大时代的商业模式
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大时代的商业模式范文第1篇
[关键词]：大数据 工业4.0 精准营销
一、前言
信息革命把全球几乎所有的信息融合在了一起，对于很多行业而言，如何利用这些大规模的数据成为赢得竞争的关键。“互联网+数据”推动了大数据时代的到来，在商业、经济及其他领域中，决策将日益基于数据分析作出，最终衍化出新的商业模式，为改造和提升传统产业创造了巨大空间。2011年5月全球知名咨询公司麦肯锡的《大数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿领域》使人们深刻意识到大数据时代已经来临。该报告指出：“大数据已经渗透到每一个行业和业务职能领域，逐渐成为重要的生产因素；而人们对于海量数据的运用将预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来”，也预示着大数据时代的到来。
二、大数据时代推动制造业进入工业4.0。
（一）制造业产业链模式的转变
在工业2.0和工业3.0时代，制造业是从产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营到终端零售一条产业链，企业批量化生产不能满足消费者的多样化需求，最终导致产能过剩。基于大数据，传统工业企业可以降低设计与制造成本，大幅缩短企业产品升级换代周期，提高产品性能，提升企业信息化能力，大幅提升工业企业的自主创新效率，并推动企业核心竞争优势的提升。利用数据分析出不同消费者的特殊偏好，最终生产出满足消费者特定需求的产品，从而为产能过剩和消费者选择有限提供了很好的出路，这就是工业4.0阶段。在这一阶段，仓储运输和批发经营都不再需要，产业链模式优化为订单处理、产品设计与制造、原料处理和终端零售。
（二）、工业4.0将降低成本、提高效率
引进新技术进行数据分析和订单处理并不意味着产品成本的上升，通过数据精准分析和解读从而生产出满足消费者特定需求的产品，帮助企业精准营销， 使库存压力减小，终端零售更加顺畅、高效。
（三）、制造业服务化成为新的发展趋势
随着“互联网+数据”和工业4.0战略的逐步推进，以大数据为核心的信息技术具有前瞻性、带动性、和精准性的特点，能够有效促进制造业与服务业融合，提升制造业企业的竞争力和创新能力。
三、数据成为企业重要的生产要素。
美国著名的管理咨询公司麦肯锡预测，使用大数据的零售企业，可使得利润增加60%以上。美剧《纸牌屋》受到观众热捧的原因并非偶然，该剧的出品公司发挥大数据分析优势，对客户的浏览数据和设备数据等进行精准分析，以此确定该剧的题目、导演和参演人员，将大数据中蕴藏的巨大潜在价值转换为实际的商业价值；同样运用大数据思想的沃尔玛的啤酒和尿布营销策略为其带来了巨大的利润。随着大数据时代的到来，传统零售业管理决策的过程必将向大数据决策转变。
数据越来越成为企业攫取巨大商业价值的重要因素，制造业利用相关数据进行精准营销、开发新产品、做出更明智的业务决策；金融机构利用征信系统帮助他们降低对个人信用评估的成本，快速、准确识别出金牌客户；工业企业运用大数据反映出机器故障和问题的根源。数据已经渗透到了当今每一个行业和业务职能领域，对数据的占有和控制以及发展先进的数据处理技术将成为企业间新的竞争焦点。
四、大数据时代下商业模式转变的配套措施
（一）大数据分析和解读的技术配套
通过收集、整理生活中方方面面的数据，并对其进行分析挖掘，从中获取有价值的信息，需要有先进的技术支撑，这不仅是大数据商业价值的直接体现，也是最小化大数据所带来的负面影响的重要保障。大数据分析中出现的技术问题：统计误差、大数据被过分解读、数据泄露等，如果不能很好地加以控制，将会造成严重后果。为保证数据被安全有效的利用，需要加快技术改进与创新，使大数据沿着正确的轨道为人类创造更多的价值。
（二）与大数据有关的立法亟待建立与完善
大数据技术及其商业化客观上有利于个人和公共利益，当然也能被用于侵害我们的利益。大数据时代正在来临，每个人都不可避免地参与其中，所以大数据中涉及个人隐私的法律保护就必须要提上立法议程。数据公开与隐私安全要有明显的法律边界，数据使用要在保障数据主体合法权益的条件下进行，确保大数据在产权清晰、权力保障有效的框架下发挥更大的价值。
（三）大数据时代要加强社会道德建设
真实的数据可以为我们带来巨大的经济利益，为了避免数据成为一些人谋取不当利益的手段，这不仅要在法律上进行约束，更要在道德上进行约束。数据公开与运用要合法、合理并征得客户同意，切实从道德层面上保障我们每个人的合法权益。大数据时代技术的进步、社会的发展是更好服务大众的关键，而良好的道德素质则是实现其商业价值的基础。
五、结语
大数据并不在“大”，而在于“有用”，随着移动互联网、、社交媒体、自媒体技术的飞速发展以及“互联网+”战略的推广，企业的商业模式在大数据的推动下将迸发出新的生命力。数据正在重构很多传统行业，加快大数据技术创新，同时完善相关法律建设和道德建设，各行各业都可从大数据产业链中攫取巨大的商业价值。
政府要成为促使大数据时代商业模式转变的主要推动力，一方面，要加大公共信息的公开力度，减少社会搜寻信息的成本，从而为各产业增值提供更大的空间。另一方面，要鼓励企业进行商业模式转变，在法律、税收、社会责任等方面给予帮助。大数据时代为商业模式的构建提供了全新的发展机遇和发展前景，我们要积极推动各产业以及相关的技术、法律和道德的集聚配套发展，带动经济结构的转型升级。
参考文献：
[1]MCKINSEY.Big data： the next frontier for innovation，competition，and productivity[R].2011.
大时代的商业模式范文第2篇
[关键词] 现代社区商业；发展趋势；发展模式研究
[中图分类号] F720 [文献标识码] B
随着中国经济快速发展、城镇化建设步伐加快、人们收入水平和生活水平的不断提高，居民对所在社区商业设施和商品服务也产生了新的需求。社区商业作为社会经济发展的产物，即将成为城镇经济发展的重要增长点和社会文明成果共享的切入点。住宅地产与商业地产融合发展，我国社区商业迎来升级发展的历史机遇，不久将进入现代社区商业时代。针对目前我国社区集中度、居住人群、城市规划、消费心理及消费需求等因素，与其相适应的现代社区商业发展模式势必会为充分发挥该社区商业功能起到决定性作用。
一、现代社区商业相关概念
“社区商业”是一种具有中国特色、符合我国国情的商业业态。“社区商业”的概念是中国所特有的。我们以往常说的“社区商业”主要是指在某社区范围内提供商品和服务的连锁便利店或是零散的零售店铺。在我国，2000年5月19日，国家质量技术监督局了GB/T181062000号《零售业态分类》国家标准，同年8月1日实施。该《标准》将便利店定义为：满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。不同的国家对于便利店具有符合各自特点的内涵。美国便利店协会定义的“便利店”是指营业时间比超市长，采取顾客自助服务，给予顾客购物上最大方便的小型店铺，营业总面积一般在93-300平米以内，并且拥有可以容纳5-15辆汽车的停车场，要经营香烟、面包、奶酪制品、饮料、冷冻食品等生活必需用品和农产品，保持合理的库存。1972年，日本中小企业厅《便利店手册》中定义：所谓便利店是指在一个小的商圈范围内，开架售货的方式，销售日常生活必需品的长时间营业的小型商店。”
现代的便利店大体有3种模式：第一种是亚洲城市型模式，以7-11洋克七公司的日本、中国台湾和香港的模式为代表；第二种是欧美城市型（即食品的快餐烧烤型）模式，以美国的美国店长公司的AM&PM的模式为代表；第三种是欧洲的社区型模式，以法国的倍顺（美国人控股）的模式为代表。
我国传统的社区商业多是沿街缺乏系统设计和综合功能的零散街铺。商业地产发展打破了传统社区商业发展模式。就目前而言，社区商业已经开始从传统社区商业向现代社区商业转变，最终实现社区商业综合体发展模式。
二、现代社区商业发展模式的影响因素及发展趋势
随着城镇化、住宅地产与商业地产快速融合发展等一系列影响因素，不断形成众多具有相当规模的现代居民社区。这些社区相继建立起来的社区商业具有规模化、品牌化、连锁化、多元化、人性化等特点，具有明显的现代化特征，逐步形成满足现代居民需求的社区商业综合体。社区商业综合体将有可能成为我国商业发展的主流，其影响因素具有明显的时代特征，是社会经济发展的必然产物。
（一）收入水平和生活水平提高
随着收入和生活水平的提高，人们对商品和服务的质量、品牌等需求均有大幅度提升，特别是与日常生活紧密相关的社区商业服务水平也同样提出了更高要求。由于城镇化建设，城区扩建等因素，很多新建社区远离城市商业中心，对于一些非贵重的家庭生活用品而言，居民更愿意就近购买，方便快捷。由于城市交通拥堵，到市中心开车购物极为不方便，在品牌认知不断普及的情况下，人们不再只认为只有商业中心或是购物中心商品的品质才有保障，而是在任何正规连锁店铺认准品牌均可放心购买，甚至可以购买到质优价廉所需商品。可以看出，社区商业不断发展完善，它的综合性和便捷性日益迎合了人们对生活水平提高的需求。
（二）现代化住宅提供物质基础
我国房地产空前的快速发展，不断扩大城市定居人口数量。在各个省会城市及各省二三线城市涌现了大量高档中档住宅区，这些住宅区多以建筑群出现，各个社区相对独立，但是社区之间又仅仅相邻。由于很多社区群是建设在城郊或是远离城区的郊外，短时间内大型的商业设施建设投入大且利用率不高，居民购物又相对不方便，这些都亟需现代社区商业来缓解这一矛盾，在社区范围内形成一个社区商业圈，满足本地及周边社区的日常生活和家庭购物需求。现代社区在建设规划中充分考虑了社区商业的重要性，为社区商业留出充足的发展空间，为现代社区商业发展奠定了物质基础。现代社区商业还有一个显著特征是具有可以充分实现信息流通的条件，为建立现代社区商业奠定了信息化基础。
（三）社区规模和集中度增强
城镇化建设下的社区聚集度不断增强，社区规模及社区居住人口数量的大幅提升，都为社区商业实现盈利运营提供了可能，为实现规模经济效应提供了坚实基础。也正是因为社区规模和集中度增强，社区商业才可能在一定程度上替代城市商业中心的一些功能，在商贸流通市场中形成自己的综合竞争力，成为现代社区商业发展的突破点。
（四）商贸流通业结构优化产物
现代社区商业是社会经济均衡可持续发展的结果，是商贸流通业结构优化的产物。伴随经济发展，城市社区分布和结构发生变化，人们的消费习惯和消费理念发生改变，导致商贸流通业结构不断调整，现代社区商业成为商贸流通业结构优化的产物。传统的社区商业在社区商业大发展中也会不断改造、升级，朝着现代社区商业发展。
从长远来看，现代社区商业的形成和发展就是对原有城市商业中心功能的替代形式，与城市居民居住结构相对应，是对原有城市商业中心功能有集中到分散均衡的动态发展过程。社区商业综合体日趋成熟，运营与管理经验日趋完善，与城市商业中结合，形成功能互补。
（五）现代社区商业强大的综合功能
现代社区商业自身的具有诸多优点，强化了原因社区商业功能的同时，更增加了以往只有在商业中心才可以体验到的消费及休闲体验。社区配套的商业地产快速发展，在规模和档次方面均达到现代商业中心的水平，可以最大限度地满足当地社区居民的高品质的日常需求、甚至体验式消费等，一定程度上现代社区商业逐步取代原有市中心购物中心的一般功能。
三、现代社区商业发展模式建议
现代社区商业关系到居民生活起居，直接影响居民生活水平和生活质量，间接地也影响居民的工作质量等方面。现代社区商业模式的研究和确立对于不同地区和不同类型的社区建立相应的商业具有重要指导意义，满足居民直接需求，充分发挥商贸流通业市场功能和服务功能。
在充分运用现代技术和管理水平的基础上，针对不同的社区位置、居住人群和规模等因素，现代社区商业发展模式各有不同，现就有关社区商业发展模式研究介绍如下。
（一）以城市连锁配送为特征的现代社区商业发展模式
社区商业需求的商品和服务品种多样，但是具有很大的共性和集中性，而且多以日用消费品和生鲜农村品等商品为主。所以为了保证日销和生鲜质量，居民所需商品必须经过及时有效的配送供应，确保满足居民各项消费需求。从商业企业发展的角度，社区商业必须由具备大型的连锁配送的零售企业来保障社区商业的正常运行。大型的连锁配送企业通过同时对多个社区甚至某个地区或是城市进行规范的社区商业配送，才能更好地实现节约成本、规模效应。通过对社区商业的配送、兼并、统一管理、科学管理等手段，社区商业可以一步一步发展成为规划、实用、实惠的商品供应体，让居民就近享受到物美价廉的商品和服务。连锁配送的发展模式具有普遍性，是现代社区商业的重要发展模式，同时也是提升社区商业商品和服务品质的重要途径。
（二）以高度信息化为特征现代社区商业发展模式
现代社区商业的居住群体并非只是传统意义的本地家庭成员构成，特别是以外来务工定居城市的年轻人和自由职业者组成的SOHO（SallOfficeHomeOffice）社区，具有自己独特的居住群体，这类社区商业建设要充分考虑社区信息化、时尚、办公等社区需求，即满足高品质生活和高效办公的双重指标。SOHO社区通过与网上零售企业进行合作，特别是品牌商家合作，通过会员制、送货上门等一系列的个性化服务，可以实现高附加值商品、奢侈品等商品的供需。京东已经按照网上订货，及时配送，送货上门的发展模式，在校园社区取得良好的市场份额，并得到学生群里的青睐。社区商业通过信息化手段的发展模式既充分运用了现代信息技术提高效率，也很好地满足了便利性和多样性需求，是未来社区商业发展的重要趋势之一。针对SOHO社区人群消费特点，社区可以适当引进品牌专营实体店，品牌要大，性价比要高，起到休闲和展销多重商业功能。
（三）以社区商业综合体为特征的现代社区商业发展模式
城市综合体的出现是城市形态发展到一定程度的必然产物。城市本身就是一个聚集体，当人口聚集、用地紧张到一定程度的时候，在这个区域的核心部分就会出现城市综合体。根据城市综合体所在城市区域的位置，一般可以分为城市中心综合体、城市区域中心综合体和社区商业综合体三种。由于社区商业综合体是一种属地型商业，从而决定了社区商业综合体在服务对象、服务目标等方面有自己独有的特点。从业态上看，社区商业综合体多以连锁店、超市、便利店、餐饮店和美容店等业态为主，集购物、餐饮、休闲娱乐、服务等多功能于一体。再次是一站式综合服务。社区商业综合体一般处于一个社区中心或几个社区的交接处，为广大社区居民提供悠闲的购物环境。其功能较全面，一般具有购物、餐饮、休闲娱乐和服务等基本功能，以满足社区的多样化功能需要；其外部环境以提供多样化的社区活动为宗旨，常常形成社区广场、社区步行街和绿化块；其建筑规模不大，一般只有几万平方米。社区商业综合体是属地型商业中心，是属地型商业圈，是大型多功能现代社区商业。
[参 考 文 献]
大时代的商业模式范文第3篇
[关键词]传统制造企业；百丽；营销环节；电商化
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707200
20世纪70年代初创于香港的百丽（BeLLE）集团，在90年代进入内地后用十余年的时间达到年纳税额超亿元人民币，完成了一个鞋商从制造工厂到大型零售连锁企业的转变，在全球柜类零售商中占据领导地位。2015年鞋类业务随同众多传统制造企业增速放缓之前，百丽一直是中国鞋类企业的龙头老大。吸引学界关注的，除了百丽良好的企业声誉，还有百丽独特的商业模式。研究其商业模式的特点及局限性，探讨其营销环节电商化的必要性和可行性，可以为陷入困境的传统制造企业突围提供一点思路。
1 百丽商业模式的特点
百丽的商业模式从横向和纵向两个角度都表现出自己独特的特点。
11 横向考察
横向来看，百丽鞋业突破了制鞋企业的思想束缚，拓宽了自己的营范围，将自己的营销盈利模式从卖鞋转变为卖终端。百丽集团拥有中国鞋业最广泛的销售渠道，被称为第一自营连锁销售网络，其销售网络覆盖所有的一、二线城市和部分发展较快的三线城市，共计约300多个城市，自营连锁店铺超过2万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则1/3，多则2/3，通常一半都是归属百丽公司的。正是凭借深圳百丽的远见与因时而变，仅20年时间，百丽销售网络渗透全国，成为中国鞋业之王。透过现象看本质，百丽的本质恰恰是类似于淘宝、百度等控制销售终端、控制流量入口的商业模式。
百丽没有浪费庞大的营销网络，没有将2万余家实体店仅仅变成百丽产品展销店，而是将自己的销售终端变成了鞋类产品展销平台，这是百丽在传统经济模式下把产业链做宽的一大体现，也是在拼规模拼渠道时代的巅峰之作。
12 纵向考察
纵向来看，百丽鞋业打通了制鞋企业的产业链，从上游到下游都开发出盈利点。可以称之为纵向一体化的产销商业模式。这种纵向产业链一体化的商业模式体现了百丽在行业里的龙头地位。总体来说，百丽走的策略是做大做全做长，产业链上的各个环节全部由公司独立封闭地完成。在这种模式支撑下，百丽可以赚足每一个关键环节的利润，与竞争对手相比，确立成本领先绝对优势。
综合来看，百丽的成功源于做宽做长的商业模式，也正好对应横向和纵向的考察。通过做宽，拓宽了盈利领域；通过做长，拉长了利润链条。
2 百丽商业模式的两面性
在传统经济形势下，百丽商业模式具有巨大的优势，导致了百丽异乎寻常的成功。但是也应看到，这个商业模式具有自身的缺陷，表现出了两面性，影响到了百丽适应新经济形势。具体来说，一方面该商业模式通过做宽盈利领域和做长利润链在前些年的商业环境下取得了成功，另一方面面对新经济形式该商业模式表现出了它的局限性。
21 百丽商业模式横向方面的局限性
控制销售终端以及商场鞋类产品流量入口，一方面保证了百丽类似于垄断的地位以及与之相对应的垄断利润，另一方面使得百丽产生了坚持维护线下终端优势、保持实体零售店较大规模的思维惯性。
百丽依靠女鞋起家，整个企业的品牌定位、文化基因对于女鞋的依赖过重。虽然品种众多，但是产品款式严重雷同，导致消费者对品牌感觉差别不大，消费持久性下降。
做宽产品线、运动品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪达斯等偏重于男性消费者的运动品牌，与一贯宣传的女人百变所以美丽的品牌定位出现了偏差，模糊了百丽长期积累的高品质女鞋的市场观感，拉低了品牌含金量。
22 百丽商业模式纵向方面的局限性
百丽的纵向一体化的商业模式表现为产业链上的各个环节全部由公司来完成，这种航空母舰式的、包罗万象式的、自给自足型的、小农经济型的模式可以保证百丽保证链条上每一环节的利润不流失。但也正是因为如此，百丽尾大难掉，一方面，被自成一体的商业模式束缚变得保守僵化患上了大企业病；另一方面，又因为拒绝业务分工导致自己被讲究分工协作的电子商务时代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的荣光和曾经的高毛利率，不肯将产业链的某些环节服务外包，百丽的独角戏越来越难唱。
百丽的纵向一体化的商业模式，因为产业链过长，面对新兴的电子商务市场反应迟钝，从终端感受到的市场冷暖传导到决策高层被层层过滤。等到高层面对电商做出反应时，实体零售店已经开始面对市场寒冬了。凭借规模优势，百丽一度坐上中国“鞋王”宝座。但如今，随着市场饱和与电商冲击，如同业内人士所说的，百丽战无不胜的规模化打法反而成了其灵活应对市场变化的掣肘。百丽的商业模式，可以说是成也渠道，败也渠道。如果在渠道建设方面上没有新意，没有根本性的改变，百丽下一步的营销工作不容乐观。
3 百丽营销环节电商化的必要性
中国经济形势正在根本性的变革。产业转型正在有条不紊地推进进行，消费者消费观念已经更新换代，电子商务将取代线下成为主要销售渠道。传统鞋类企业以及其他传统制造企业在这一大背景下，不转型就会被淘汰；转型不一定成功，但至少还有机会。当前鞋类企业及其他陷入困境的传统制造企业首先解决的是生存问题。在解决了生存问题之后，可以考虑二次转型的问题。
面对电子商务的冲击和高房租的夹击，2015年8月，百丽优购商城正式加入电商行列。但是经过一年的运行来看，效果并不显著。如果说电商时代的到来，是一个新的机遇，那我们考察百丽采取的措施后可以得出结论，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，还是在用传统商战的思维做电商。
经过十余年的电子商务熏陶，以及经济转型的影响，进入21世纪以来，我国消费者的消费意识和消费习惯发生了显著变化。作为消费主力的中青年人群，愿意逛商场的少了，愿意线上购物的多了；非要去商场的话，也只是把商场的商品当成了体验品，记下货号后再到网上去购买。商场已经明显被矮化为试衣间、试鞋处。网上购物已经成为当代人的消费习惯。可以说，和其他零售商面临的问题一样，消费者不再那么钟爱线下购物了。而且消费者不仅不再钟爱线下购物，而且受网上商品林林总总、可选择性强的特点影响，消费者中出现了“快时尚”和只穿一季的消费理念。这让一批鞋类消费者逐渐疏远百丽这样的鞋履传统老牌子。百丽旗下品牌的鞋履单价多在300至800元之间，高于不少快时尚和新兴品牌。而年青一代的购买者也正在养成新的消费方式，即不再钟爱花更多的钱买一双鞋穿到底，他们更倾向于买几双价格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。
因此，百丽作为一个传统行业企业，要想在电商大潮中生存下来，必然要求其拥抱电商、融入电商，将销售环节电商化。
4 百丽营销环节电商化的可行性
在粗放式经济发展模式时期，百丽鞋业的商业模式是与之适应的拼渠道。在经济新常态时期，百丽商业模式可以而且也应当进行调整，例如将销售环节电商化，既保持了百丽原有的市场优势，又嫁接了电子商务，在不对百丽进行伤筋动骨改革的基础上迎合了电子商务的时代潮流以适应新的经济形势，这是完全可行的。
百丽可以巩固在研发设计、生产制造、网点服务等产业链上游的优势，将销售等下游环节服务外包给电子商务平台，同时做好电商配套服务。集中精力做品牌做电子商务的内容提供商，做电子商务的渠道服务商，下沉渠道争夺新兴市场。专注于做好内容，做好体验，服务好电子商务平台，让专业的人做专业的事。中国电子商务已经发展十余年，已经积累了丰富的运行经验和人才储备，百丽将营销环节电商化完全具有可行性。
5 百丽营销环节电商化的成效
因为这是一个互联网时代，是一个开放的时代，是一个讲究互联网思维的时代。不开放，就得付出代价。可以说，继续抱着传统思维模式在互联网时代和电商时代行走，已经不灵了。即使百丽后来搞了优购网，接触电子商务，也只是在用传统商战的思维做电商，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，因为它已经被自己、昔日商业模式的成功固化了思维模式和决策习惯。
因此，按照本探讨，百丽既可以继续保持原先在设计、研发、生产、制造、实体店体验等方面的优势，还可以因为和电子商务的深度融合而给自己打上互联网的烙印和互联网+的时代基因。可以拥抱电子商务，参与电商时代的业务分工。可以通过让自己企业的保守僵化的头脑来一次头脑风暴，升级企业的管理理念，把自己企业的经营、销售提升到一个新层次。
2016年阿里巴巴“双十一”交易额1207亿元，其中在女鞋店铺交易指数排行榜中，SKECHERS、UGG、百丽官方旗舰店分别以239万元、192万元、188万元的交易指数排名前三位，初显销售环节电商化的成效。如果百丽营销环节调整完后，可以借电子商务的东风将销售这一块业务外包给专业的电子商务平台，自己专心于做好品牌做好女鞋为电子商务提供优质产品，做好电子商务的优质内容提供商，照样可以稳坐中国鞋王的宝座。
从这个角度来说，营销环节电商化，既是对原有商业模式的优化，又是兼顾电子商务的转型，还能保留原有实体店铺的优势，是对百丽原有商业模式的积极调整。至少可以在短时间内止住销售下滑的态势，在国家经济转型的大背景下先生存下来，再谈发展。这一举措，也可以为同样在新经济形势下苦苦挣扎的传统制造企业提供思路。
参考文献：
[1]臧英.百丽鞋业的营销传奇[J].营销风云，2016（12）：82.
[2]李欣然百丽鞋业企业转型研究[M].大连：大连理工大学出版社，2014.
[3]林辉“百丽国际”：赢在纵向一体化模式[J].企I科技与发展，2009（7）：22.
[4]黄润霖百丽：当规模成为负担[J].商界评论，2015（12）：112.
[5]刘勇百丽鞋业绩效考核研究[D].济南：山东师范大学，2014.
大时代的商业模式范文第4篇
科技巨头谷歌研发了无人驾驶汽车，并在联合多家汽车公司与一家芯片企业开发汽车“操作系统”。以创新美国在线支付 PAYPAL 起家的艾伦・马斯克转行做电动汽车特斯拉，震撼全球传统汽车业。有人提出这是“跨界抢劫”，也有人认为这是一种“跨界合作”的开始。
大数据、云计算、物联网、移动商务、4G、5G等三网融合，都成为了推动变革的互联网手段。在我看来，IT 每进入一个行业，都是按照“摩尔定律”推动技术和行业创新。面向未来，任何一个企业家，如果没有建立起互联网思维，都会被重新洗牌抑或淘汰。或者说，过去的成功只代表过去，所谓的“土豪”在新的互联网时代都将会遇到新的挑战。
“互联网思维”的四大特征是开放合作、客户互动、跨界颠覆和弯道超车。其核心是以开放合作的精神，建立平台模式，去中心化和建立商业生态圈。
基于互联网思维，传统的商业模式将被重塑，流程将要被重新组织，组织需要进行重新设计。 过去企业各环节与客户之间组成的水平化流程将转向垂直化：设计人员直接与客户互动，产品不是以“代系”更新，而是每周进行“迭代”；生产基于（没有中间渠道的）真实客户需求转向大规模定制；直接面向终端客户的网络营销替代传统的多环节分销。因此，企业业务流程的每一个环节都为了面向终端“客户社群”而转向垂直化。“零”营销费用、“零”渠道成本、“零”毛利，将会冲击传统企业经营哲学，经营“利润”将被经营“客户社群”所取代。其实这就是互联网思维另外重要的一点――“跨界颠覆”，用跨界的思维，突破传统的贯性思维，超越传统的经营理念和商业模式，从而，在这个时代就有了弯道超车的机会。
超越与颠覆的时代
| 背负过去成功包袱的“土豪”注定被淘汰 |
过去十年，中国的企业一直在学习美国企业。比如美国有雅虎，中国有新浪；美国有Google，中国有百度；美国有亚马逊，中国有当当网、京东；美国有PayPal，中国有支付宝；美国有Expedia，中国有携程。可以说，在互联网改变世界的电商1.0时代，中国企业实现的是C2C（Copy to China）中国复制。
然而随着近几年移动互联的迅猛发展，移动互联网正在“颠覆”世界。在这个电商2.0的时代，中国创新已经走在全球的最前列。如今，从上网人数、移动互联网用户数、网购金额等各方面数据来看，中国都远远超过美国。我们的企业也在赶超，比如在美国被Facebook197亿美元收购的Whats App，其在全球拥有5亿用户群，而中国腾讯微信的注册用户突破6亿，而且在功能与体验上远超国外对手，微信的应用正在颠覆传统的电信行业；规模超过5700亿元的余额宝，撼动了传统银行业的垄断利润；用三轮疯狂补贴、总金额超过15亿抢占移动互联网人群的两大打车软件，等等 。
对于传统行业来说，过去《人民日报》的全国发行量是 150 万份，堪称行业巨头。但现在超越这个发行量的新媒体不断涌现，“手机媒体”已不是一天更新一次，几乎是随时更新。我们曾有过一个粗略的测算，在多家传统优势媒体一条信息，一个月内其所有的发行量和用户群加在一起，传播人群不超过一百万，但如果通过微信群传播，三天可以覆盖一千万人群。还有，携程是移动互联网的第一代英雄，很多人通过它的中间环节订票、订酒店，而现在的“去哪儿”网，已经发展到没有中间环节，个人直接面对旅行服务商，这就是模式的转变，是移动互联网时代的“去中心化”模式。
这就是移动互联网时代的变革。
在这个变革中，很多企业将受到极大的冲击，甚至被淘汰。十年前，戴尔还被所有教科书视为经典案例，诺基亚和黑莓也被视为科技创新的代言人，但现在戴尔已经退出世界 500 强，诺基亚和黑莓纷纷被收购、前途未知。苏宁在南京起步时曾被十大商场围剿，那时候，家电与 IT 行业还是分销，苏宁的创新做成了中国最大的连锁，“革”了分销的命。没想到只过了五年，就已被电商模式的京东“革命”了，连锁模式再被打破。
在这个时代，新旧模式对立与转化的过程中，忧虑与争论从没停止过。三年前，万达的王健林与阿里巴巴的马云有过一个 1 亿的对赌，赌的是“十年后电商是否能在中国零售市场中占得半壁江山”；一年前，小米的雷军和格力的董明珠有一个10 亿的对赌，赌“小米 5 年之内销售额能否超过格力”；半年前，代表互联网的阿里巴巴马云和代表移动互联网的腾讯马化腾又进行了一场事关 20 亿的赌局，最后势均力敌，两个打车软件各享受市场 50% 的份额。
有被认为是旧世界的企业，有自称是新世界的企业，但这些都不重要。重要的是产品创新和模式创新，这两者缺一不可。一旦创新跟不上，就会被时代所淘汰。如同每次新打开一扇门时，都是排在队伍后面的人会先跑过去，而前面的人在犹豫，这就反映出开放的理念与快速行动的重要。
过去成功的人往往背上了包袱，飞不起来。比如在制造业取得成功的企业，大多数是因为有着非常丰富的分销体系，但传统被颠覆后，营销不再需要中间环节，比如联想的成功是因为全国上万家1+1 专卖店、80 个分销商和 5000 家零售商，而如今，如此庞大的体系已经成为巨大的包袱，让它难以转身。
互联网推动商业模式创新的本质
| 实现“成本结构”的显著优化 |
在这里，我要谈谈全球经济发展与商业模式的演变。我第一次到纽约调研美国商业环境时，被深深地震撼了，那是一个完全不同的世界。当时我还在联想工作，发现联想在中国的环境和美国的环境完全不同，美国只有三五百家连锁店，找不到分销商。联想在中国取得成功的“网格分销”模式根本不可能复制到美国。而在收购美国 IBM 前，我们先到过印度，印度特别适应联想的分销模式。
因此，我总结出：新兴市场国家都是分销模式，成熟市场国家都是连锁模式。从分销到连锁，从自由资本主义到垄断资本主义的发展，在资本的支持下，用30～50年时间建立覆盖全国的连锁，实现了产业的整合。从流通环节的分销模式变革为连销模式，每个行业的产品销售也就从上千条分销通路整合为只有几家连锁销售通路，从而推动上游制造业的整合，实现制造业的规模化发展。只有制造业的规模化发展才能实现规模效益，将在资金投入到技术与产品创新上。我国经济目前仍以“分销模式”主导市场通过环节（3C行业除外），因此，尽管我们的GDP已经排名世界第二，但各行业过度分散化和不上规模的制造业，混乱的分销流通规模，导致我国众多行业发展明显缺乏国际竞争力。
比如，在美国的汽车维修配件行业，由于行业流通环节由五大连锁企业主导，并占据着 80% 的汽车维修配件销售，因此，上游制造商不到一万家。相比来说，中国有超过20万的维修配件经销商，汽配流通由分销模式主导，从而上游汽车配件制造商有10多万家，规模过10亿的配件制造企业屈指可数。没有规模化的制造业发展，就不可能谈及社会化创新。联想集团也是在规模达到2000亿时，柳传志董事长才敢说，联想要进入创新阶段，进入“贸―工―技”的第三阶段，要将销售额的2%，也就是40亿投入研发。假如只用4亿做研发，也许连买设备、发工资都不够。这就说明一个道理，如果制造业的规模上不去，根本就谈不上创新，只能去仿制。
如今，全球市场的领先行业已经开始对连锁模式进行深入的变革，开启“电商模式”时代。以中国3C行业发展的模式演变可以看出：从以电脑城、中关村一条街、家电城为代表的分销阶段，到以国美电器、苏宁电器、大中电器、永乐电器、五星电器为代表的连锁阶段，再到以京东商城为代表的电商阶段，这个行业已经证明不同发展阶段的商业流通模式是完全不同的。
市场力量推动分销经济升级到连锁经济，连锁模式通常一个行业会允许几家连锁的存在，也就是说，一个行业会有几条通路。当互联网推动连锁经济升级到电商经济时，行业电商平台通常只有一条主通路，这是由 IT 世界的“721”法则决定的，即“赢者通吃”――行业老大占70% 的市场份额，第二位占20%，剩下的所有企业占 10%，这就是电商平台的发展趋势。因此，电商平台推动行业整合的力度比连锁模式还要大！
商业模式创新的标准就是实现“成本长度”的显著降低。供应链优化、成本结构优化、总成本长度显著下降，是推动商业模式不断创新之根本。
在分销模式下，经销商的商品供应是有限的，商品买卖需要议价，由于多环节分销，总费用率E/R在25%～30%之间，因此，从分销到零售/经销商的商品售出，综合加价率为 25%～40%，主要成本项分布在多环节上；在连锁模式下，商品供应采取“一站式”自选的方式，商品统一标价，由于连锁企业的整体费用率E/R缩短到15%～20%（主要成本是店面营销费用），因此，商品售出的综合加价率下降为 20%～2 5 % ；而 在 电 商 模 式下，商品采购不仅能实现“一站式”购买，而且还可以满足个性化需求，商品售价统一透明，总费用率E/R在8%～10%之间（主要成本则是物流），因此，商业销售的综合加价率可以进一步下降到10%～12%。
因此，在商业模式变革过程中，新模式的供应链不断缩短，成本长度不断下降，从而商品售价可以显著下降，推动商业模式的变革，新模式不断替代旧模式，促进社会从分销经济到连锁经济再到电商经济的转变。
接下来我们再分析一下电商经济，不同的电商模式不断涌现，让人们眼花缭乱，其实归结起来，我们可以把一个产业供应链中各交易主体所处位置描述如下：
厂商―分销商―经销商/零售店―（终端服务商）―消费者基于不同环节的交易主体上网模式，从事商品交易的电子商务模式只有三类 ：
让经销商上网的“淘宝天猫”模式，让分销商互联网化的“京东自营”模式以及让制造业互联网化的“中驰模式”。
马云是互联网最早的实践者，在中国还是一个分销社会时，他学习美国eBay 的C2C电商模式创立淘宝网，歪打正着地实现了中国近千万经销商上网去卖产品（其实美国很少有独立经销商，绝大多数都被连锁化了）。在淘宝上开店卖产品不用交税、没有租金，因此，阿里巴巴的淘宝店模式让很多实体店关门回家了。其实淘宝模式就是把落后的分销模式下混乱的实体商城搬到了网上，价格竞争更加残酷，但“卖假货”的危险时刻存在。当然，马云的最大贡献是培育了中国大批消费者转变了他/她们的原有购物方式，但淘宝模式并没有推动实体产业的整合与正向发展，也并没有解决税收与就业问题。
京东走的是美国亚马逊的模式，自己采购、控制了假货、不需要通过实体店面销售，取而代之的通过京东网上商城卖给家庭消费者。由于该模式总成本长度比连锁降低了10%，自然售价上也可以比实体连锁降低10%。一开始京东几乎遭到了所有生产厂商的抵制，因为它破坏了原有分销和连锁模式的价格体系，刚开始京东只能找到联想、海尔等公司的分销商们去采购商品，而总有完不成任务的分销商，为了完成厂商分配给他们的销售指标（只有完成指标才能拿到销售后返利益），便以低于进价将商品卖给京东，京东再以非正常的低加价率把商品卖出去，从而比实体销售通路的价格显著降低，推动销售量直线上升。
由于电商在美国允许不盈利的情况下报备上市（而非中国式上市盈利要求与核心准制），且电商企业上市市值不用基于利润的市盈率计算，而是基于市销率，即按交易额的1～3倍估值，所以风投蜂拥而至。京东不盈利，就靠低价完成对连锁模式的革命。当当网、1号店、亚马逊都是这种模式。
中驰平台是让厂商直接上网实现互联网化，生产厂商借助中驰的公共供应链云平台，直面终端客户，实现从过去的大规模生产模式转向大规模定制模式。当然这种模式只适合于单一产业的“垂直电商”，这一点完全不同于淘宝天猫和京东这一类销售标准化快消品的“水平电商”模式。这个模式对实体产业的整合推动力度巨大，但建立中驰模式的难度极大，需要极为坚强的意志力去推动和实践。
无论是淘宝天猫还是京东，B2C网购模式都是针对标准化的快速消费品的模式，因此可以说B2C时代是电商1.0的时代。但从2013年，很多有战略眼光的投资者都将目光转移到了“垂直产业电商模式”上，或者可以这样说，2014年是“垂直电商元年”。
这是电商 2.0 的时代，垂直电商行业被称之为 B2b2C，这是一个行业公共“ 供应链平台”+“ 网上商城”的电商平台，只适合同一个产业的制造业，用通俗的话说，这是一个实现产业制造商转为直面客户的公共直销平台。由于公共供应链服务平台的行业主导性，提升全行业供应链效率 ；由于销售通路的主导性，从而以市场方式推动产业上游的制造业开始整合、集中和规模化发展。
从社会经济的发展、商业模式的演变来看，商业模式从分销进入连锁，在资本的支持下，通常需要30～50 年的时间完成一个行业整合。十年前，投资连锁模式就是投资未来，五年前，人们开始意识到，连锁要被电商革命。因此，中国经济发展完全有机会跨越连锁经济发展阶段，直接进入电商经济发展阶段。
而且电商模式完成一个产业的整合只需8～10 年的时间，借助互联网技术手段与风险资本相结合，推动每一个“垂直行业”都建立一个公共“电商平台”，用10 年时间就可以完成一个一个产业的市场化整合。对于本届政府来说，要推动中国经济结构的调整、产业结构的转型升级，这是一个绝佳的超越机会和更有优势的政策导向，也是中国实现弯道超车的历史机遇。
企业如何应对商业模式创新的挑战
| 扁平化，从厂商直接到终端 |
现在可以说是走向未来的经济转型期。未来的商业模式是扁平的，是从厂商直接到终端的简化过程。
小米的模式是按照客户的需求，迭代产品，按单生产，没有分销渠道，也不用仓储，这样使品牌更有黏性。特斯拉也是，不建4S店，没有中间商，直接在互联网上出售，基于个性化需求定制。
这种未来商业模式有若干的特点 ：
第一点是互联网回归。马云改变了家庭的采购消费行为，淘宝教育了中国市场，让中国的消费人群进入了互联网时代。马化腾的微信也为中国进入移动互联网时代做出很大贡献。但如果说互联网真正对经济做出了实质性的贡献，那似乎还没有开始。互联网的回归应推动实体产业整合，从水平电商转向垂直电商。
第二点是产业短链高效，在供应商与终端服务商/最终客户之间没有中间环节，平台本身也 不是中间环节，而是信息流、物流和资金流服务商。
第三点是通路服务的改变，每个行业可能只有一条公共通路，如果出现多条通路，最后也会合并整合到一起。产品提供一定是以行业目录方式构建供应体系，而不是无目录的自由市场方式进行交易。
第四点是仓储和物流，因不同行业商品属性的不同，对仓储与物流的要求各不相同，覆盖全国的仓储体系与配送体系对于未来商业模式至关重要，甚至可以说是未来电商决胜的手段。
第五点是金融服务的改变。传统银行职能的“存、贷、付”职能会按行业实施“供应链贷款”高效服务于上、下游企业，特别是广大下游的服务业小微企业、“第三方支付平台”的电子化以及理财“B2B2C”服务的金融产品商城化。
因此，在未来商业模式演变的过程中也会产生一系列的冲击，首先就体现在流通环节。今天处在流通环节的所有“分销商”、“连锁商”、“经销商”等通过信息不对称而获得利益的实体，将会受到强烈冲击，如没有服务诉求的“商品零售店”将不断倒闭。只有为最终消费者提供服务的零售终端才能生存并整合为连锁服务，如汽车修理、装修公司、餐厅、理发店、社区药店等等。所有的分销商、连锁商、经销商，这些从业人员基本上在 5 年左右时间行将消失。
其次是制造业的整合。在信息透明、交易规范的垂直电商模式中，单一产品提供的厂商一般不会超过10家，制造业整合上规模是必然的结果。
再次是技术创新社会的开始，技术创新主要体现在制造业整合后的竞争，要求产品与技术上的创新，同时由于整合形成的制造业规模可以支撑技术创新的资本投入。同时还有商业模式创新，由于流通环节的整合，只有商业模式（供应链结构优化）的不断创新才有可能颠覆传统模式而找到创业机会。
也有人会质疑，产业整合会不会引起大量失业。一位美国技术专家写了一本书叫做《移动浪潮》，书中提供了一组调研数据：互联网每消灭一个传统岗位，会产生 1.7个新就业岗位， 这 些人中低知识结构的将走向服务业，高知识结构的就会走向产品创新。
最后是对服务业的影响，在新的商业模式推动各行各业大力度整合的同时，将会释放出大量劳动力甚至会造成社会大量失业。只有服务业创新发展才能解决社会问题，或者说在人们解决了物质需求之后的休闲、健康、旅游及文化娱乐等非物质层面的基本需求及创新需求。
为应对这一系列机遇与挑战，企业需要变革与发展，其中需要明确中间商转型、产品供应厂体系、产品生产模式、营销思路等多方面。对于中间商来说，每个行业最终只能允许一个主平台存在，这是依据IT行业“721”法则的结果。目前在产品制造商与终端服务商，或最终客户之间的中间商应尽快转型，加入到合作共建行业公共垂直电商平台的行列中。
就产品供应体系来说，产品供应厂商要竭尽全力进入有限座席的行业产品目录，避免被别人整合。
就产品生产模式来说，根据互联网长尾理论（2/98原则），产品越来越多样化，以及为避免同质化竞争的差异化策略，要求企业从大规模生产转向大规模定制，从“规模经济”转向“范围经济”。
同时在垂直电商平台上，不同的角色都要明确自己的营销思路，厂商的4P原则（Product 产品，Price 价格，Place通道，Promotion 促销），客户的4C原则（Customer 客户需求，Cost成本，Convenience 便利，Communicatio 沟通），以及平台的网络整合营销4I原则（Interesting 趣 味、Interests 利 益、Interaction互动、Individuality 个性化）等等。
大时代的商业模式范文第5篇
商业模式是利益相关者的交易结构。在工业时代，产品的原材料供应、生产及销售的结构比较简单，涉及的利益相关者不多，关系也不太复杂，因此商业模式相对简单，企业勿需面对持续的商业模式竞争。
进入互联网以及移动互联网时代，新技术层出不穷，创业型企业不断创新，利用自身资源能力与广泛的利益相关者建立合作，形成较为复杂的交易结构。商业模式的持续竞争就成为不容忽视的管理问题。
然而，大部分企业在商业模式设计、管理和创新方面缺乏清晰目标。企业家可以通过移动互联网实验室提出的商业模式三角形模型（图1），掌握移动互联网时代的竞争规则，在商业模式设计、管理和创新三个层面做出正确决策，在纷繁芜杂的竞争环境中把企业资源能力投入到能获得竞争优势的领域。
在商业模式设计阶段，以生态化视角考虑利益相关者的交易结构，可以为企业未来获取竞争优势奠定基础。企业应确定一个多方有利的合作政策，引导利益相关者提高总交易价值。开始落实商业模式，企业应注意管理体系与商业模式匹配的问题，加强商业模式的一致性管理，就显得尤为重要。竞争环境不断变化，企业还需围绕自身资源能力创新商业模式，保持与竞争对手的差异化优势。衡量商业模式创新效果的标杆是原生性。这也是避免山寨和模仿的最佳方法。
设计生态化商业模式
当企业计划进入新领域创造价值时，首要考虑的是商业模式设计。传统的商业模式设计大都围绕产品进行，而对利益相关者考虑不足，要么把利益相关者作为简单的供应商或渠道商，要么对利益相关者的利益考虑不够充分。生态化商业模式可以避免简单交易结构带来的不稳定性，为企业带来较为持续的竞争优势。这一点在移动互联网时代尤为突出。
一般来讲，企业设计生态化商业模式，需要考虑以下两点：
围绕生态系统核心价值设计商业模式，而不仅仅是自身单一产品的价值
通过设计生态化商业模式，强化自身资源能力在生态系统中的地位
迫于苹果超薄笔记本和平板电脑压力，电脑芯片制造商英特尔2010年推出超级本解决方案，负责解决方案中的CPU提供。不过CPU价格过高，跟进英特尔超级本解决方案的PC制造商并不多。从英特尔推出的超级本解决方案看，它确实考虑了合作伙伴的利益，但仅仅以供应商及OEM（代工）厂商的方式去看待合作伙伴，而没有考虑生态链全部合作伙伴的利益。据最新消息，英特尔正在调整，以期设计出更加符合PC制造商利益的生态化商业模式。
与此相反，苹果自2007年推出iPhone以来，精心设计生态化商业模式，在智能终端领域的竞争优势一直未受到挑战。苹果创始人乔布斯认为对于硬件产品，产品设计及体验是最重要的因素，消费者愿意为够“酷”的产品多付溢价；对于软件产品，丰富的产品才是成功之道，因此拥有大量软件开发者必不可少，建立软件开发社区就成为其商业模式关键一环。
于是苹果把供应商、渠道商及其他利益相关者都包含到生态系统价值创造中。一方面，苹果跟供应商签订长期合同，锁定供应商原料供应；另一方面，苹果加强对渠道商管理，特别是运营商渠道。苹果并没有牺牲长期利益与运营商妥协，而是有效维护所有渠道商的利益，而国内一些手机厂商（例如中兴通讯）通过低价增加运营商采购量，影响了自己的盈利能力，陷入价格战泥淖。
在微软软件的时代，开发软件并销售给用户是最基本的软件商业模式。开发者可以基于某种开发平台，例如微软的.NET平台或者ORACLE的JAVA平台等，开发用户所需的某种应用。开发平台提供者大都要求开发者购买其开发平台产品，但不关心开发者开发了什么产品。开发者开发了应用，还需找到营销渠道去销售。
在开发者价值链中，影响开发者利益的关键环节，是开发平台产品的价格以及销售收入。如果把开发平台产品以较低价格提供给开发者，降低开发成本，开发者就愿意在平台上进行开发；如果平台可以免费或者采用分成方式，销售开发者开发的应用产品，开发者就可能赚取更多利润。
苹果创始人乔布斯深谙此道，设计开放的开发、销售一条龙服务平台，推出App Store，帮助开发者实现最大价值。此前开发者还无一可靠的开发销售一条龙服务平台依靠。重要的是，苹果在App Store上的销售分成模式是3：7，苹果只拿30%的销售分成，这是此前任何平台都没有过的分成比例。调研数据显示，即便苹果竞争对手跟进推出类似平台，开发者也更愿意选择App Store作为自己的主要服务平台。
苹果的App Store是一个多方共赢的平台，也是一个具有生态化商业模式特征的平台。不过，一些模仿苹果App Store平台的企业，忘记生态化商业模式的要点――结合自己的资源能力，才可能是最佳的生态化商业模式――难免陷入东施效鼙的困境。
为了把握移动互联网发展机会，中国移动尝试推出OPhone和Mobile Market平台（现在改为“移动MM”），期望可以模仿苹果在移动互联网方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移动MM暂无作为。这主要是因为中国移动没有充分考虑自身资源能力的限制，设计出来的商业模式看似拥有生态化特征，但在实际运营中难以发挥优势。
移动MM商业模式，只是简单模仿苹果App Store的销售分成模式，但这样的分成比例是否符合自身的价值创造需要，并没有进行充分考虑。虽然中国移动与苹果考虑类似，都期望增加其移动互联网生态系统的价值，然而苹果是为了增加其终端产品（iPhone、iPad、Macbook等）的价值，而中国移动是为了增加什么价值呢？从移动MM运营情况看，它既没有帮助中国移动赢得更多智能手机用户，也没有明显提升移动通信网络（所谓智能管道）的流量，更谈不上提升中国移动核心产品移动通信网络的价值。
这种现象在商业模式模仿者中普遍存在。大部分模仿标杆企业商业模式的企业，只是简单“拷贝”标杆企业商业模式的显性内容，而对商业模式背后的自身资源能力或产品服务思考不足，导致模仿过来的商业模式跟自身价值创造目标南辕北辙，达不到借鉴商业模式的目标。
加强商业模式一致性管理
企业经营者设计好生态化商业模式，将面临如何把商业模式纳入到企业管理体系的挑战。仅仅设计生态化商业模式，而缺乏与企业现有管理体系的融合，商业模式难以落地。
大型企业一般对新技术带来的商业机会感兴趣，但对于如何把握这些商业机会大都缺乏有效手段。这也是保持领先地位的企业屈指可数的原因。据摩根士丹利在《移动互联网报告》统计，在数字时代的四个周期中，大部分IT企业没有成功跨越周期，只能成为周期内的赢家，不能成为真正的数字时代赢家。但IBM成为大部分IT企业中的例外，它是唯一跨越四个数字周期并获得成功的企业，目前看来它也有机会在数字时代第五周期移动互联网阶段获得成功。
其实在数字时代第四周期互联网阶段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC时代通过开放平台进入PC领域，成为全球最大的PC制造商，但由于惠普、联想和戴尔等新型竞争对手介入，持续的价格竞争导致PC行业利润锐减，IBM开始推动转型策略，期望实现新的利润增长点。
IBM看中一体化IT解决方案的机会，推出“智慧地球”解决方案，期望因此保持竞争优势，实现利润增长。IBM一方面为PC业务寻找买家，另一方面并购能够提供IT咨询服务的公司来补充能力，最后把PC业务出售给中国联想，通过收购普华永道咨询补充BCS（Business Consulting Services，商业咨询服务部）能力，为一体化IT解决方案的商业模式实现提供可能。
不少IT企业纷纷模仿IBM一体化解决方案商业模式，但一些模仿并遭遇失败的企业也许不知道，IBM为了落实其商业模式，保持商业模式与管理系统的一致性，多次进行组织重组和流程梳理。据移动互联网实验室观察，真正洞察IBM商业模式成功之道的企业并不多，其中华为介入IT一体化解决方案的做法值得称道。2008年，华为通过专业猎头寻找“商业模式管理专员”，期望通过专业的商业模式管理人士来整合内部资源能力，为客户提供一体化IT解决方案和价值。
其实一些创业企业也会面临类似挑战。企业经营者如果忽视商业模式与管理系统的一致性要求，只是重视商业模式的设计，充分考虑外部利益相关者的要求，而忽视内部利益相关者可能造成的阻碍，也可能使一个好的商业模式陷入困境。经验丰富的管理者会在企业管理体系中充分考虑商业模式要求，设计满足内部利益相关者的管理制度和流程。
小米手机是国内采用一体化商业模式的移动互联网企业。通过一年多低调准备，小米手机在推出一代之前就拥有手机操作系统MIUI和移动聊天工具米聊，雷军为小米手机设计类似苹果的商业模式。与苹果不同，小米手机是从软件应用开始，然后再介入硬件领域。
雷军为了使商业模式适应中国的竞争环境和自身资源能力，对管理体系进行精心设计。小米手机模仿苹果，只推出少数明星手机，把管理体系重心放到产品成本和质量控制上，避免庞大的管理体系。与大部分把重心放到营销渠道的企业不同，小米手机的营销渠道初期主要以互联网渠道为主，销售方式也是以电子商务方式为核心。与电子商务销售渠道匹配的是小米手机定位于手机发烧友，这是很容易接受电子商务渠道的用户，与一些主要以大众用户为核心的手机企业不同。这样渠道管理流程就变得比较简单，符合一个创业型企业的需要。
中国移动为了推动移动互联网业务发展，在全国各地建立一些创新基地，但真正成功的并不多。商业模式跟管理体系的分离，是其难以成功的根本原因。无线音乐基地是一个成功案例，根本原因是无线音乐的商业模式对管理体系要求不高，利益相关者也相对较少，这就避免中国移动复杂的组织架构和管理体系造成的影响。而物联网基地的业务，涉及较为复杂的业务管理流程，难以通过一个物联网基地来统一管理，导致各省市公司各自为政，重复投资建设大量M2M管理平台。不过这种情况正得到改善，中国移动已计划通过独立的集团客户公司来避免商业模式跟管理体系的不和谐。
推动商业模式原生性创新
一般来讲，企业设计生态化商业模式，并跟管理体系结合，可以形成较长周期的竞争优势，但这并不代表企业可以一劳永逸，任由竞争对手侵蚀自己的商业模式价值。企业经营者应根据竞争环境及自身资源能力的变化，不断优化改进自己的商业模式，保持商业模式的原生性。
通过大量案例研究，移动互联网实验室总结了三条关键要素：
已经确定基本商业模式的企业，应注意原生性创新在保持竞争优势中的重要性。不应该简单模仿竞争对手的创新，而应重视原生性要求
选择原生性创新点，企业应从洞察用户需求入手，通过整合生态系统各种资源满足消费者的潜在需求
移动互联网时代不应该满足于所谓微创新，而应该利用新技术推动自身商业模式原生性创新，避免同质化带来的负面影响
苹果是推动商业模式原生性创新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，苹果不是简单地升级产品，而是伴随产品推出软件平台。在其他核心产品中，苹果也是如此，比如借鉴iOS平台上的信息管理机制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也构建社交信息管理机制，实现与竞争对手不同的商业模式创新，因为这个信息管理机制跟原有平台结合很好，形成一个原生性创新。
小米手机2011年下半年推出第一代手机，销售渠道只有自有的电子商务渠道。随着手机放量销售，小米手机开始将其营销渠道扩展到电信运营商和独立的电子商务平台（例如京东商城等）。小米手机设计初，米聊在业务体系中占据重要地位。腾讯迅速介入该领域，为了避免直接跟腾讯竞争，小米手机显然在降低米聊在商业模式中的地位，采取逐渐培养寻找机会的策略。
如果一个企业在产业发展过程中不能洞悉消费者需求变化，及时进行商业模式原生性创新，保持其商业模式的竞争优势，就很容易陷入价格竞争的困境，最终也难以保持市场领先地位。
PC领域的戴尔，是商业模式创新的受益者，也是商业模式原生性丧失的受害者。在PC时代，戴尔通过直销模式颠覆美国PC市场，并在全球推行。戴尔缩减销售渠道在产品价格中占比，比传统销售具有更大价格空间，因此可以提供性价比较高的PC及笔记本。这迫使PC行业价格急剧下降，也成为IBM退出PC市场的重要原因之一。但随着PC领域企业纷纷采用直销模式来完善自己的商业模式，戴尔具有“原生性”的直销已经被弱化。一旦新的销售渠道（例如电子商务网站）出现，戴尔的直销模式就不再具有竞争优势，转型势在必行。
