全价值链成本管理
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全价值链成本管理范文第1篇
（上海长远集团 200002）
【摘要】 文章从价值链管理理论出发，阐述了该理论对实施房地产项目全生命周期成本管理的现实指导意义，继而研究了房地产价值链分析的内涵，从内部价值链分析、产业价值链分析和竞争对手价值链分析三个方面理清房地产价值链分析脉络，最后，在价值链分析框架下，对影响房地产项目全生命周期成本管理的价值链核心环节提出优化建议。
【关键词】价值链 房地产 全生命周期成本管理
基于价值链的房地产项目全生命周期成本管理，以价值视角下战略管理为理念，通过协调、整合房地产项目全生命周期成本管理各项价值活动，实现项目成本管理价值最大化、社会成本最小化，并努力弥合社会可持续发展与企业短期利益的矛盾，使项目全生命周期成本管理更具有可操作性，同时，运用多维度价值链分析等方法能进一步丰富项目成本管理手段，提高房地产项目精细化管理水平，提升房地产企业竞争优势。
一、基于价值链的全生命周期成本管理理论
（一）价值链管理理论
价值链理论由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985 年提出，波特认为：“价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。通过价值链分析，企业能够识别和获得自己的竞争优势。
（二）房地产项目全生命周期成本管理
房地产项目全生命周期成本管理主要包含投资决策、规划设计、施工、运营维护、处置回收等五个阶段，它把成本管理的链条向前延伸到决策投标阶段，向后延伸到项目的使用维护和弃置阶段，要求企业从社会公众角度出发, 以建设项目的全生命周期成本为控制对象, 使项目的成本在整个项目生命周期中达到最优化。要求企业在项目投资决策中，基于可持续发展原则，实现建设项目全生命周期内的资源节约，减少废弃物的产生和对生态环境的破坏，不把最小初始投资作为方案的优选标准，而要以社会成本最小化作为成本决策的依据。
（三）价值链理论对房地产项目全生命周期成本管理的指导意义
将价值链理论与全生命周期成本理论融合，能在一定程度上有效弥合社会可持续发展与企业短期利益的矛盾，从投资者和顾客需求双重视角出发，通过价值链优化和重构，为企业履行社会责任创造可能的利润空间，平衡和兼顾社会效益和企业效益，推进社会和企业可持续发展。
价值链理论除了从时间维度上管理项目从决策到施工、使用、报废整个生命周期过程，更关注从空间维度上与供应商、渠道和顾客价值链的联系，以及与竞争对手价值链的标杆比对，并引入虚拟价值链等新的价值链管理视角，形成多维度价值链管理路径，多渠道地提升企业成本管理竞争优势。
二、房地产项目全生命周期成本管理价值链分析框架
房地产项目全生命周期成本管理价值链分析可分为：房地产项目内部价值链分析、房地产项目产业价值链分析和房地产项目竞争对手价值链分析。
（一）房地产项目内部价值链分析
房地产项目内部价值链分析是价值链分析的基础，包括基本活动和辅助活动。基本活动包括投资决策、规划设计、施工、运营维护和处置回收；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
通过项目内部价值链分析，可以明确内部价值活动和分布情况，确定价值链上的成本和效益，并根据企业的战略目标对各价值活动进行调整和取舍，增加高附加值作业的投入，消除非增值作业，降低价值链作业成本。
（二）房地产项目产业价值链分析
房地产项目产业价值链分析包括供应商价值链、核心企业价值链、营销价值链、买方价值链和处置回收价值链等，通过将房地产企业价值链分析扩展到产业价值链，可以使企业站在战略高度，利用房产企业上下游价值链进一步调整和提升在企业价值链中的地位，取得成本优势。
产业价值链包含企业价值链的上游供应商，如原料供应商、金融机构、承包商等，以及下游完成价值链活动的销售公司、物业管理公司、客户等。
——通过对外部供应商（建材、钢筋、水泥、装饰、物业管理等）的价值链进行分析，明确企业内部价值链与供应商价值链之间的关系，着眼于与外部供应商建立战略合作伙伴关系，达到持续降低成本的目标。
——通过对客户价值链进行分析，了解目标客户的需求及支付能力，着眼于拓宽市场份额，与客户建立稳定的合作伙伴关系，提高企业竞争能力。
——通过对处置回收价值链分析，不但要考虑项目使用时创造的价值，还必须考虑项目废弃后的价值，并关注环境成本和生态环境效益。
（三）房地产项目竞争对手价值链分析
通过对房地产行业竞争对手价值链分析，明确企业在房地产市场上竞争地位和成本水平，可测算出竞争对手在价值链各阶段成本并进行对比分析，根据企业的战略发展要求，借鉴、吸取对方价值链科学、高效安排，改进自身价值链和相关作业，不断提高成本管理水平。
三、 价值链视角下全生命周期成本管理优化
（一）内部价值链管理优化
随着价值链竞争的深化和房企转型发展的要求，房产项目价值创造的重点已经从价值链中间的工程建设环节向两端转移，构成所谓的房地产价值创造“微笑曲线”。为此，成本控制的重点也应该转移到项目生命周期两端的投资决策、运营维护及处置回收阶段。
1．投资决策阶段。投资决策阶段处于价值链最前端，经营决策风险最大，决定了房地产开发项目的整个格局，对工程造价以及今后销售利润实现的影响高达75% 以上。这一阶段应重点抓好成本策划工作。
项目成本策划, 是从企业战略角度和客户维度出发，基于客户价值而采取的一种成本事前管控的管理方法。具体要求在设计前端，成本管理人员依据项目寿命周期中期望实现的销售金额、利润等项目总体规划和成本控制目标，分析和规划成本在项目设计、施工、营销、维护等各个环节的成本配置，而后确定目标成本、责任成本、动态成本管控等后续成本管理策略和要点。
2．运营维护阶段。运营维护阶段成本，是指房地产开发项目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及维修保养等费用。根据美国能源部的一项资料显示，运营及维护、回收及报废占生命周期成本的60 ～ 66%。由于该阶段成本占全项目生命周期成本比重较大，故成为成本管控重点。同时，该阶段也是销售实现、售后服务、品牌渗透的关键阶段。
首先，加大环保科技投入和运用。在运营和维护阶段，除尽可能采用符合绿色环保要求的设计方案、材料和设备外，还应加强对智能环保监控等信息系统的投入，减少未来建筑能耗，从而有效降低全生命周期成本。如SOHO 中国携手施耐德电气与博锐尚格两家节能解决方案提供商，结合BIM 系统（即建筑信息模型管理系统）建立的新一代智能楼宇节能管理系统，实现了能耗数据的3D 可视化、实时上传、智能操控，预期可使商业楼宇节能30% 以上，除了降低用户的能耗支出，还给客户带来更舒适的生活和工作体验。
其次，运用虚拟价值链建立虚拟服务平台。房地产的未来与互联网融合已不可避免，利用互联网、云计算等在线服务手段，打造虚拟服务平台，无缝接入各类服务供应商资源，让网络虚拟社区与实体物理社区完全融合，并形成O2O 服务模式和服务生态圈。通过虚拟服务平台，可使房地产商、经纪人（中介）、购房者之间实现零距离交付和低成本支出，使社交服务、居家生活、医疗保健、文化教育等实现快捷对接，完成线上与线下实物价值链与虚拟价值链完全融合；通过虚拟服务平台，能及时了解消费者在不同时间的房屋需求，有效开展大数据分析，进而精准推送产品与服务，以更有竞争力的服务成本实现全生命周期服务。
3．处置回收阶段。建筑物进入最后废弃阶段，基于环境可持续发展要求，应合理规划，尽量减少弃置成本，避免环境污染（如避免垃圾埋填处理二次污染等），同时，加大价值链再开发力度，使土地资源得到有效利用，改善居住环境，增进公共利益。
首先，建设项目有效生命期内改造再利用。在房产项目进入生命周期最后阶段时，应结合环境可持续发展和城市产业结构升级发展需要，考虑通过改变房产价值用途、进行价值重新定位，拓展出新的价值链及其生态系统，并赋予其新的时代意义。如位于美国纽约曼哈顿岛的西南端SOHO，由工业区空置厂房转型为闻名于世的文化创意产业集聚地就是一个很好的例子。
其次，科学合理拆除、回收再循环利用。对废弃建筑开展分类拆除，材料分类回收利用，不仅旧木材、旧钢材可回收利用，旧砼也可用于软基处理、路基回填等。
（二）产业价值链优化
1．拓宽融资渠道，降低融资成本。作为资金密集型行业，融资成本和融资能力已成为房地产企业应对激烈行业竞争、房地产调控的核心能力之一。房地产企业一方面应积极争取以银行贷款为主的间接融资，另一方面可开拓包括股票融资、债券融资、信托融资、房地产私募基金、资产证券化等直接融资渠道。同时，进一步降低融资利率水平，从而降低项目建设成本。如万科在2013 年3 月4 日向市场公布了拟通过境外子公司万科置业在中国香港发行美元债券的计划，并于3 月7 日成功完成金额为8 亿美元的5 年期定息美元债券的定价，以低至2.75% 的年息得到大量超额认购。丰富的融资渠道、低廉的融资成本将确保房产企业可持续发展。
2．建立和发展上下游企业战略合作联盟。战略合作联盟是不以产权为纽带不同产权主体之间的合作。基于面向市场、平等自愿、风险共担、利益共享原则，房地产商与上下游企业通过资源互补，建立稳定的上下游战略合作关系，有利于联合产业链上下游企业的力量，产生规模经济效益，节约采购成本，提升企业抗风险能力。
3．业务外包。房地产商在房地产项目开发过程中应选择那些在价值链中最富有价值和核心竞争优势的环节来经营，而将其余环节的业务有选择地外包给市场上最具竞争力的企业。业务外包可以使企业获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，集中企业有限资源聚焦核心竞争能力，从而有效降低开发成本和开发风险。
4．价值链跨界重组创新。价值链创新之路是无止境的。企业为不断降低运营成本，提升企业价值创造能力，应不懈探索新的价值链组合，如撮合不同供应商开展合作，优化供应链，或者引入房产项目外价值链与已有供应链重新组合，诞生出新的价值链等。
以万科为例：2013 年10 月31 日， 万科（000002.SZ）公告称，拟通过旗下子公司万科置业（香港）有限公司以基石投资者（cornerstone investors）身份参与徽商银行（3698.HK）H 股的首次公开发行。认购完成后，万科将持股8% 成为徽商银行最大单一股东。万科通过与银行股权层面的合作，可望发挥协同效应，进一步参与供应商、客户的融资以及后续的社区金融体验等，从而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服务方面的竞争力。这一案例实际是将企业投融资价值链与房产项目供应链进行了跨界链接，进一步优化了供应商价值链和营销价值链、买方价值链，提升了企业合作战略层级，形成了新的共赢机制。
（三）竞争对手价值链优化
1. 学习和借鉴先进管理经验。加强对竞争对手价值链的分析，有助于房企学习和借鉴同业先进的房产开发和管理经验，并有针对性地对自身价值链和业务流程进行改进，迅速提升项目管理能力和市场竞争能力。如为强化项目运营管理能力，国内许多优秀房地产企业很早就开始启动内部的运营管理能力建设，2004 年万科在国内最早设立运营岗位，华远地产2004 年设立了计划信息部，2009 年更名为运营管理部，随后，首创、世茂、华润等都相继成立了运营管理部门。
2. 建立合作共同体。在对竞争对手价值链分析的基础上，房产企业间更可以通过建立合作经济体，聚焦各自核心竞争优势，共同参与市场竞争。融创绿城是近年较为经典的案例。2012 年6 月22 日，绿城和融创公告，融创以33.7 亿元价格入股绿城上海、无锡、苏州等9 个项目50% 的股权。这是两家公司在营销能力、产品及服务能力上的强强联手。如今，销售业绩也让这一优势日益显现。2013 年，融创绿城以112.07 亿元的业绩位居当年上海房企销售金额第三名。
（作者为财务总监）
参考文献
[1] 孙动．略论房地产企业的成本管理[J]．新会计，2010(1).
[2] 黄大金．基于价值链理论的房地产开发企业成本管理探析[J]．建设监理，2009(12).
[3] 孙茂竹．管理会计的理论思考与架构[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．
全价值链成本管理范文第2篇
引言
随着国际化竞争形势的日趋激烈，绿色、低碳能源技术的应用以及世界油气生产和消费格局的深刻变化，油田企业需要扬长避短、趋利避害，以高瞻远瞩的战略眼光和战略思想主动变革、加快转型，改变过去长期以产量为纲，价值增值淡薄的观念，积极借鉴国际大石油公司应对低油价时代采取的新举措，优化调整生产经营策略，挖掘培育新的增长点和驱动力，打造可持续的增长格局。
新常态带来新挑战，新常态孕育新机遇。财务工作需要改变过去的工作思路，介入企业的战略管理和生产经营管理全过程，要更加注重价值管理，加快向价值创造转型，努力开创建设世界一流财务新局面。
战略管理会计将企业战略管理思想融入到管理会计中，是会计理论与实践的有机结合。本文试以管理会计与企业战略管理相结合的视角，探讨战略管理会计在油田企业的应用。
一、战略管理会计的内涵及特点
(一)战略管理会计的内涵
战略管理会计是由英国学者Simmonds在1981年提出来的，他将战略管理会计定义为：“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据以发展和监督企业战略”。我国著名管理会计学家余绪缨教授认为：战略管理会计的形成与发展旨在消除传统管理会计强调服务于企业内部管理却忽视企业外部环境的缺陷。从战略的高度，提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，并对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业决策层知己知彼地进行战略的制定和实施，保持并不断创造竞争优势，以促进企业长足、健康发展。
战略管理会计是为了适应社会经济环境的变化而对传统会计理论的丰富和发展，不是对传统管理会计的否定和取代，其内容主要涉及到战略目标制定、
战略管理会计信息系统的开发、战略投资决策、战略成本管理、战略业绩评价五个层面。它立足于企业的长远目标，是为“企业战略管理服务”的会计，从战略高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，进行高屋建瓴式的战略思考，体现了现代管理会计新的发展方向。
(二)战略管理会计的特征
战略管理会计的提出，对传统管理会计产生了巨大冲击，它拥有传统管理会计所不具备的一些特征：
1、关注企业的内外部环境，战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境，通过了解内外部环境，洞悉自身所处的形势，在合适的时机做出最明智的决策。
2、注重分析研究本企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”，及时向企业管理者提供多样化信息，以取得长期战略竞争优势为核心目标。
3、强调价值链分析法，既强调企业内部价值链分析，也强调企业外部价值链分析和同业竞争优势价值链分析。
4、不仅重视对财务信息的分析，更重视对与战略相关的非财务信息的分析研究。
5、以实现企业长期价值最大化为最高目标，重视长期可持续的发展，从企业内外部整体分析到评价各项战略活动，力争通过对企业各个方面资源的有效利用，达到企业价值最大化目标的实现。
6、以企业战略为导向，以战略目标为预算编制起点，通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序，统领企业各项工作，保证战略目标得以实现的管理方法。
7、注重企业整体性，提倡团队精神。
(三)战略管理会计的优势
和传统管理会计相比，战略管理会计的优势主要表现在：
1、从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，而战略管理会计是外向型的综合信息系统。
2、从管理会计的主体及目标上看，传统管理会计注重本企业短期利益的最大化，而战略管理会计注重企业的长远目标及整体利益的最大化。
3、从管理会计的研究对象上看，传统管理会计研究的是单一的财务信息，而战略管理会计研究的则是与战略管理相关的多样化信息。
4、从管理会计应用的方法来看，传统管理会计的方法是非常有限的，仅限于对财务指标的计算，而战略管理会计则是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究，其应用方法是多元化的。
二、战略管理会计在油田企业的应用
(一)将战略管理思想融入到财务工作中
余绪缨教授认为，当今世界的商战，可以视为一种不流血的战争。他强调：打造优势资源形成整体优势;重视“以智用兵、以谋制敌”;重视多样化信息的作用。清人陈谵然在文集《迁都建藩议》中有这样一段话：“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”。意思是看问题必须眼光长远，不能为长远利益考虑的，必然不能够作出短期的计划，看问题也必须全面，不能从全局出发想问题，那么在小的方面也不会有所成就。
随着现代科学技术的迅速发展，全球性竞争日益激烈，复杂多变的环境既给企业财务管理创造了有利机会，也产生了很多不利的威胁。现代企业不仅需要科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，提高企业对环境变化的适应能力和应变能力。财务管理要从“职能管理”向“战略管理”转变，通过对财务战略的选择，实施和控制，更好地指引企业的生产经营和资本运营，为企业在激烈的市场竞争中将劣势转化为优势、将威胁转化为机会提供科学的依据，从而创造和保持本企业的竞争优势，使企业得到长远发展。
(二)战略管理会计在油田企业应用的探讨
1、以战略管理为导向，以全面预算管理为手段，构建“事前算赢”的预算管理体系
战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，企业战略决定全面预算，全面预算又支持和修正企业战略，两者对立统一，相互促进。在立足于自身战略规划及所处的发展周期和市场环境下，油田企业战略要选择以收益为导向的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。通过全面预算管理，将战略目标分解成短期的目标，使宏观战略向微观的运营计划转变，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块，实现战略目标与经营目标落地。同时，通过预算监控发现企业未能预知的机遇和挑战，帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
油田企业的增长模式已经由投资驱动向利润驱动转变，在战略上以追求效益最大化为目标，要关注影响效益的全过程，从销售、供应、生产等多个环节寻找效益漏失点，努力构建“事前算赢”的预算管理体系，把经济效益有没有，好不好作为衡量每一项工作的重要标尺，建立投资项目排队优选平台，开展区块投入产出分析，给每口井都贴上效益的标签，让运营的每一个项目都能盈利，使管理的每一个环节都能创造价值。
2、以战略价值链分析为工具，明确自身发展的优劣势，提升油田企业核心竞争力
战略价值链分析是一种战略性成本分析工具，是战略成本管理的重要内容，融战略管理、成本管理和价值管理于一体，包括行业价值链分析和企业内部价值链分析。油田企业不是孤立存在的个体，它处在一个价值系统中。这个价值系统包括勘探、钻井、集输销售以及同行业竞争对手等价值链作业环节。油田企业虽然处于油气开采环节，但参与竞争要依靠其油气生产的综合成本，包括生产前的勘探、开发成本和生产后的炼化、销售成本，这一有序流程称为产品的成本生命周期。由于其特殊的技术工程性，勘探、钻井等价值环节由相应的工程技术服务公司完成，技术上的联系、经济上的交易，使得这些作业环节消耗的资源，发生的成本，创造的中间价值，又都沿价值链转移到最终油气产品中。因此，油田企业核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其各个价值环节整合上产生的系统优势。
从生命周期成本来看，包含上游成本、中游成本和下游成本，长期以来，油田企业大多按地域分割，与上、下游之间的联系较差，但是，我们不能只关注中游成本，而忽视上游和下游成本。随着资源枯竭，老油田相继进入后期开发阶段，竞争力也随之减弱，因此，油田企业应该着眼未来长远发展，延长产业链，建立跨企业联盟，整合资源，缩短产业链条上各环节间的距离，通过对油田企业开展行业价值链分析，达到降低成本的目的。
3、运用价值评估方法，科学评价油藏区块效益，建立以区块效益为导向的经营管理模式
在我国，油田企业将证实已开发储量作为最重要的资产之一，仅对在勘探、发现证实已开发储量过程中发生的实际支出进行确认和计量，但是油气储量却没有被作为企业的资产进行资产化管理，没有在资产负债表中对其进行确认和计量。埋层浅、易开采、市场价值大的油气储量，所需勘探成本较低，而埋层深、难开采、市场价值小的油气储量，其勘探成本反而较高。这种历史成本计量模式没有真正反映已开发储量未来所带来的现金流量信息，与储量本身的价值存在巨大差异。
为了更好地进行区块剩余生产寿命周期内的效益评价，可以运用价值评估方法，在重点考虑油价、资本加权成本及经营前景预测基础之上，考虑未来各年区块经营效益的现值之和，将剩余生产寿命周期内的各年经营效益折现到效益评价年份进行汇总。区块剩余生产寿命周期内的经营效益现值总和越大，说明未来区块带来的效益越大，相反，越小说明区块剩余生产寿命周期内产生的效益有限。
建立以追求区块效益为导向的经营管理模式，摸清有效区块和无效区块。根据不同的区块，实行不同的战略规划，对于有效区块，加大资源投入，对于无效区块，要落实油藏剩余油分布情况，利用侧钻技术，挖掘低效、无效井潜力，提高零散区块的储量动用。在战略实施中，强化投资、成本计划项目的可行性论证与效益评价，关注投资回报率和成本费用利润率。
4、分析战略成本动因，找寻成本控制薄弱环节，加强油田成本管控能力
战略成本动因是指从战略上对企业成本产生影响的驱动因素，站在整体、长远、宏观、战略的高度来分析企业成本的发生，分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括石油行业发展形势、油气开采地理环境、油藏自然条件、油气开发阶段、国际化经营与纵向一体化等。这些因素的形成通常需要较长的时间，而且一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久和深远的。如：油气开采的地理环境、油藏自然条件会影响到油田开发的难易程度。执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的成本动因，即影响企业成本结构和成本性态的驱动因素。一般包括资产管理、价值环节整合、投资方式抉择、全面预算管理等。执行性成本动因有助于企业战略执行和控制，降低作业成本，提高效率。
5、以“事前算赢”为导向，实施单井效益开发和科学弹性配产，促进油田生产向成本效益型转变
随着油田勘探开发的不断深入，老油田陆续进入开发中后期，注采矛盾突出，自然递减大，资源接替不足等矛盾日益突出，可持续发展压力凸显。油田企业必须遵循油藏开发规律，以区块为管理对象，以经济效益最大化为目标，开展油藏开发、成本预算优化、过程控制、核算管理、经营分析、评价考核等一系列管理活动，实现产量、工作量、成本和效益的高度统一。
以“一井一策、一藏一策、一块一策”为指导，建立单井效益开发评价标准、油井扶躺评价标准，优化结构，弹性安排产量运行。通过优化部署，调整产量结构，根据单井效益产量评价标准进行效益配产筛选，实施年度效益配产和月度弹性配产。通过效益开发和弹性产量运行，平衡好产量与效益的关系，平衡好当前效益和长远发展的关系，实现油田企业由产量任务型向成本效益型转变。
6、以价值链管理为手段，建立全价值链成本管理模式，加强油田企业战略成本管理
作业活动是价值链中价值创造的细胞，价值链的形成过程也是企业作业开展的过程，按照“产品成本—作业成本—动因成本”的思路建立三层次作业成本核算体系，通过企业的纵向价值链、横向价值链、内部价值链进行分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节。对油田企业内部的作业进行分解，然后剔除不增值作业，改善低增值作业，继而通过作业优化实现价值链的重构，必然会起到降本增效的效果。
通过将价值链手段与成本管理职能渗透融合，从战略制定、预算编制、核算分析和成本考核多方面改进和强化成本控制，从而不断推进油田企业成本管理的科学化、精细化和规范化，这既是提升油田企业价值创造能力的重要途径，又是适应国际化竞争形势的客观需要。
全价值链成本管理思想是对价值链成本管理基本思想在管理目标、管理主体、管理对象和管理职能等方面的进一步延伸和发展，它不仅关注成本的降低，更加注重成本背后的经济关系，这种关系不仅体现在公司价值的提升上，还包括在企业战略管理、经营风险控制及隐性成本管理等方面。将全价值链成本管理思想应用于油田企业，可以统筹兼顾油田与上、下游节点企业之间的长远目标和利益诉求，有利于实现整个价值链联盟体的价值提升，拓展企业降本增效的空间。
7、以EVA为价值管理的核心，以平衡计分卡为手段，提升油田企业的核心竞争力
随着国际化竞争形势的日趋激烈以及国资委将EVA纳入考核指标，油田企业必须在关注成本的同时更加注重价值创造。经济增加值是企业经过调整后的税后净利润减去全部占用资本成本后的净收入，是衡量企业一段时期经营业绩与创造价值的指标。作为一种集衡量、管理、激励和文化体系于一身的先进管理理念，EVA在油田企业的推广和实施，有助于修正企业成本管理的目标，使得价值创造成为油田企业成本控制活动的基本导向;同时，也有利于引导油田企业进行科学的资本决策，提高投资的效率，从源头上有效降本增效。
平衡计分卡从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面(维度)对公司进行全面的测评，将企业每个战略业务单元的使命和战略转换为一套业绩指标体系，该体系定义了长期的战略目标以及实现目标的机制。平衡记分卡在理论上是革命性的，因为它改变了企业管理的价值取向。它认为，企业应致力于追求未来的核心竞争能力。
经济增加值与平衡计分卡是企业同一考核系统中的两个密切相关的强有力工具。可以互取优势，整合使用EVA与平衡计分卡，尝试建立以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，从而全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。
8、通过对标管理，从差距中求解前进方向，全面提升油田企业财务管理水平
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，学习先进经验来改善自身不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。
中国石化建设世界一流财务的基本方向，应该向世界一流石油公司的财务管理看齐，通过与世界一流企业对标，中国石化与世界一流企业及世界一流财务相比存在一定差距：基础管理有较大提升空间，管理层管控能力薄弱、投资并购风险体系不健全，资源整合和有效管理力度不够，经营风险相对较大;财务绩效不够显著，财务参与支持决策和价值创造的力度不足，高端财会人才短缺，集团管控和全球化理财能力不高;管理信息化程度不高，尚未形成全集团统一、高效的管理信息系统，未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用。
通过对标管理，在差距中找寻财务工作的前进方向，完善财务功能，提升财务能力，加快财务转型，实现管理一流，为油田企业实现科学发展、和谐发展、持续发展提供一流的决策服务和价值引领，对于中国石化有着重大的现实意义。
(三)战略管理会计在油田企业应用的保障措施
1、培育适应战略管理的理性思维观念
战略管理会计要求企业管理者的观念必须由内向型向外向型转变，及时了解并充分利用外部相关信息，积极地适应和驾驭外部环境，以求在竞争中取得主动权。同时企业管理者还必须树立战略观念、整体理念、以人为本的观念、相对竞争优势观念、外向型观念和可持续发展的观念、不断改进的观念等。彻底摒弃过去那种在目标上只追求短期利润而忽略长期价值，在发展上只顾眼前而不顾长远，在管理上重物轻人，在业绩评价上只注重结果而不注重过程的非理性行为。
2、对油藏经营管理区建立以效益为中心的考核政策
随着油公司改革的推进，必将推动采油厂业务流程再造。油藏经营管理区承担了产量、成本和利润目标，成为油田产量、成本、效益的实际操作者，是油田的利润中心。要给予油藏经营管理区一定的产量、成本自主选择权，配套随油价波动的产量配置政策和成本投入政策，实现增加有效投入和经济上产;对影响利润的所有环节进行全口径管控，深入挖掘价值链中每个环节增值的潜力，提升油藏经营管理区价值创造的能力。
3、建立能提供各种决策信息的战略信息库
为充分利用淘汰和及时提供战略性信息，企业有必要建立战略信息库，培养自己战略管理会计人材，收集、整理各个方面的信息，包括本企业和竞争对手的各类资料、行业分析报告、政府政策、国际市场行情、重要的新闻报道及其他一切有价值的信息。战略管理会计则运用一定的方法，对信息进行加工，分析和处理，定期编制战略管理会计分析报告，及时提供给决策者，为企业决策提供信息支持。
4、培养运用战略管理会计的高素质人才
从财务会计向管理会计转型，对于财务人员而言，这不是一道向左还是向右的选择题，而是前进还是后退的淘汰赛。一名优秀的管理会计需要具有全局视角、战略高度和预算定位三种素养，需要精通财务分析、成本核算，能分析公司盈利能力、评估投入产出，最终要做到引领公司不断寻求目标客户、目标产品、创建及优化商业模式、盈利模式，并带动公司盈利以及战略目标的实现。因而，现代企业中的会计人员必须用越来越多的精力投入到学习和培训中去，不断提升自身素质，完善自身的知识结构和技能，从而发挥其在企业经营管理中的战略作用。同时，管理会计人员在参与企业战略管理中要牢固树立市场观念、创新观念、综合观念，瞄准企业的战略发展方向，全方位、多角度深入研究。
三、结束语
随着国家经济进入换挡减速、改革创新的新常态，集团公司进入深化改革、转型发展的新常态，财务工作也进入了更加注重价值管理、加快向价值创造转型的新常态。应用战略管理会计为企业的战略管理服务，是经济发展对会计发展的必然要求。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计将有长足的发展。
全价值链成本管理范文第3篇
关键词 成本控制 价值重构 内驱力
一、成本控制的认知和实施缺陷
（1）认为成本控制等于节俭，成本控制活动走向极端。管理者通常对成本控制体系认识不够深刻，只认为是财务战略的一个细小的组成部分，简单地认为成本控制就是通过节俭达到短期的降本目的。依据这个思路，企业成本控制行为就会逐步地走向片面化，采购价格的控制上开始僵化地要求低价，BOM的耗用上追求单耗地极端下降，人工的控制上开始忽视人员的培训和加强人员的劳动强度，在产品质量上开始逐渐地降低标准。
（2）对成本控制的误解，成本控制往往采取运动模式。大多数的企业只是在成本发生的时候才进行控制，控制的重点往往也只是关注运营过程中的成本控制，而且大多数的企业所谓成本控制往往就是事后的成本分析，缺乏事前计划和目标的设定，成本控制往往缺乏执行的标准；当企业发现竞争对手成本开始出现较大幅度下降的时候，才开始关注自身的成本变化，这种基于外部压力而非基于企业内部内生动力的自我调整和自我超越的成本控制模式往往只能成为成本管理的追随者而很难成为行业成本的领导者，很难形成一种文化和一种不断自我超越的内生驱动体系。
（3）成本控制往往只关注现金控制而忽略实物控制。我们的企业往往对现金收支非常敏感，但是对已经由现金转化为企业资产的实物管理往往忽视。当我们在与客户或者供应商斤斤计较的时候，我们很少关注可能我们的存货已经堆积如山，可能我们原来的采购已经出现了大量的长期富余，甚至呆滞或者因短缺而影响公司的订单了。例如，当企业出现大量产能富余的时候，不愿意评估库存积压导致的停工损失与适当的宽松的信用政策之间的得失而片面追求应收账款周转期。
二、现代成本控制的基本理念
（1）成本控制应该是基于目标管理的动态过程。成本控制是在实现企业成本目标的过程中，通过各种措施和方法对偏离成本目标的行为及时进行纠正和引导以达到预定目标的过程。因此，成本控制是一个动态的过程控制，是随着企业的实际成本发生过程而不断调整的过程，成本控制的角色应该贯穿企业运营的始终，其定位应该是，事前预测定目标，事中控制找偏差，事后总结找经验。事前预测定目标，企业可以根据公司的预算目标和市场变化情况适时地调整企业的经营目标，并将目标进行分解，相关的业务部门基于目标分解的基础上做出预测，并给出目标实现的保证方案；事中控制找偏差，财务或者相关的成本控制部门，在目标实现的过程中，不断根据目标保证方案的执行情况对预期的结果进行滚动预测，并对结果进行反馈和预警，对于不足的部分协助业务部门寻找替代方案，保证目标的有效达成；事后总结找经验，通过事后的分析和总结，查找不足，并对目标的达成情况进行评估，为下期目标的制定和成本控制提供指导。
（2）成本控制最终的目标在于推进企业价值链实现不断重构。企业长期的竞争优势取决于企业有别于竞争对手的价值链，而推动企业价值链实现重构可以为企业从根本上改变企业成本结构的机会。因此，成本控制应该以企业价值链管理为核心，不应该将成本控制局限于生产成本的分析，对成本的控制分析局限于可量化的数据分析，而应该将成本控制工作贯穿于价值链的各个环节，追溯业务数据形成的过程，建立“大成本”的概念。将成本控制渗透到供应链、制造、销售、物流物控甚至研发等等各个价值体系中，成本控制人员应该成为业务的支持者和合作伙伴。
（3）成本控制必须转化为企业自我提升的内生驱动力。保持企业的长期竞争优势，不能仅仅做成本竞争的追随者，而必须成为成本竞争的主导者，那么企业的成本控制必须超越竞争对手并不断地实现自我超越，将成本控制这种外在的压力，转化为企业本身自我实现的内生驱动力。这种驱动力的产生必须基于企业的每个员工，每一个部门不断地改变自己的行为模式，将成本控制理念贯彻到他们的工作始终，成为他们工作的一种习惯和思维方式，最终形成一种精益管理的企业文化。
（4）成本与质量并不总是矛盾的。质量成本包括预防成本、检测成本、内部损失成本和外部损失成本，在过去我们更多关注内部损失成本的控制往往忽视了外部损失成本。随着竞争的加剧和品牌的信号价值的比重越来越大，优秀的质量控制体系在降低内部损失成本的同时，可以帮助企业树立企业的外部形象增加企业品牌的美誉度，提升品牌的竞争力，甚至在一定程度上可以帮助企业节约宣传成本，从整体上看，优良的质量控制体系在长期的竞争中有助于企业整体成本的控制。
三、成本控制实践
（1）企业必须为公司设置有保证方案的控制目标。在成本分解的基础上，各部门按照成本目标要求，根据情况对如何实现目标制定行动计划，并将每个计划进行量化、责任化、时间表化，并定期对计划的执行情况进行回顾，找出偏差，并及时进行修正和弥补。
（2）建立完善的成本预测体系。各部门必须对自身的成本控制方案进行量化，不能量化的保证，时间化的保证方案不能作为有效方案提出。在方案执行过程中，成本控制人员要与相关业务部门定期沟通，对执行结果和预期可最终达成结果进行偏差预警，将成本控制作为每个人工作中必须思考和时刻关注的核心问题。
（3）成本控制体系应该深入业务的各个层次。成本控制人员必须深入业务的最基层去协助业务人员进行基础业务分析才能够为业务的发展提出建设性的意见；成本控制应该深入业务的始终。例如，对于某某新产品的控制，成本控制人员必须从产品设计阶段就应该介入，必须知道工艺路线、材料需求与现有产品的比较优势、未来的市场分析、营销分析等等，在整个过程中，成本控制人员需要根据最终的盈利目标对各个环节的成本控制目标进行分解，并将目标分解到具体的环节和责任人。
（4）推进全面质量成本管理。建立质量成本管理体系是企业精细化管理非常好的突破口，随着外部竞争的压力增加，企业必须进行转型，改变过去粗放式的经营模式，从赚取机会财向赚取管理财转变。
（5）对成本控制体系划分和设置上可以依据企业价值链进行设计，建立价值链成本控制体系。波特的价值链体系理论为企业的价值链成本控制提供了非常好的参照。
（6）成本控制不仅要依靠企业内部的管理提升，还应该着重提升到上下游产业链的协作上来。
四、结论
现代企业成本控制应该是一个系统工程，体现的是价值链全流程、内外部的双赢，本文探讨了企业在成本控制中存在的思维和认知缺陷，通过个人实践，以管理会计和全价值链视角对成本控制进行重新阐释，为企业可持续的成本控制提出了解决思路。
（作者单位为郑州宇通客车股份有限公司）
参考文献
[1] 蔡连庆.企业成本控制问题探究[J].企业改革与管理，2012（6下）：121.
全价值链成本管理范文第4篇
摘 要 近年来，国家经济增长下行压力不断加大，投资增速下降，稳定出口难度增大，内需增长缓慢，导致装备制造企业普遍面临着产品成本上升、加工空间锐减、经济效益下滑的严峻考验。成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。企业要想在市场竞争越来越激烈的环境下求生存、求发展就必须从狠抓内部管理入手，全面开展管理提升活动。通过实施目标成本管理这一成本管控方法，有效地控制成本，提高企业的竞争能力和经济效益，从而使企业在竞争中处于有利的地位，实现管理增值，既是更好适应经济社会发展和石油石化行业新趋势的必然选择，也是中国石油做强做优、建设综合性国际能源公司的现实需要。
关键词 石油企业 目标成本管理 探究
一、 目标成本管理的理解。
目标成本，是以产品市场价格为基础，以预计收益为目标，通过倒推的方法计算各项成本费用支出，确定“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准。它对于企业在未来一定时期的成本发展趋势起着一种总体控制作用。通过目标成本管理的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动实行全面的、综合性管理，以达到实现企业效益目标的一种科学管理方法。
石油装备制造企业加工工艺复杂、生产工序繁多，成本管理涉及到方方面面。企业应以强化成本管理为重点，以实行单位目标成本管理为核心链，采取倒逼机制确定目标成本，并对成本指标进行细化分解，最终落实到各生产班组及个人。有利于将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。
二、目标成本管理实施方法
目前，世界三大经济体处于不景气状态，欧债危机仍在蔓延扩大，国际市场需求不断萎缩，全球经济将进入一个较长时间的低迷期；国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍然很突出，国家要求央企认识到开源节流、降本增效、强化基础管理的必要性和紧迫性；石油装备制造企业当务之急就是如何运用目标成本管理，有效地控制成本，提高企业的竞争能力和经济效益，从而使企业在竞争中处于有利的地位。
（一）以预算为基础，确定固定成本
石油装备制造企业应建立健全预算管理体系，对所发生的各项成本费用支出进行科学合理的预测，确定固定成本管控指标。并严格按照计划期的产量、销售收入、固定成本及目标利润指标，以预算为基础，确定最基本的成本分配依据。
（二）倒推变动成本，确定目标成本
结合历史成本，针对不同产品倒推变动成本。以产品市场价格为起点，从销售价格中减去目标利润和固定成本，倒算出变动成本，确定市场可接受的成本作为控制的指标。针对不同产品按照以下原则确定目标成本：
一是，确保目标利润原则：针对公司盈利产品，要在确保目标利润的基础上，以目标利润为依据，倒推变动成本目标，确定目标成本。
二是，力争消灭亏损原则：针对毛利率水平较低的产品及市场，要在确保边际贡献能够弥补折旧、人工等固定成本的基础上，以边际贡献率指标为依据，实现盈亏平衡。
三是，坚持适当亏损原则：对于新开发以及个别需要提高占有率的市场，允许部分产品的边际贡献不足以全额弥补固定成本，但亏损产品边际贡献必须大于或等于零。
（三）开展班组经济核算，分解落实目标成本控制指标
为使目标成本得以有效地分解落实，装备制造企业应将管理重心下移，进一步细化核算单位，推行以班组为考核主体的班组经济核算办法，使班组成为控制和降低成本的最基础单元。
企业应将目标成本层层分解，作为班组经济核算中考核指标的一部分，纵向分解到最基本的成本单元，切实把指标分解落实到位。使各部门和个人的成本指标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化，增强他们的责任感，来促进各部门努力完成成本指标，确保实现成本费用受控，从而达到降低成本的目的，最终确保成本总目标的实现。
（四）加大考核力度，确保目标成本管理工作形成长效机制
结合实际制定班组经济核算考核办法，加大目标成本执行情况考核。考核办法中应明确目标成本管理考核指标、考核内容、考核标准以及绩效工资与各项经济考核指标的挂钩比率、对考核结果的奖惩措施等；要以调动员工工作积极性、推动班组各项工作开展，提高班组管理水平，降低各项成本费用支出，促进各项经济指标完成为关键所在。
三、目标成本管理应用容易出现的问题
目前，许多企业都知道把降低成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，但仍然存在一些问题：
（一）预算不准确
预算是计划和控制经营活动的工具、是目标成本管理的基础，但如果预算不准确，将直接影响倒推成本结果的准确性。
（二）无法实现全价值链陈本管控
大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的制造环节，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，没有从战略高度与全局上面予以考虑。
（三）忽视隐性成本
很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费这些显性成本上，往往忽略隐性成本。
（四）缺乏技术创新机制
企业缺乏技术创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。
（五）成本分析不够全面
成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析。
四、解决方案
（一）精细预算管理
1.在制定预算前，要充分调研采购、设计、生产、销售等环节，拓宽视野，着力寻找降低成本费用的新途径。
2.在预算编制中，根据生产经营及管理的需要，严格按照资源分配的基本原则，坚持从实际出发、量力而行、量入为出、综合平衡，使预算编制更加准确，更加灵活，更加科学。
（二）加大技术开发力度
创新是知识经济时代的主题，面对激烈的市场竞争，创新能力往往是企业争取主动权，获取利润的重要因素。目前，加大技术开发力度，是支撑企业在市场竞争中发展壮大的根本保证。
1.在日益激烈的市场竞争环境下，装备制造产品加工空间越来越小，企业必须在成本管理、节能减排等方面多下功夫，加大新产品的开发力度，开发设计高附加值产品，来增加利润空间。
2.通过优化工艺设计、简化工艺流程，使工艺过程达到最优，从而减少冗余工作量，提高生产速度和效率。
3.持续加强工艺改进，降低返修、返工、停工、降级、降废损等损失。
（三）实行全价值链成本管控
将产品成本的每一个环节，包括项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务等，都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。
（四）完善薪酬激励机制
建立考核机制，完善薪酬考核体系。企业应不断创新考核思路，因地制宜制定科学合理考核方案，确定统一的考核程序及标准。以考核通报找差距，营造创先争优氛围。激活分配，充分调动员工的积极性，提高劳动效率，达到以考核促进工作的目的。
（五）重视人的因素
在企业的经营管理活动中，特别是成本管理中，人的作用是不可忽视的。因为成本产生的直接动因是企业的全体员工，成本改进的决定因素也是全体员工。所以实施成本管理必须依靠全体员工的共同努力，只有全体员工都树立成本意识，积极主动参与成本管理，形成与成本管理相适应的企业成本文化，才能使成本管理有效的得以进行。
（六）开展成本分析
企业在正确核算成本的基础上，应按季、半年、年度定期进行成本分析。成本分析应坚持实事求是、用数据说话、注重实效等原则。通过运用比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等方法，全面分析成本水平及其构成的变动情况。通过查找影响目标成本升降因素及变动原因，降低成本的规律和潜力，制订进一步降低成本的措施，给未来的目标成本管理指出努力的方向。
全价值链成本管理范文第5篇
迎难而上力推信息化
做为东风汽车公司的控股子公司，东风南充是一家集载货汽车和天然气发动机设计、制造、销售、服务为一体的专业化生产企业，是东风汽车公司在西部的汽车和天然气发动机生产基地，是国家清洁燃料汽车行动产业化试点企业和全国最大的CNG发动机生产企业。
“东风汽车是一家在香港上市的大型企业，但东风南充做为其控股子公司并没有被列入上市的部分，主要原因便是管理落后，成本不透明致使公司利润率低，成长速度缓慢。”蒋素琴表示。
为改变现状，东风南充决心对现有管理理念、模式、流程、规范进行调整与优化，实现企业管理的全面升级，这一切必须有一套先进的、适合企业生产经营及未来发展的信息系统作为支撑。
“然而，由于公司内部管理理念较为陈旧，加上公司员工薪酬待遇偏低，使得公司在信息化项目的推进过程中，遭遇了极大的困难。”蒋素琴对此感触良多，“从项目前期的需求调研，到项目搭建，再到项目上线初期，需要公司全体员工从上而下的支持与配合，这无形中给每位员工增加了工作量，在系统使用初期，由于不熟练，导致生产延误的事情也多有发生；另外，随着系统的上线，管理变得越发透明，可能会暴露出某些不规范行为，种种因素都成为推行信息化项目的强大阻力。”
面对困难，东风南充的管理层和执行层并没有退缩，而是采取了态度坚决、手段迂回的策略。在蒋素琴看来，东风南充的信息化之所以能够顺利开展下来并取得成功，主要得益于五大理念：“首先是自上而下推行信息化项目，将指令贯彻到底；其次是以柔克刚，耐心向各个部门说明信息系统能为它们带来哪些价值；第三是内外部顾问协同合作，为保证项目顺利实施，南充与合作伙伴共同组建了信息系统项目委员会，并从各部门抽调了多名业务骨干组成了9个项目实施小组，共同推进；第四是建立科学的激励机制，为了提高积极性，公司将项目总投资的5%作为经费，依照考核制度，做得好的员工可以得到200~2000元不等的项目奖金；最后一点是要让管理层看到效果，了解投入产出比。”
由急到缓 依次解决
尽管需求迫切，东风南充的信息化建设并非一蹴而就，而是依照需求的紧迫性逐步实现。
“由于之前的信息化建设基础较差，致使公司有四大层面的问题尤为凸显。在生产层面，公司接到订单后，完全凭老员工的经验装车，选用哪些零部件全凭感觉，导致成本无法把控，现场5S管理有待改善；在财务层面，财务核算未运用新准则核算，产品成本核算没有信息系统支持，致使采购、存货、成本管理粗放。在这两方面的双重影响下，导致公司获利能力差、内控能力弱、融资困难，直接影响了企业的发展。”蒋素琴说。
基于这些急需解决的问题，东风南充于2011年4月与用友签订合同，上线了包含总账、报表、应收、应付、票据、固定资产的财务模块；同年7月，整车业务供应链系统（包括采购、质量、库存、存货等环节）上线；10月，整车业务销售、生产制造、成本系统、PLM上线；11月，HER及发动机业务销售、供应链、生产制造、成本系统上线，至此一期项目全部完成实施。
总投入318万元的一期项目给企业带来的成效是显而易见的。举例来说，销售部门接到一个订单后，系统会根据需求建立产品BOM清单及工时定额，不再凭经验，减少了对少数员工的依赖度，提高了效率；采购部门依照清单查看库存情况，决定是否需要采购零部件，准备就绪后，生产部门根据清单进行制造。值得一提的是，由于此前没有收集基础数据，致使采购部门没有参照价，成本无法有效控制，系统上线后，采购部门可以参考物料的历史价位及供应比例，合理控制支出、缩减成本。
同时，在库存方面，以往采用人工管理的方式，将生产出来的不同型号的发动机存放在不同的地方。然而，由于发动机型号的需求量差异很大，造成资源的极大浪费。系统上线后，借助PLM系统，东风南充不再存放发动机，而是将生产发动机所需的零部件通过编码规则进行分装存放，实现库存信息动态共享。蒋素琴介绍道，“借助全价值链信息平台，东风南充可以实时监测公司的营收情况，以前需要13天才能完成的报表现在仅3天便可以完成，通过这些报表管理层可以清晰地看到哪些产品利润高，可以大范围推广，哪些产品利润低，问题出在哪里，该如何改进。”
经过一年的努力，除了自身管理和生产效率得到很大提升，东风南充在获取外部资源方面也迎来了春天，“2012年，董事会通过了对东风南充的增资；另外，东风南充还拓展了融资渠道，2012年银行授信融资额度较2011年翻了一番；供应商货款能严格按流程规定支付，为降采购成本奠定了基础；当然，员工收入也有所改善。”蒋素琴如是说。
链接
二期项目将深挖需求
