赢利模式范文第1篇

企业经营的目的是实现持续的赢利，而实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合，这个结合做得越正确企业的投入产出比越大；结合的越紧密企业管理效率越高；结合的越持久，企业的竞争力就越能打造成功。

而这个结合点的分析与设计就是企业的赢利模式。赢利模式分为内外两个部分：外部我们称之为机会、市场、趋势、消费者的变化；内部我们称之为能力，是企业固有属性、资产、软实力、经验等等。

找到企业匹配的赢利模式设计和管理，就要从三方面思考并执行。

第一、行业属性。

进行企业赢利模式设计，就要分析企业产品的赢利空间、成本结构，更直接的理解就是要分析企业的资产结构，弄清资产结构决定企业赢利能力的途径，找到企业赢利管理的出发点与核心点。而行业属性的不同，投资结构就会不同，这就会带来成本结构的不同，这些决定了需要消化的直接成本和固定成本。在这里你需要很好的测算你的成本动态。这里的固定成本，不仅包括固定资产投资也包括相对固定的费用支出（如：房租、管理人员等）。

因此，你站在什么起始点上很重要！这就是赢利核心点，就是你所发现的正确道路。

第二、就是围绕赢利点设计赢利模式。

我们要强化围绕赢利点来设计战略步骤、营销方式和管理关注点，有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合；并围绕此核心点展开，不要使方法之间产生对冲，保证在正确的道路上摆动。这样才能有效地将企业优势彻底发挥出来，从而避开高风险的打击。

第三、要设计运营步骤，并保证做到。

我们经常在企业管理中发现，很多方案、计划都没能做到；大部分都是因为我们忽视了设计行动步骤的重要性。而且，因为方案没能做到，我们就会怀疑做错了，设计错了！这就带来了更大的迷茫，脱离了正确的方向。所以，好的设计方案很重要，而坚决地执行力才是方案成功的保障！执行就要坚决！怕麻烦做事，想抄近路，只能导致失败。而坚决地执行力是要有清晰准确的行动步骤，并不断检查是否做到。从而保证在正确道路上持续努力。

下面我们用零售企业的案例来探讨一下如何一步步设计企业赢利模式，我们先从这个行业的属性出发，可以看出这个行业的企业成本负担中，直接成本与固定成本都占有相当的位置；同时又受制于行业特点，不能大量无限销售。

对于零售企业，它的产品成本是容易计算的。但是，这类企业相对来看又有很高的固定成本和房租、人工费用；同时这类企业的销售半径也是有限的。今天，我们看到随着城市化进程的加快，消费者要求更好的购物环境，城市成本也愈来愈高，这些导致的直接后果是土地、房屋成本的迅速上升；商业成本愈来愈高，商业类企业承担的固定成本也就愈高，自然造成了企业安全度的下降、经营风险的增大。前几年，很多大型商业类企业，采取大规模的圈地运动，过了一阵之后，就会发现，虽然店是开了不少，但大都很难保证赢利。这里，我们不难得到，对于这类商业类企业，正确的模式是：应当尽可能扩张自己的销售半径、销售密度（这两个都涉及位置），从而提高单店赢利，对于他们，盈利的核心就是提高单个客户的创利率。

那么，我们来从一个社区的便利店，来看看这个问题：

我们家住在一个高级市宅小区，只有八幢楼，有一个小便利店。这个便宜店是一对年轻夫妻在打理，不但经营辛苦，还赚不到钱。我来给这家便利店诊断一下，为他们重组赢利模式。

首先，改变小超市的定位

我告诉他们，我们小区内的居民，每个月至少一次去大型超市购物（如家乐福、沃尔玛等），如果到你这里购买商品，一定是家里急用。因此，你出售的不是“价格”而是“方便”，所以你应该提高价格，以方便服务做卖点来取胜。

其次，调整产品品类

既然，我们提供的是“方便”，那产品品类自然要选品牌的，但不需要多品牌，如：牙膏，就应该将十几种品牌缩减到2-3种品牌；牙刷就上一种品牌；餐巾纸也上一种，而且，都要选择广告打得响的品牌。这样既可以节省展架空间，又提高了单项产品的周转率。再由于我们小区内外国人比较多，可以增加些食品类（特别是进口食品）。

第三、送货上门，方便促销

提供送货上门服务，方便到家。可以设计一张挂在门后的日历，注意要将订货电话印上。其实，当你能提供这个服务时，客户就不会和你计较价格了。

第四、关联度推销

当客户需要你送盐的时候，你就可以问他，“酱油、食用油、醋等等还需要吗？”客户的需求是需要提醒的，服务越好客户就会越依赖你，而这时，你的利益也就可以保证了。

总结：可以看出，这个便利店关注的是利润而不是销量。

赢利模式范文第2篇

话题一：谁的利润在下滑

近两年广东日化行业发展迅猛，出现了像拉芳、好迪。蒂花之秀、立白等一系列厂家。这些厂家在渠道上的成功，90％得益于流通渠道。拉芳也好，立白也好，都是依靠全国各地成百上千家经销商队伍来推动的。

但这些经销商在销售额上升的同时，利润变薄了。很多批发市场没有了往日热闹的景象，批发商大多坐在自己店旁无所事事，都说现在的生意赚不到钱。

所以至少从表面上看， 日化行业的利润在下滑。至于是不是真的下滑，制造商、经销商，零售商中的哪块利润在下滑，下滑幅度有多少，还需要我们进一步调查研究。（广东省日化商会副秘书长谷俊）

我们就是这个行业的经销商，对利润下滑已经有比较明显的感觉。上游厂家产品同质化、消费者理性化，使得品牌之间的竞争越来越激烈，这种矛盾常常存在于经销商自己经营的系列晶牌当中，导致整体利润下降。而下游崛起的大卖场，为了争夺客源，频繁“特价”，而特价的成本则大多由经销商承担。（成都明霞实业有限公司总经理苏波）

整个行业的毛利率是存在下滑的趋势，过度竞争也是一个非常重要的原因。经销商环节有一个现象特别突出，主要是从业人数剧增。大量的商业地产商不断开发新商城、批发市场，吸引了不计其数的人进入批发、零售行业。（山西八同集团董事长兼山西商联合会会长樊晓军）

话题二：新品给经销商带来利润了吗

其实，利润下滑已经成为日化企业与媒体的一个共识。

早几年，很多经销商也提出经营知名产品不赚钱，要用新兴品牌带动利润。但是，很多产品经营一两年以后，都会遭遇“价格走低”的困境。

广州有很多日化企业开始从原来单一的产品生产转向多品牌经营。比如立白，原来以做洗衣粉、洗洁净为主，今年重点转为牙膏、肥皂等高利润行业；拉芳从洗发水转到沐浴露等。事实上，很多厂家推出新晶时，并非出于我们想象的“品牌规划”目标，而是在替他们的经销商寻找新的利润增长点。

厂家希望通过多品牌战略为经销商增加赢利，经销商又是怎样考虑的呢？是不是利润下滑时，厂家不断开发几个晶牌，就能满足经销商高端、中端，低端等各个环节的利润？厂家面临着多品牌的推广问题，每一个品牌都要占用相当的人力、物力、财力，在市场支持上如何向经销商交代?（谷俊）

话题三：利润来自脚踩的几只船

经销商利润不是一个单一的问题，因为经销商不只关心毛利空间，还关心自己的库存增长率、商品流通性、现金流，包括人员和成本等。

比如，经营二、三线品牌经销商的现金额增长就不会像经营大品牌那样快，所以，宝洁这样的公司才要求他的经销商有专一性、规模化，也许这样双方之间更容易多角度融合。

化妆品经销商的赢利模式之一，应该是渠道多元化。很多经销商利润下降，是因为渠道过于单一。很多经销商早期是从传统批发商转化过来的，批发商的特点是：现金流较快，毛利率较低。近年，零售终端发展比较快，很多经销商转做终端市场。但是，由于超市的进店成本、苛捐杂税非常高，实际上在某种程度上挤压了经销商的利润空间。如果经销商只单一经营一种渠道，比如仅是超市卖场，或化妆品店、流通市场，都很难赢利。

建议经销商考虑多渠道经营：有些是现金流渠道，有些是利润渠道，另外一些则是用于控制的渠道。（北京中盛佳宝生物科技有限公司总经理吕舜）

当然，在渠道多元化之外，经销商增强自身赢利能力的一个选择还在于：拓展自己的产业链条，在多个行业里进行多元化发展。当然，这对经销商的企业管理综合管理能力要求就更高了。（参见链接）

话题四：慎重延伸供应链

很多日化经销商向下游做化妆品专营店，有些正在考虑通过贴牌和OEM的方式做自有品牌。我建议慎重延伸供应链。

经销商利润下降，与整个产业链发展息息相关。实际上，由于原材料供应价格上涨，以及我们前面所说的竞争加剧、整合资源等，供应链的整体成本都在上升。最终结果是：谁能够缩减供应链环节，谁就能降低供应链成本，谁就能赢利。

我们一直在探讨直销，包括邮购销售、网上销售等，无非希望解决一个问题，就是把供应链缩得更短。

经销商在延伸供应链的时候会考虑自身优势。如果你的是知名品牌，比如宝洁或联合利华，那么能给你带来相当强的终端控制能力。但由于生产商要求经销商专业性很强，规模很大，所以很难利用它的渠道整合供应链，因为这些产品会占用经销商非常大的资金。

但是，如果你二、三线品牌，就可能有机会去拓展上游，因为原材料同质化，产品原材料采购也相对简单。如果你做一个透明皂的价格和采购价格差不多的话，完全可以向上游走一走，创建自有品牌，可以扩大整个赢利空间。

所以，经销商延伸供应链，一定要考虑好自己的情况，你经营的品牌和策略到底是什么。（吕舜）

说到自有品牌，我想讲一个故事。

上个月我碰到D品牌在全国最大的经销商。这两年销售利润的下滑，让他开始尝试创建自有品牌。大部分经销商的自有品牌产品，都是利用自己现存的渠道出去的。但这个经销商不太一样。比如他会在固定的区域内，着力经营自己的品牌，建立自己的渠道。这样操作引起了生产商的恐慌，因为经销商将一部分资源转向了自有品牌。

从经销商的角度看，他希望把自己的角色从经销商向制造商转换，但这个跨度相当大，他不仅仅是利用自己的渠道在自己的地盘里做，甚至还派业务员到东北找经销商拓展自有品牌。经销个人承担了两种角色，一方面要应付厂家，另面还要像厂家一样，拓展自己的品牌。

成败暂且不论，但这却是经销商在现存压力下为寻找新增长点所做的尝试性开拓。（谷俊）

我想，经销商要运作自有品牌，最关键就在于：如何选择这个产品？品牌只是附着在产品身上的附加值。我就以自己的企业为例，对这个问题做简单的阐述。

第一，我们做什么样的产品，都是有一个规范的标准或者一个体系的，也有一个专门的组织在做这件事情。这件事情由战略委员会定夺，我本人不是战略委员会的委员，只是成员，但是我可以一票否决。这意味着，从机制上可以确保我所选择的产品一定是可以长期生存在市场上的。

第二，在整个产品线设置过程中，都会在某一个阶段需要一个战术性的产品，来打击别人，或获取短期效益。既然是战术性产品，就要分析它在这

个阶段内或区域内有没有市场，能不能和竞争对手对抗。

上述这些部需要系统的市场调研。当然在这方面，我有一些先天优势，因为我的集团内部就有一个营销策划公司，专门做咨询服务，市调部是其中的一个主要部门。

比如，如果商贸公司说果醋卖得很好，抢占了一些乳制品和饮料的市场份额，要看看能不能继续做。这个情况反映到我们战略委员会，委员会就委托营销公司做市场调研。说是调研，其实不需要他们下去跑，很多资料和信息是通过网络和销售报表获得的，因为每天的销售数据都会在电脑上显示。统计之后，由促销员带一些问卷，在卖场为客户提供服务过程中，让他们做简单回答。

一般说来，综合分析这两者，就基本可以得出结论：这个产品能不能做？商贸公司提供的信息准确不准确？战略委员会再基于结论，决定做哪一个厂家的果醋。

第三，做自有品牌，跟我们酒水经销商做裸价产品不一样，它是要打造一个品牌。这是长线的事情，不是短线求个销量就行的。因此经销商一旦做自有品牌，就要改进甚至摈弃以往单纯作销量的思路和方法，这样才能有长期获取品牌附加价值的可能。（杨强）

话题五：确定并坚持定位，才有未来

奥妙洗衣粉有红色包装和蓝色包装，联合利华在系统监控时发现，红色包装在流通渠道卖得最好，蓝色包装在超市里面卖得最好。于是他们开始在配货过程当中注意区分：流通渠道配的货都是红色包装，超市配的货都是蓝色包装。这不仅仅节省了工作效率，还给销量带来明显的增长。

这种精细化运作的背后是：确定并坚持自己的定位，对上下游客户的服务更专业、更精细、更具有战略意义。现在的厂家不仅在服务他的直接客户，甚至在服务他的下一级客户。这给经销商提出一个挑战：如果我们自己还不行动，势必有一天会被掌控。但是，我们很多经销商没有做到这一点。（谷俊）

经销商获取更多利润的途径有很多，例如：

要节流。你所经营的品牌除了所谓的毛利控制以外，还要计算它的投资回报率，可能我的毛利降低了，但是如果资金利用率提升的话，投资回报率也不会低的。另外就是努力控制人员成本、库存管理、单店的费用和投入管理。

要开源。行业有句话“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，所以经销商要综合利用自己的成本发挥各品牌优势，超越厂家单品牌运作。

要渠道。将渠道扁平化，比如设立二级市场分销商，以批发市场作为重点，直接走到下面去。四川大概有120个县，我们几乎在每个地方都会发展这样的分销商。

要联合。上海一百与日本丸红合作的上海百红商贸有限公司，一旦在批发行业形成“势”，将势不可当，联合就能带来这样一种力量。办公用品行业有一个全国性的经销商联合公司，主要外资品牌，赢利状况还很不错。

上述各种做法的基础都是：经销商要在明确自身定位上，做到更细致、更优秀。（苏波）

刚才有朋友问我，有很多经销商可能是同时起步的，怎么有些人就领先了，有些人就落后了呢？我觉得一是企业的定位，一是来自于老板的野心。就是你想做什么？你想做到什么程度？这个是非常关键的，这也是你能否真正领先的前提条件。你基于这么一种设想，或是愿景的假设，你对自己企业的定位就会不同。

我可能还与其他经销商朋友有所不同。我做酒的时候是2000年，以前我从来没有做过酒。在这方面我是一张白纸，一开始就在一张白纸上画这个蓝图，肯定具有前瞻性，也有别于普通的传统经销商约规划。基于这种规划，我们所做的很多事情也就有别于传统经销商。

2000年，传统的批发市场大产还在控制市场，当时那个市场有上亿的规模。我是谁？没有人知道。但是我觉得不需要管别人多么强大，首先得把自己的事情做好，这个基于自己对自己的定位和认识。我想到什么程度？我能做到什么程度？先要做出一番努力才可以。

其实等三年过后，回头一看：一不小心自己的企业做成老大了。也确实没有什么太多的感觉，只是想想过去的努力，很有点味道。希望在没有达成均时候，很多人都会觉得可笑，而这个希望一旦达哎了，才发现踏踏实实做事原来是最重要的。

我相信“山外有山”。浙江商源的朱跃明，销售量是我的一倍多，都快十个亿了，我也就三五个亿，但这规模在陕西那个不太发达的地区已经不得了。所以，要真想在你的同行中脱颖而出，得学会默默完善自我，一步一个脚印地做好自己的事情。不要一开始就想着要成功，要超越谁，把谁设定为敌人。

现在好多经销商朋友，常常在产品刚做市场时，就先锁定一个假设对手，对手怎么做，我就怎幺做。这种反应不会给我们带来任何好处，因为你和他博弈的过程中肯定会消耗自己的体力。

赢利模式范文第3篇

关键词：物流园区 赢利方式 赢利模式

随着物流业的快速发展和物流园区数量的快速增长，园区的赢利成为大家普遍关注的问题。

1 当前我国物流园区赢利方式分析

国外很多物流园区属公益性、非赢利性质，但很多园区又属于工业地产投资范畴，这决定物流园区要实现自养，必须要赢利。在我国，由于投资策略及园区功能定位的不同，各园区有着不同的赢利方式。但一般来说，目前我国物流园区的赢利方式主要有以下几方面：

（1）土地增值赢利

投资者以相对较低的价格从政府购得土地，完成最初的基础设施建设并吸引物流企业进驻后，地价将会有大幅的提高。且地价的提高直接带来土地、仓库、设备等出租收入增加，即设施投资赢利的增加。因此，园区的投资者和经营者就可以从土地的增值中获得大量收益。

（2）设施投资赢利

主要包括停车场收费、设备租赁费、营业用房租赁费和仓库租赁费四部分。

①停车费赢利

园区修建大型现代化的停车场，吸引运输企业入驻，收取停车费用增加收益。

②营业用房出租赢利

将园区内修建的办公大楼或作其它用途的建筑场所出租给物流企业，收取租金。

③设备租用赢利

将园区的主要物流设备，如装卸搬运、运输、流通加工设备等出租给园区内企业使用，收取租金赢利。

④仓库租赁赢利

园区投资者或经营者将修建的现代化、大型的仓储设施出租给物流企业或其它相关企业，收取租金。

（3）服务投资赢利

包括信息服务赢利和其它服务赢利两个方面，服务赢利是物流园区赢利的最高层次。

2 我国物流园区赢利模式规划研究

一般来说，按照物流园区的主要功能划分，可将物流园区分为转运型物流园区、仓储配送型物流园区、流通加工型物流园区、综合型物流园区。通过对国外成功物流园区赢利模式的分析，结合我国物流园区建设、运营实际，物流园区的赢利模式应根据其所处的发展阶段有所侧重，初创期应该侧重发挥其基本功能，成长期应该注重发展其核心功能，成熟期则应侧重其延伸功能的发掘，概括如图1所示。

图1 我国物流园区赢利模式规划思路

针对各种类型物流园区所处的不同阶段，分析其赢利模式见表1-表4。

（1）转运型物流园区赢利模式

转运型物流园区有其他三类园区无可比拟的地理优势，它们都处在至少具有两种运输方式交会的地区，例如，港口、铁道货车编组站、航空港等。所以，应该着重发挥其地域优势，利用便利的交通运输条件规划其赢利模式，如表1所示。

表1 转运型物流园区赢利模式

发展阶段 赢利模式

初创期 发挥区位优势，提供短时仓储、多式联运等与货物运输有关的基础物流服务

成长期 顺应国际物流化需要，着力发展保税物流（保税展示、保税仓储、运输配送、贸易服务、物流加工作业及其他配套商务服务）

成熟期 提供有货物中转特色的增值服务（除基本运输和仓储外的包装、再包装、分拣、配送、流通加工和信息反馈等，还可建立覆盖全国甚至连接全球的物流电子商务平台，提供电子交易、保险、通关、银行支付等信息服务）

（2）仓储配送型物流园区赢利模式

仓储配送型物流园区指以大规模仓库群为基础，以存储配送、批发交易等功能为主的物流园区。因此，应该着重发挥其场地功能优势，利用其大容量的仓储这一优势规划其赢利模式，如表2所示：

表2 仓储配送型物流园区赢利模式

发展阶段 赢利模式

初创阶段 发挥仓储优势，建设或改造现有仓储设施，为客户提供仓储、物流配送和批发采购服务

成长阶段 建设物流信息交易平台，积极发展配载业务，推进电子商务化交易

成熟期 提供具货物管理特色的增值服务，例如，代客户收发货管理、库存管理等，随着发展，还可协助进行供应链管理操作

（3）流通加工型物流园区赢利模式

该类物流园区最主要的特点是除了拥有基本的货物集散能力外，还具有相当的生产加工能力，能够实现厂商生产的标准部件到客户所需的个性化产品的转换衔接。所以，应该发挥其产品加工的功能，利用其能够提供流通加工这一个性化服务优势规划将来的赢利模式

3 结论

赢利模式范文第4篇

目前中国连锁药店的赢利模式：经历了四个阶段：

第一阶段：从药店创期到2003年前后，整体高利润率赢利模式。特征是进销差价大、利润高，绝大多数产品都是相对的高毛利和低流量，药店依靠政策准入壁垒形成垄断竞争获取垄断利润。那个时代只要能开个药店就能赚钱。

第二阶段：1996－2001年，规模赢利模式。

这一阶段，药店依靠政府的连锁扶持政策和原来国企的资金实力和背后医药公司的背景，药店大规模跑马圈地，并迅速开始连锁化经营。形成较大的门店数量和销售规模从而赢利。其主要特点是依靠连锁药店的大规模购进压低采购价格，以及门店数量众多而收取包括广告位陈列位及住店促销管理费等各种营业外收入赢利。这一时期，进销差价在赢利中比例减小。

第三个阶段：2002－2006年。平价大卖场导致的价格战和低毛利赢利模式。

以药品超市形式低价吸引大量客流，以平价为竞争利器、以大卖场多品种大幅度提升客单价，以及多元化销售其他非药类产品，收取住店促销费用等各种非营业利润等手段。这一阶段开始了连锁药店民营化进程和真正的洗牌以及集中度的进一步提升。

第四阶段：2006年后－2008年，主推高毛利赢利模式。

大多数药店在经历了平价洗牌后，价格基本见底，盈利能力剧减，尤其是价格竞争导致吸客的品牌产品和普药基本没有利润，或者毛利低到不够经营费用。于是不约而同，连锁药店开始了各种各样的高毛利主推赢利模式。这一赢利模式的特点自营高毛利品种、自有品牌产品、贴牌品种出现为主要标志。但这还不是战略举措，因为药店其实实施的都是找一个与品牌产品相同成分的非知名产品拦截品牌产品和畅销产品，同时这个阶段药店还进行了进一步的多元化探索以提升赢利水平。

随着竞争环境的变化，主推高毛利模式必将趋于理性并逐步寿终正寝，主要原因有国家基本药物制度的推行、新医改方案的实施，一些高毛产品国家限价后、社区卫生中心零差率竞争；还有一些原因是高毛利产品是以损害消费者利益来赢利的，容易引起消费者反感；还有过度推荐引起店员反感和信心丧失；从而降低消费者对药店的忠诚度等因素影响。

二、未来中国药店赢利模式发展方向

随着经营环境和政策环境的变化，连锁药店的赢利模式必将与时俱进发生变化，先人一步变化者必将取得先机。笔者预测，以下几种连锁药店的赢利模式将应时而生。

1、 多元化提高客单价赢利模式

药店多元化笔者前三年就提出过，但从实践的角度看，南北差距较大，越往北的药店非药品的经营做的越差，有些人就是转不过弯。

多元化首先要求把药店看成是零售场所，把药店看成能卖药的零售场所，而其他零售场所不能卖药。随着场地租金逐年增加、员工各自成本的增加，药品需求的刚性和一些药品的国家限价，社区零差率对药店的冲击，药店的药品销售额必将逐步降低，降低的销售额和毛利额，只有依靠非药品和收费服务项目来补上。笔者预测，未来几年非药品在药店的销售比例上升必将成为新趋势和主流；在有些连锁药店中销售占比甚至超过50%，而基本药物目录内的产品将降低为非主流。

药店只有多元化经营更多的品类和服务，才能让消费者一次购买更多的东西，才能提升客单价，舍此别无他法。

在多元化经营中，选择健康、美丽、养生、营养、保健、运动等产品品类将是首选，按照国际惯例，笔者预测，药妆店将是多元化的首选赢利模式。

目前多元化品类的现状是：三四级市场和一些二级市场的药店，非药品（食字号、健字号、消字号、妆字号、器械号）的产品还很有市场的，销售和赢利状况较好，因为消费者还缺乏辨别能力。而省会城市和一些发达的二级市场，这些产品的空间就小得多。

2、 自有品牌产品赢利模式

高毛利主推的赢利模式，下一步的演变就是自有品牌产品为主的赢利模式，笔者一直认为，高毛利主推是一个复杂的商品结构规划调整问题，涉及商品部的商品管理，不简单的就是所谓的品类管理。

我国连锁药店高毛利主推的产生是在平价后无奈的情况下，对品牌产品的拦截而已，不符合市场规律，且目前连锁药店的高毛利产品并未形成自己的品类特色和差异化，因此注定高毛利主推是短暂的，也是一把双刃剑，它赢得了利润却损失了药店的销售额、客流量，进而长此以往的话，必然损失消费者的忠诚度和连锁药店的品牌形象。

改变这一现状，就得学习屈臣氏，依靠自己初期的准确定位，慢慢构筑自己的差异化品类。形成特色的自有品牌产品线和产品群。以此来赢利。

对于大连锁药店而言，自己有能力发展自有品牌，而对于中小连锁药店来说，发展自有品牌只能靠业内类似PTO的采购联盟，可惜的是这些中小药店都只想着指靠联盟提供一切服务，而较少愿意和联盟一起培养起自己特色的自有品牌产品。而没有这些差异化的自有品牌，最后的结果只能是中小连锁被大型连锁并购。

3、 内部精细化管理赢利模式

目前中国的连锁药店行业，比百货业和商超落后至少5年，其经营理念、经营管理水平、门店营运、促销企划、人力资源进而绩效管理、商品品类管理、专业药学服务、营业额提升的措施、物流信息系统、经营数据的系统分析改进等方面，都有很大的提升空间。

做零售就是做细节，做零售就是做服务，以上这些方面，那怕是一两个方面的持续不断的改进，进入精细化管理来赢利就是必然结果，因此你也可以不把精细化管理当成赢利模式。

笔者在中西部和北部地区的药店走访时，感觉到很多药店还都处于原生态的竞争状态。尤其二三级城市的连锁药店更是如此。

4、 顾客满意持续提升（专业药学服务关联销售）赢利模式。

目前的连锁药店，基本上还谈不上顾客满意度服务，还做不到以消费者需求为中心，因此也就没有真正意义上的品类管理。因为很少有药店对其商圈内的消费者构成和过几年的需求变化做调研，最多是个别连锁药店开业是做个简单的商圈研究而已。

顾客满意度的提升笔者认为主要是以下几个方面：

首先是专业的医学和药学服务，高水平的药学服务主要是站在消费者治病的角度科学的推荐产品和关联销售组合，让消费者少花钱选择到最为有效的药物，这和目前药店普遍实施的高毛利主推、住店促销、以及仪器检测促销的做法是矛盾的，改革变化只是迟早的事情而已。

其次，药品应该建立商圈内大多数消费者需求的档案，提供适销对路、性价比高的产品。其中品种要齐全，这样就可节省消费者的时间和精力。我们知道，消费者到药店买药而不到医院买药的主要原因有三：一是药店品种丰富自我可选性高；二是就近方便；三是价格便宜。做到这三点，服务也就算是到位了，满意度也就提升，忠诚度也就培养起来。

5、专业化定位赢利模式

竞争策略有三：依靠大规模提升集中度形成总成本领先的赢利模式；二是差异化定位赢利模式；三是专业集中化赢利模式。

连锁药店下一步的赢利模式中，专注于一种业态做强做出特色将是必要的定位选择。这些可选的业态笔者预测大体如下：

大健康型药店（健康检测与体验、讲座、整体干预型药店）；药妆店、社区便利店、超市药店、网上药店、药诊店（中医坐堂）、专科药见长型药店、社区药房托管型药店、超市店中店、处方药调配药店（医院旁）、广告炒作型药店、保健品专卖店等等。

赢利模式范文第5篇

【关键词】“二次售卖” 赢利模式 注意力经济 影响力经济

一、以“二次售卖”为主的赢利模式

“人们一般都承认，新闻报道是接触看不见的环境的主要手段，而实际上几乎所有地方的人们都认为，新闻报道应当自动地为我们做到原始的民主政体想象我们每个人都能够为自己做到的事情，即每两三天就为我们描绘一幅我们所感兴趣的整个外部世界的真实画面。”①现实环境的复杂，导致我们不可能凭借自己的力量来认识整个现实环境，所以我们必须通过媒体对现实环境进行重构，通过媒体的缩影来认识现实环境。我们希望媒体能够提供信息，期待媒体奉献真相，但我们却没有打算为这一至关重要的服务付出它所应得的报酬，“我们直到最近仍在期待造币厂能够铸出面值最低的硬币，来报偿这一艰难有时甚至是危险的工作。”②这就是现在的报纸以低于成本价出售的原因。报纸以低于成本价的价格销售，同时又取得赢利的经营模式，即是报纸“二次售卖”的赢利模式。报纸以低价出售的这些受众当中也有一部分愿意出钱购买版面对其商品、信息进行广而告之或宣传的受众，即广告商。

报纸将信息低价出售给受众，获得受众的注意力资源，而这些资源正是广告商所需要的。不论是政策信息还是商品广告，没有这种广而告之的平台就无法达到广告商的目的，所以报纸又将受众的注意力资源销售给广告商，只不过这是一种间接售卖。广告商通过广告对产品的宣传而获利，但是他们所获得的利润最终还是来自于受众，所以受众为新闻报道付钱的方式是隐性的。

注意力经济理论和影响力经济理论就是在“二次售卖”这种媒体的赢利模式下产生的。注意力经济理论是指媒体通过提高发行量、收视率等手段集中受众的注意力资源，然后将其出售给广告商。影响力经济理论是指媒体对受众产生影响力，然后将这种影响力资源出售给广告商。两者的区别就在于影响力经济是一种比注意力经济更能取得有效阅读的模式。

二、注意力经济理论的提出

“注意力经济”这一概念的最早提出者是Michael H.Goidhaber。1997年他在美国著名的《HotWired》上发表了《注意力购买者》（Attention Shoppers）一文，他指出，“注意力经济”是指如何更有效地配置企业现有的资源，以最低成本去吸引用户或消费者的注意力，通过培养其潜在的消费群体，以期获得最大的未来无形资产，即经营消费者的注意力。在这种经济状态中最重要的资源，既不是传统意义上的货币资本,也不是信息本身，而是注意力。

注意力经济理论提出之后，最先在网络上得以运用，为网络经济代言。网络经济在注意力经济大旗的号召鼓动之下，在市场中吸纳了很多的资金、人才，促成了网络的繁荣。当网络发展起来之后，很多的纸质媒体，电子媒体也开始运用注意力经济的威力，通过名人效应、读图、标题新闻、有冲击力的画面等手段尽可能多地吸引受众的眼球，以提高发行量、收视率、收听率等，从而实现媒体的“二次售卖”。

不管是网络还是纸质、电子媒体，注意力经济都充满无限诱惑, 但随着网络经济的“雪崩”和媒体出现的无效广告即无效注意的出现，注意力经济的弊端开始暴露。“网站近一段时间在经济上全线雪崩。过去网站创造了市场奇迹，曾几何时，美国硅谷发源的网站圈钱热铺天盖地，纳斯达克催生了搜狐、新浪、网易等网络企业，造就了一大批网站经济巨人。但是转眼间就像雪人一样融化掉了，为什么？”曹鹏博士提出了这样的疑问。衡量传媒市场价值大小的标准和尺度无疑就是传媒所凝聚起来的受众注意力的数量和规模，即收视率或发行量。但是问题恰恰在于，在传媒市场的实际评估中，那些最受广告商青睐，最具广告投资价值的传媒常常并非是那些收视率或发行量最大的传媒。这是“注意力经济”理论所不能解释的。

随着问题的暴露，注意力经济越来越受到人们的质疑, 我们有必要寻找一种新的长远的发展思路。在对西方传媒业发展规律的探索中, 另一种不同于注意力经济的产业思路引起了我们的注意――影响力经济。所谓影响力经济, 就是生产、交换、分配、消费影响力的过程, 在这种经济模式中,影响力是媒体产业经济的核心要素, 是实现传媒产业经济的重要资源。③媒体的市场定位、编辑方针、报道风格、经营活动等都围绕影响力而进行。

三、影响力经济理论

传媒影响力是在信息传播过程中收受者关注、接触的基础上产生,它是由“吸引注意(媒介及媒介内容的接触) ”+“引起合目的性的变化(认知、情感、意志行为等的受动性改变) ”两大基本的部分构成的④。从传媒影响力发生效应来看，首先要“吸引注意”，就单从这一点来看，影响力经济是不能够代替注意力经济的，它只是注意力经济的补充，是使注意力经济能够走得更远、更好的良药，同时注意力经济是影响力经济的前提。影响力经济是注意力经济发展到一定阶段的产物，在注意力经济发展到收视率或发行量达到了最高时，为了能够长远的吸引受众，继续取得受众的关注和信赖，媒体就应该提高自身的影响力。然而走影响力经济路线，并不是每一个媒体都适合的，就目前的受众情况来看，在中国，让所有媒体都走影响力经济路线是行不通的。虽然现在有一批文化素质颇高的中产阶层崛起，但市民文化仍占主流，这就是都市报火爆的原因。因此，影响力经济与注意力经济在目前阶段会相互补充发展，而且当注意力经济发展到一定的阶段后，为了走得更远就要提升自己的影响力经济。

所以，注意力经济和影响力经济都是“二次售卖”赢利模式下的相应经济理论，影响力经济并不会取代注意力经济，注意力经济也不会消失，两者相互补充，注意力经济是影响力经济的基础，影响力经济是注意力经济的提升。影响力经济并没有改变媒体的赢利模式，还是以“二次售卖”为主。只有当出现了新的赢利模式时，才会出现新的具有替代性意义的经济理论。

三、新的赢利模式的探索

未来传媒产业的主流赢利模式, 将是“一次售卖”为主，“二次售卖”为重，“三次售卖”并举的多元赢利模式。⑤广告经营被称为“二次售卖”模式，内容付费被称为“一次售卖”模式，品牌经营被称为“三次售卖”模式。当“二次售卖”成为传媒产业的主流模式时，我们说传媒经济的本质是影响力经济或者注意力经济是顺理成章的。但当“一次售卖”取代“二次售卖”模式的主导地位，成为主流模式时，我们就必须提出一种新的理论范式，对传媒经济的本质做出更全面更科学的解析。

在这个知识信息爆炸的时代，看似信息已经过剩，但实际上，信息的同质化严重，大量垃圾信息、虚假信息出现。所以创新型的内容、个性化的内容, 与注意力一样是值得争夺的稀缺资源。传统媒体在打造自身优势时，走的也是内容为王的路线，试图以创新性、个性、深度性的内容在众多传统媒体与迅速发展的新媒体中获得立足之地。这种创新型、个性化的“内容”以后能否像图书具有著作权和版权一样，通过内容的著作权、报纸的版权、作者的知识产权的方式来赢利呢？假如这个假设成立，作为一种新的赢利模式被提出以后，这时注意力经济理论和影响力经济理论就都不再符合这种赢利模式的要求。这就需要重新寻找一个与其相符合的经济理论模式，比如版权经济理论，知识产权经济理论。

结语

在这种新的赢利模式提出之后，相应的经济理论就会产生，所以在当今媒体还是以“二次售卖”为主的赢利模式下，注意力经济和影响力经济都是与其相适应的经济理论模式，两者不是相互取代的，而是相互补充、发展的。只有当新的赢利模式出现时，新的具有替代性价值的经济理论才会应运而生。■

参考文献

①②沃尔特・李普曼 著，阎克文 译：《公众舆论》，上海人民出版社，2007

②④喻国明，《影响力经济――对于传媒产业本质的一种诠释》，《中国新闻出版报》，2003

⑤汤李梁，《传媒经济本质的双重内涵――“影响力经济”再反思》，《国际新闻界》，2006（10）