有关活动，增加网站的可信度。丰富网站内容，加大推广力度，吸引苏州人和来苏旅游的人的眼球。使网站在短期内能运转起来，以便为将来网站盈利作准备。

九、财务分析

(一)、支出

1、维护费用

2、设备费用

3、人员工资

4、推广费用

便利店的盈利模式分析范文第3篇

零售行业面临消费复苏缓慢、渠道竞争激烈等难题，行业景气度仍在低位运行。为实现新发展，零售行业加快转型探索，越来越多的实体零售商纷纷开始了线上线下全渠道打通的尝试，对与企业生存密切相关的各类利益相关者来说，如何了解和预测企业未来的经营成果、财务状况、现金流量以及其他相关数据信息，尤其是在此甚础上结合企业经营目标和战略规划，找出企业的优劣势以及各类潜在危机和风险以便做出正确决策就变得至关重要。苏宁作为零售行业转型的先行者，过去五年一直在积极探索传统零售企业转型互联网零售企业的方法路径，2013年苏宁进入了转型提速的深化阶段，更名“苏宁云商”，全面转型“云商”发展模式，明确了以互联网零售为主体。以苏宁云商为研究对象能更有代表性的展现电子商务这种营销模式给企业带来的影响。本文选取了苏宁云商集团2005年至2013年的财务报告，将苏宁云商集团在开启电子商务平台前后年份的财务状况与经营成果进行对比，从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力几个方面运用财务指标进行分析。以便更好的总结企业的财务状况与经营成果，找出不足，提出建议。

二、盈利能力分析基本理论

（一）财务分析涵义

财务分析是指财务分析主体利用会计信息及有关的其他数据资料，采用一定的会计分析方法对企业财务活动中的各种经济关系及财务活动结果进行系统地分析和评价，从而为财务计划、决策、监督和控制提供所需财务信息。

财务分析作为财务管理不可缺少的一个环节，有狭义和广义之分。广义的财务分析是利用企业财务信息，对企业的整体与局部、历史与未来、短期与长远进行比较，以揭示企业现实价值和预测企业未来价值为目的的分析与评价。狭义的财务分析是指借助企业财务报表及一系列财务指标，以历史财务信息为基础，以揭示企业现实价值为主要目的的分析。

（二）盈利能力的各项指标

1. 销售毛利率

销售毛利率表示企业每1元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用的支出和形成企业利润。其计算公式如下：

销售毛利率=（销售收入-销售成本）÷销售收入×100%。

销售毛利率是企业净利率的最初基础，如果销售毛利率过低，说明企业没有充足的资金来弥补各项期间费用支出或弥补期间费用后的盈利水平就不会高。通过本指标可预测企业盈利能力。

2. 销售净利率

销售净利率是指企业实现净利润与销售收入的对比关系，用以衡量企业在一定时期的销售收入获取的能力。其计算公式如下：

销售净利率=净利润÷销售收入×100%

该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。

3. 总资产净利润率

总资产净利润率反映的是企业运用全部资产所获得利润的水平，是考察全部资产盈利能力的财务指标。其计算公式如下：

总资产净利润率=净利润÷总资产平均总额×100%

总资产净利润率指标表明企业每占用1元的资产平均能获得多少利润。该指标反映企业全部资产的利用效果和达到的盈利水平，反映企业的盈利能力。该指标越大，表明总资产的利用效果越好，盈利水平越高，盈利能力越强。

三、苏宁云商盈利能力分析诊断

（一）销售毛利率分析

通过观察苏宁易购上线的2009年前后销售毛利率的变化，发现自2009年之后，销售毛利率维持在17%左右，稳定在一个较高的水平。从2005年到2011年，每年的毛利率都有所增长，但2012年、2012年毛利率接连下降。到2013年，更是跌出了保持了近五年的17%以上的水平。

再观察销售收入与销售成本，可以看到其销售收入、销售成本增加的幅度非常大，几近翻倍。但计算可知，2013年销售收入比上年增加了7.05%，同时成本也增加了10.38%。虽然销售收入连年大幅度增加，但其增幅低于销售成本的增幅。所以其销售毛利率呈降低的趋势。总体上苏宁云商的盈利能力一般。

在传统家电产品方面，公司加强传统优势品类如冰箱、空调器产品的推广力度，充分发挥公司规模采购的优势，加大让价幅度，让利消费者，毛利率一定程度下降的同时，销售收入实现了较快的增长。

在通讯、数码及IT产品方面，由于智能手机的快速普及对数码产品市场带来影响，数码产品市场销售有所下滑；公司推动通讯产品在市场、品牌结构等方面的调整，增速有所放缓。公司进一步在加强与运营商合作，佣金收入有所提高。

在生活、百货类产品方面报告期内，公司进一步明确了百货、图书、家居等品类的经营策略，以开放平台经营的方式，提升客户体验。整合红孩子、并购品牌，加强母婴、化妆品产品供应链建设，销售提升较快，短期内公司以低价策略建立在此类商品上的竞争优势，毛利率暂时处于较低的水平。

（二）销售净利率分析

读表可观察得出从2005年开始至2011年，公司的销售净利率一直保持较快的速度增长，在电子商务平台开启后一度维持在5%以上，可见其获利能力较好，但是在2012年之后，销售净利率迅速下降，到了2013年更是不足0.1%，通过查阅企业绩效标准，2012年批发和零售行业标准销售净利率为10.7%，说明苏宁云商的产品销售收入净额的获利能力较差。销售净利率的降低幅度远远低于毛利率的降低幅度，说明管理费用，财务费用等明显增加。2013年销售费用率从2012年的12.01%增加到12.10%，管理费用率从2012年的2.39%增加到2.67%。

查阅报表可以看出费用增加的原因“报告期内，可比店面同比销售下降，而租金、人员等费用相对刚性，此外为提升苏宁易购品牌形象及市场份额，公司加大了宣传、促销推广力度，相关投入增加，使得销售费用率、管理费用率同比增加。另公司银行借款增加带来利息支出有所增加以及消费刷卡比例上升，财务费用率也有所上升。”毛利下降，三项费用增长，营业收入虽然增长，但基数过大，增长率不高，不及营业成本的增长率，导致净利润下降，从而导致销售净利率近两年下降。

（三）总资产净利润率分析

从表可3以看到，总资产净利润率从2007年开始有下降的趋势，在2012年下降到了3.6859%，到了2013年，低到了0.1317%。细分至净利润与总资产要素，我们可以看到总资产从2005年至2013年一直在高速增长，公司规模扩大，但净利润从2005年至2011年增长了之后，开始下降，特别是2013年，净利润下降幅度非常大。从总资产利润率方面来看，苏宁云商的盈利能力有所欠缺，资产利用效率有限。

（四）成本费用利润率分析

成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额×100%

成本费用利润率变化趋势同销售净利率相似，都是在2012年开始下降，在2013年降幅很大。而2012年成本费用利润率行业标准为3.4%，苏宁云商的成本费用控制在2011年之前都控制的很好，但在2012年开始，控制水准下滑。

主要原因是由于利润总额在连续七年的高增长之后，出现下降的趋势。2013 年外部环境不甚乐观，且公司处于探索建立新型商业模式和盈利模式的过程，加大了在市场推广、人员储备、物流平台建设等方面的投入，因此利润有一定的亏损。其盈利能力需要加强。

四、苏宁云商企业经营管理问题的总结与对策

（一）苏宁云商企业经营管理问题的总结

苏宁盈利能力的各项指标表明苏宁云商在涉足电子商务的2009年以来，短期盈利能力有所下降，但总体仍处于一个健康稳定的水平。在电子商务的冲击下，苏宁云商将销售重心开始转向网络端，因此苏宁云商的实体门店从之前的每年增加300多家转变为负增长，然而苏宁云商关店裁员，发展网络业务的行为带来的就是短期内盈利能力的下降。同时，国内有相对于苏宁云商更成熟的网上商城比如说京东商城，其对苏宁的狙击以及竞争优势巨大，可见在未来的两三年内苏宁云商盈利能力将会有小幅度的提升，但是不会有太大的改观。但短期低迷之后，其盈利能力应当会有所提升，其发展电子商务的优势也会体现。

2013年外部环境不甚乐观，苏宁云商各项发展能力指标有所变差，但总资产仍在高速增加，主要是基数大，增加的绝对值是很大的。公司积极应对加快转型进程，探索建立新型商业模式和盈利模式，加大在市场推广、人员储备、物流平台建设等方面的投入，进行超前储备，短期来看对公司运营效益带来影响，但长期来看有助于增强市场竞争力、提升客户体验和降低企业成本，为公司实现互联网零售转型奠定基础。所以总体而言成长性较好，有很大发展潜力。

公司加快代垫财政补贴款的收回，导致应收账款周转率提高；随着线上业务的较快发展，商品品类的不断丰富，包括在母婴、日用、化妆、百货、图书等品类拓展，销售网络覆盖范围也在进一步扩大，但销售规模的扩大还需要此类业务的逐步专业化、提升成熟度，与此同时公司物流体系的建设有一定的滞后，使得库存周转天数有所增加；随着公司物流布局的不断完善，运作能力的加强，销售规模提升，存货周转能够加快；由于公司销售收入增长有所放缓，而公司自建店面、物流基地规模较快增长，使得流动资产、总资产周转天数有所增加。营运能力保持较好的水平。

（二）苏宁云商经营管理问题的对策

三项费用的控制方面，加强人员的绩效管理，以提高绩效水平；加强新开店管理，控制店面成本，注重店面经营质量提高，充分发挥规模采购优势，有效控制投入成本。加快调整或关闭绩效较差店面，优化门店结构。

不断巩固物流平台及运营能力，提高研发速度和效率。加快物流基地的建设完善物流网络布局，同时还将充分发挥全渠道优势，推广门店自提业务，并加强供应链优化实现本地采购以减少长途费用，有效地控制配送费用。

进一步加强资产运营指标的管理，合理规划，提高资产、资金效率；实体网络建设方面积极优化布局，全面建设互联网化的门店。

便利店的盈利模式分析范文第4篇

关键词： 经营模式；WOWO；民族便利店

WOWO（中国）便利连锁管理有限公司（以下简称WOWO）于2005年8月在四川省成都市成立，是成都第一家24小时连锁便利店。自成立以来，WOWO一直采取迅速扩张的发展战略，基本保持年均开店50家，目前在川已有300多家连锁便利店。一般便利店是在营业后7～8年才开始盈利，而 WOWO则仅用了五年就正式盈利了。由于抢占了市场先机，WOWO已成为当前成都地区知名度最大、数量最多、发展最为迅速的便利店，成为成都地区便利店零售业态的领头羊，取得了显著性的成功。

一、 WOWO便利店经营模式研究

（一）选址、扩张策略——快速选址及开店

WOWO将自己定位为社区型便利店，在选址上，WOWO主要考虑居民聚集区。WOWO以年均50家店的开店速度，迅速占领了成都市场。这一迅速扩张的策略能够得以实施，得益于其快速选址及开店的管理方法。WOWO拥有一支十余人的业务拓展队伍，每天在大街小巷搜索进行选址，此外，WOWO还动员公司员工协助选址，并对其提供现金激励。WOWO有标准化的店面装修规定，便利店内部的墙面全部采用统一铝塑扣板，灯箱也采用统一材质和光源。有了标准化的布置，开店速度也就大大提高，甚至能在几天之内完成装修到开店的全过程。

（二）商品结构——基本商品与特色产品相结合

WOWO的商品结构主要为饮料粮油、休闲食品、生鲜熟食、日用百货、非处方药及特色服务。

为了提供便捷服务，WOWO便利店的商品种类少，范围窄，但覆盖了所有生活必需品，且价格基本与普通超市持平。不同于一般的小型超市，WOWO主打特色产品及服务以形成自己的独特优势。目前WOWO的特色产品主要是生鲜食品、及非处方药，此外，WOWO还提供拉卡拉、微波炉、免费无线网络的特色服务。其中，免费无线上网区域更是国内便利店首创，是WOWO便利店的特色产品之一。

（三）连锁经营——直营店

从2005年创业至今，WOWO一直采用直营连锁的经营模式，未开设特许加盟店。在WOWO成立之初，WOWO的外部环境宽松，几乎没有任何便利店与之竞争，WOWO有充足的时间探索便利店的运营及管理模式。

（四）物流和供应链系统——中央厨房和配送中心

WOWO没有采用第三方物流，而是在成立之初，就建立了自己的库房。WOWO对物流和供应链系统非常重视，2011年投资2000万建立了的中央厨房和配送中心，其中，中央厨房成为其生鲜食品的主要供应点，为WOWO便利店提供了产品支持。目前WOWO物流引进先进的设备和先进的管理理念，成为西南地区首个半自动拣货的配送中心。

二、民族便利店经营模式建议

WOWO在成都迅速扩张并盈利在一定程度上为中国民族便利店揭示一种可借鉴的经营模式。认真分析WOWO，我认为中国民族便利店的应从选址、特色产品及服务、信息及物流管理系统、连锁经营四个方面来构建经营模式。

1）选址——社区，人流量大交通枢纽，办公聚集区。当前，便利店与超市的最大不同在于营业时间更长，经营面积小，服务区域较小。普通超市的营业时间多为早上9点到晚上10点，而便利店的营业时间多达16到24个小时，且全年无休；便利店的经营面积多在25～35平方米，大大小于好几百平方米的超市；便利店的其目标客户群体主要是社区居民，而大中型超市则需要较大客户群作为支撑；其盈利主要来源于夜间超市及商店都已关门时，便利店的无竞争性经营。根据以上特征，民族便利店应将社区居民作为主要服务对象，满足社区居民24小时消费需求的同时，也能实习单店盈利。此外，人流量大的交通枢纽地区，虽然租金较贵，但便利店经营面积小，巨大的客流量和长时间持续的购买需求，完全可以弥补较高的租金；办公聚集区购买力强，且由于加班等情况致使顾客需要服务时间为24小时的便利店。因此，民族便利店的选址应在社区周边，人流量大的交通枢纽，办公聚居区。

2）构建特色产品及服务——特色产品及服务。当前，便利店的产品种类比较单一、传统，为了进一步提高民族便利店的竞争力，构建便利店区别于大型超市及普通超市的核心特征，便利店必需进一步了解区域消费者的购买需求，有创造性的改进自己的产品及服务，构建自己的特色产品及服务，从而真正成为不可替代的零售业态。

中国领土面积广大，不同地区的居民消费特征及生活特征各不相同，因此，了解区域性消费者的消费倾向因地制宜是便利店构建特色产品及服务的关键。例如，成都消费者喜好麻辣、而沿海地区的消费者喜好清淡，这些都是区域性特征。

此外，便利店还可以与制造企业合作，以便利店总部为主导进行特色产品开发，譬如WOWO推出的快餐服务，特色早餐，冬季热饮，非处方药，拉卡拉便民服务。民族便利店还可以提供公共事业型服务，如代缴水电气费；提供便利服务如手机卡、公交卡充值，飞机票、火车票销售，快餐、洗衣等；与网上商城合作，推出网上订货，在店取货等，进一步与主流快递公司合作，提供快递取件服务；此外，由于外资及外资参股的连锁便利店不能出售香烟，香烟也将成为民族便利店的特色产品之一。

3）先进的信息管理系统和物流管理系统。信息化是当前连锁超市、便利店提高服务质量和效率的重要手段之一，先进的信息管理系统能提高便利店店员的服务速度，便于连锁分店的内部存货和销售管理，提高管理效率，也有利于总部对便利店进行统一采购和监控管理，并根据相关信息制定商品决策，营销决策，从整体规划布局。

便利店营业面积小，商品种类少，店面存货少，单店需求量不大，但却很紧急。因此便利店的物流需要小批量、多批次、且能够及时配送。在公司投入期，若资金状况不好，可以利用第三方物流，而在资金较为充足，有自有资金的情况下，民族便利店应该自建物流体系，建立或租赁配送中心。配送中心和物流体系的建立能够降低物流变动成本，从而降低商品价格，并保证物流质量和速度，提高便利店的竞争力。

4）连锁经营。连锁经营是实现便利店规范化管理的重要经营方式，包括特许加盟和直营连锁和自愿加盟三种方式。其许加盟和直营连锁是便利店经营最常用的两种经营方式。特许加盟是便利店迅速扩张并盈利的关键模式，7～11、全家、罗森等便利店巨头都是以特许加盟形式在中国获得成功。特许加盟能够降低经营风险，共同扩大市场份额，实现规模的迅速扩张，但需要一套完整且有效的运作模式和技术优势，并能够实现转移指导。直营连锁是当前便利店发展的另一种有效的方式，直营连锁的所有权和经营权都集中于总部，便于总部的统一管理。直营连锁的经营方式让WOWO得以在市场导入期强化内部管理，保证服务质量，最终实现迅速开店并在成都地区取得了较大的市场份额。

由于当前民族便利店技术优势不明显，运作模式不成熟，民族便利店应该选择直营连锁的经营模式，强化内部管理，实现统一决策和管理，从而保证服务质量，维护品牌形象。

参考文献：

[1] 沙振权，姜海龙.我国便利店发展模式研究[J].商场现代化，2006（1）：9091.

[2] 宋瑛.连锁便利店在西部发展的现状、潜力及策略研究[J].商场现代化，2007（1）：121122.

[3] 王溥，叶梓.便利店在中国市场发展策略探析[J].商业研究，2003（14）：119120.

便利店的盈利模式分析范文第5篇

虽然说中国直销企业店铺推广模式已经蔚然成风，但是其中暗藏的“报大单”诉求和单店盈利难题还是成为市场普遍存在的隐患。下面，笔者就自己对此方面的研究，通过比较直销店铺和传统加盟连锁店的异同，来分析直销店铺要怎样实现普遍盈利，以及健康发展。

相同形式下的不同结果

就表面现象来看，目前的直销商加盟类店铺主要承担的功能有报单、提货、小型聚会和培训场所、物流和形象宣传等，这种形式与前传统行业的特许经营加盟连锁店有很多相似之处。(见表1)

从上表可以看出，直销店铺与特许经营加盟连锁店之间在功能上几乎是完全相同的。但是就在这种类似的基础上，我们又面临着一个非常奇怪的现象：众所周知，传统的加盟连锁店在目前的中国乃至全球范围内大部分是盈利的，这也从侧面解释了为什么近年来以特许加盟形式发展起来的连锁店在中华大地如雨后春笋般遍地开花。可是反观直销企业设在各地的专卖店，仅靠店铺经营获利的店却是少之又少。

甚至，从加盟条件上来看，可以说直销店铺还拥有一定程度的优势：

传统意义上的“特许经营”的特许者本身拥有自己的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等，通过合同的方式授权被特许者使用之，被特许者需要向特许者缴纳相应的加盟费用。

直销店铺的加盟者也使用统一的标识、统一的店面装修、销售直销企业的产品，但与传统意义上的“特许经营”相比，直销企业不仅不向加盟者收取加盟费用和其他必要费用，还给加盟者一定的开店补贴。

但是，就是在这样的优势情况下，直销店铺的盈利状况却普遍不容乐观。如何实现“单店盈利”，如果提高“店铺存活率”，已经成为中国直销行业有志之士呼吁的要点。即便如宝健(中国)这样的据称90％以上专卖店盈利的企业，其盈利模式也是通过控制店铺数量，靠大量的报单费和店补来获利，单纯靠零售或是通过店铺经营就赢利的比例很低。

源于盈利模式差异

那么，产生这种巨大反差的原因何在?我们首先来看下直销店铺与特许经营加盟连锁店的盈利模式。(见表2)

通过以上对比，我们不难发现，除了个别条件外，特许经营连锁店针对单店盈利的方面是做了充足的工作。而直销企业的专卖店，则重在把关注点放在店的服务功能上，像上面说的提货、报单、开会、沟通等功能是他们最在意的，而怎么销售产品则成为薄弱环节。

对于直销店加盟者来说，在各地开店主要目的在于为其网络团队提供服务，大多都是团队成员销售和自己消费产品，零售极少，把主要的精力用于发展网络。由于店长的精力有限，主要心思还是花在搭建网络和运作团队方面，店铺本身的销售是否盈利就放在第二位了，因而产生了“前期开店充满希望，中期经营一脸迷茫，后期打折变卖打烊，最后关门美梦―场”的所谓直销开店之怪现象。

直销店铺盈利的突破方向

在直销店铺盈利模式这方面，笔者因工作原因考察了众多直销企业和传统连锁店，做了较为深入的调查了解，也与相关行业的政府主管领导和连锁店经营的专家做了探讨，最后得出一个结论：只有将以下两个问题妥善解决，直销企业的专卖店才有机会能与传统加盟连锁店一样盈利。

用规范化管理建立盈利模式

没有对店铺零售给予足够的重视，缺乏相应的专卖店经营的经验和专业培训，是直销专卖店单店不盈利的重点原因。麦当劳加盟后其主要岗位员工要经过一个多月的专业培训才能上岗，很少有直销公司有这样的耐心。

直销店铺的店长基本上都是市场领导^出身，在经营店铺方面，摸爬滚打、自学成才，最后才升级为“赤脚医生”；而店员基本上除了会报单，拉顾客做了会员后，其余的什么也不管。

此外，直销公司也长期疏忽了对经销商建立专卖店的指导工作，很多公司本身对专卖店的建立与运营就是外行。目前，国内的直销公司主要分为三个部门，业务部、市场部以及运营部，大都缺乏专业的专卖店管理部门。即使某些直销公司设立了管理部门，其部分负责人也缺乏相关的专卖店运营与管理经验。这些直接造成了专卖店高达70％的死亡率。

直销企业应该对专卖店的日常工作进行明确的规范，制定并完善《专卖店营运手册》等相关规定。目前，一些大的直销企业将专卖店存在的问题及处理方法很正式地通过媒体公之于众，这样―方面可以达到以儆效尤的作用，另―方面还可以赢得公众的好感，增强大众对企业的信赖度。这种做法是非常值得学习的。

以特色产品和服务树立差异化优势

在产品方面，如今的中国直销市场早已摆脱了十几年前靠一两款产品打天下的时代，有的企业自有产品都达到几百种、上千种，卫生巾、红酒、普洱茶，甚至手机、电话卡都出来了，几乎可以弄成―个超市来经营。

反观传统加盟连锁企业，比如像“谭木匠”仅靠几把木梳，连快消费品都不算，硬是把个小木梳做上了市，这不单单是用心的问题。为什么有着几百种，甚至上千种产品的直销企业专卖店在单店盈利方面却比不上一把小小的木梳?

天狮的白亮超市的经历，应该算是一个典型的例证。笔者在欧洲工作期间，曾有一段时间负责为天狮百亮超市在意大利地区的产品采购工作，对此有些许深层次的了解。

白亮超市经营不成功，原因很多。但笔者认为其中最重要的一个因素就是忘记了特许经营的“特”字，作为一个专卖店，你所销售的，一定是比别人更有特色，更有特点，更能吸引入眼球。