开源节流范文第1篇

1、开源节流搭配下一句为双管齐下，开源节流的意思是指开发水源，节制水流。比喻增加收入，节省开支。出自《荀子·富国》。

2、而双管齐下原是指双手执笔同时作画，比喻做一件事两个方面同时进行或两种方法同时使用。出自《图画见闻志·故事拾遗》。

3、这句话是根据《荀子·富国》、《图画见闻志·故事拾遗》改写的对子。

（来源：文章屋网 ）

开源节流范文第2篇

一、开源方面

1、销售部门要广开销售渠道，通过积极策划一些新的销售方式和宣传，提高剩余房源的销售。

2、采购部门通过招标比价，积极与厂家谈判，争取更多的货源与资源，保证供应链的成本控制。

二、节流方面

1、 办公用品管理

（1）、各部门在请购物品前先询问后勤负责人能否并用、有无库存，尽可能的利用现有资源。

（2）、各部门充分利用公司自动化网络办公，利用电子邮件等网络工具进行文件资料、信息等的传阅和处理，减少纸质文件的传递。

（3）、各部门工作中避免不必要的材料打印、复印，非重要文件复印或打印时尽量双面使用纸张。

（4）、各部门打印机旁设置纸张回收箱，将单面使用后的纸张统一空白面朝上放置，方便他人再利用。

（5）、规范使用电话、传真机等公用通信设备，严禁使用办公室电话进行私聊，拨打与业务无关的电话，每月公布电话使用情况。

（6）、电脑主机、显示器、打印机、复印机、饮水机等办公设备长时间不用时应关闭电源，减少待机能耗；下班后要及时将办公室所有电器设备的电源切断。

（7）、各部门节约用电，在自然光线充足时，不得开照明灯；公用场所（如走廊）的照明灯不需要使用时要及时关闭。

（8）、严格控制空调的使用，办公室室内温度低于5度或高于28度情况下才能使用空调，无特殊情况，未到指定温度不得使用空调。

（9）、定期对办公室设备进行维护和保养，避免不必要的设备使用，及时更 新能耗大、维修费用高的设备，降低维修成本。

2、车辆管理

（1）、驾驶员凭派车单出车，各部门提前申请用车，在同一方向的情况下尽量安排合乘一辆车，以减少出车频率。

（2）、取消县城派车，去往县城办事人员可打出租车前往（基本为4元），事后可凭单据报销。

（3）、机场接送（副总以上干部除外）公司统一安排送达到芜湖市车站（每隔一小时有一班直达机场大巴）。

（4）、派车时尽量使用油耗低和车损低的小型车，降低出车成本。

（5）、按时做车辆保养，避免因保养不当导致的车辆故障维修。

3、食堂管理

（1）、公司员工如不在食堂吃饭，需提前告知食堂负责人，食堂人员根据实际就餐人员情况进行合理备餐。

（2）、打饭时遵循按量取需的原则，严禁浪费。

（3）、食堂所用材料可进行适量批发购买（如大米、土豆）。

（3）、节约用纸，食堂餐巾纸可选用抽纸，尽量避免浪费。

4、其它

（1）、员工宿舍电费收取，每月对员工宿舍电表进行抄数，费用由宿舍人员 分担，直接从工资里扣除。

开源节流范文第3篇

读万卷书不如行万里路，行万里路不如贤人指路。当业内人士很难跳出既有的小框框，进行颠覆性、破坏性的创新时，借助外力或许能帮助企业破局。

在民营企业里，老板的思维方式往往决定了一个企业能走多远，这是很多人都没有意识到的，因为在普通人心目中，决定企业胜负的是关系、资金、技术、人才等问题。其实不然，在中国这样一个从小农意识直接过渡到市场经济的大环境中，人们已经习惯了“摸着石头过河”，喜欢自己单干，能竞争就不合作，最好万事不求人。事实上，只要认真想一想就能明白：“摸着石头过河”意味着什么？有哪个人曾经真正地“摸着石头过河”？真的“摸着石头过河”的结局会是什么？大家一定能想象出来――死路一条。很多老板摸爬滚打很多年，都认为自己是内行，没有必要听外行人的意见，因为外行人既不了解行业，也不了解企业。

事实真的如此吗？未必！一个人再聪明也有其局限性，任何人都不可能成为方方面面的专家和全才。俗话说“一个好汉三个帮”。在一个企业里，老板的角色定位应该是广而不深，而高管团队成员的定位应该是深而不广，这样才能将帅配合默契，纵横交错，形成矩阵式的知识架构，从而使企业实现长治久安，百年基业。要知道：真正的危险都在视线之外！过去十多年，中国涌现出一大批成功的民营企业，不管是抓住了市场机遇，还是设计出一个拳头产品，抑或是在某个地方有关系，成功的企业都有三个共同特点：一是老板有远见和敏锐的嗅觉；二是老板爱学习，知道学习什么，向谁学习，懂得借力；三是重视经理人团队的打造与培养。

我给大家讲一个真实的“外行指导内行”的典型案例：两年前，我的一个客户为了缩短产品开发周期，调动公司各部门资源成立了一个项目组，希望把公司的新产品研发周期从116天降到84天，可是每个部门尽了最大努力还是很难达成目标。毕竟按照传统的模式和流程，各部门都有相对固定的工作标准和工作时间，不管怎么压缩，都难以实现大的突破。在与几个相关部门的人员交流之后我发现，按照传统的思路肯定不行，于是综合大家的反馈意见，我提出了一个大胆设想。我在白板上把产品的示意图画出来，然后告诉大家什么叫从后往前看，怎么做可以大大缩短开发周期。大家看了之后恍然大悟，因为从来没有人这样思考问题，大家已经习惯了在老方法上改进，而不是突破。最后，按照我的方法，公司负责模具开发的经理表示“公司每年可以节约2000万左右的模具开发费用”。

再给大家讲一个我亲身参与过的项目：手机和BP机在中国市场刚刚起步的年代，我在惠普中国测量仪器分部做市场总监，为了开发适销对路的新产品，我们走访了在中国设厂的所有手机制造企业，如摩托罗拉、诺基亚、爱立信等。当参观这些手机制造企业的生产线时，我们的脑子里只有一个想法――如何帮助客户解决他们最头疼的问题，这是“利他”的思维模式，也是产品创新的起始点。当时，我们的客户最头疼的问题就是产能不足，因为中国市场成长得太快了，超出了他们的预计，结果导致产品供不应求，而盖一个新工厂需要几年时间，上一套大型终端测试系统则需要几百万人民币。面对这样一个难题，他们加班加点，每天24小时三班倒，还是满足不了市场需求。经过多次考察，我们发现了客户的瓶颈是在测试环节，即装配环节是8车道，速度很快，而到了测试环节就成了单车道，速度降下来了。于是作为外行的我们提出了一个大胆设想――在不增加工厂厂房、不增加测试终端系统的前提下提高测试的效率，把串行测试改为并行测试，不要把电路板放进手机里以后再测试，而是把测试工序提前，在装配好的大电路板上测试，这样可以一次测试8块手机电路板或者16块BP机电路板，效率提升了8倍和16倍。这个思路提出来后马上引起了客户的高度兴趣，因为他们从来没有想过可以这样做。经过几个月的产品开发和调试，我们的电子开关产品和软件用到了他们的生产线上，大大提高了这些企业的测试效率。不仅中国的工厂全部配备了这些设备，分布在全球各地的工厂也纷纷使用我们的产品。

为什么会这样？不是我们比客户更聪明或者更有经验，而是我们能站在一个相对客观的立场去看问题，正所谓：当局者迷，旁观者清！我以前曾在文章中提到过联想和李宁各自的产品定位问题，作为业内人士是很难在理念上进行突破的，因为他们跳不出既有的小框框，很难进行颠覆性、破坏性的创新，所以，唯有借助外力才能打破僵局。一个会借力的企业会少走很多弯路，少交很多学费，而且会取得意想不到的效果。过去十多年，我曾经帮助几十家中国企业做战略规划，设计出有竞争力的商业模式，从而明确企业的产品定位，做出有独到价值的好产品。只可惜认同战略规划重要性的企业太少了，不知道这是开源的捷径。

除了开源，还要节流。在我给企业做战略咨询的过程中，最后一项工作就是把战略落地，即与高层管理人员进行一对一访谈，帮助他们做出一份可以操作的、便于监督的年度实施计划，理顺各部门之间的握手关系，让大家学会用“握手协议”来实现团队合作。同时，了解他们工作中的难点、痛点和痒点，发现企业存在的各种深层次问题，从而找到制约企业发展的短板，解决困扰他们多年的疑难问题。一般来说，当一个经理人刚刚加入一家新公司时，会发现新公司有很多经营管理方面的问题，如果当时他不提出来，过不了几个月，这个经理人就会被“同化”，对各种问题视而不见，慢慢就变得习惯和麻木了。所以，很多问题都需要用第三只眼睛来观察和分析。通过这种诊断式咨询，企业可以大大减少不必要的浪费，让每个经理人都明白自己的努力在一年中能给公司创造多少价值。一般我会事先和老板商量好，节约的费用20%归经理人，这样一来极大地调动了大家的积极性，很多看似没有解的问题很快就解决了，而且这种方法可以把很多老板和经理人通常看不到的“隐形成本”逐渐显现出来。

大家不妨计算一下，对于一个年营业额为1亿的企业来说，如果通过诊断式咨询使得采购成本下降1%，产品合格率上升1%，产品库存下降1%，人员效率提高5%，人员流失率下降5%，那么企业会新增多少纯利润呢？这些都是显而易见的成本降低，还不算因此而带来的机会成本的下降、协调与沟通成本的下降、客户满意度的提高以及人员士气的提高等软实力的提升。所以说，一个企业不要抱怨市场竞争越来越残酷，环境越来越恶化，关键是要经常问自己：在这样一个环境中，我们怎么做才能成为佼佼者？我们如何借助外力来实现“开源节流”？如何从根本上颠覆现有的竞争格局？如何以小搏大，以弱胜强？我坚信，一个企业能走多远取决于与谁同行，一个老板如果在未来的事业道路上有诸葛亮相伴，那么他的企业一定会再上一层楼。

不要忘了中国那句老话：读万卷书不如行万里路，行万里路不如贤人指路。前面一句话大家都明白，也都在实践，但是后一句话却被绝大多数人忽视了。结果，中国的企业家和经理人普遍活得很累，因为大家习惯了用“笨办法”来解决问题，喜欢靠自己的能力去解决问题，还没有学会用“巧劲”。尽管过度透支了自己的健康，还是难以突破瓶颈，因为战胜别人容易，战胜自己难。一个有自信的企业家和经理人必须能够达到勇于否定自己的状态，唯有这样才能超越自己，进入“工作与生活两不误”的境界，最终实现从“富起来”到“乐起来”的转变。

开源节流范文第4篇

关键词：乡镇财源；开源节流；镇域经济

一、乡镇财源建设现状和特点

从收入结构分析，主要呈现以下特点：一是经济发展拉动收入增长。近几年随着经济增长的带动，部分主体税种仍然保持较快增速。二是工业财源的主导地位日益稳固。随着乡镇工业经济的发展，工业提供税收所占比重有了很大提高。另外，随着农业经济的发展，为工业税源的提高提供了更大的发展空间。三是第三产业的发展成为财源的又一增长点。

二、财源建设存在的问题

乡镇财源建设最大的制约因素在于主观方面观念僵化，“等、靠、要”的依赖思想严重，许多乡镇领导在财源建设上好急功近利、竭泽而渔，缺乏沉下心思，扎实做好财源建设服务工作的决心。乡镇要将工作重点由盲目上新项目转移到整治环境、扶优壮强和优化资源配置上，突出搞好政策引导、科技、信息、资金、流通等方面服务，千方百计为培植财源做好基础工作。近几年，通过招商引资，引进了一些创税企业，为财源做出了一定贡献，但大部分企业规模比较小，税源结构单一，存在着创税少、支柱财源少的问题。其次，农业基础薄弱、存在产业结构单一等问题。农村经济的发展依赖于农业的发展，农业的发展需要产业结构的调整，基础设施的改善和建立高产、优质、高效的规模农产品生产基地。最后，新兴财源少、后续财源匮乏和财政监管力度不强等问题。财源建设要建立长期的稳定的财源，才能保证税收收入的稳定增长。要强化财源建设，做大做优财政“蛋糕”，其关键是要固本开源，在继续强化现有财源的基础上，巩固壮大主导财源，积极培植新兴后续财源，进一步加大财政监管的力度等。

三、加强财源建设的几点建议

（一）强化工业兴财，全力培育工业支柱财源

1.坚持树立工业财源是第一财源观念。继农业税取消后，工商税收成为乡镇财政收入的主要来源之一。确立工业主导地位，推进工业化进程成为加快发展、及早脱困的最直接、最有效的手段，加快培植规模企业，也是做大财政“蛋糕”的主要途径，发展工业也是增加地方财政收入的主要渠道。无论现在还是将来，工业作为支柱财源的地位都不会动摇。

2.加强招商引资，不断提高效益和扩大地方经济总量。要想加快工业化步伐，提高工业税源经济的比重，就必须以工业集中区为载体，不断完善工业集中区的基础设施，积极引进项目，利用内资，启动民资，吸引外资；在引进外资过程中，要改变过去那种一味靠减免税吸引外资的做法，把重点放在优化投资环境上。加大投入，高起点、高标准地规划建设工业集中区，打造招商引资的软、硬环境。通过大力招商引资，让外地项目、企业在本地落户，生根开花，以做大做优本地经济这块“蛋糕”，扩张本地的经济总量。同时，加强对外资企业的税收征管，防止收入流失。

3.加大科技投入，促进自主创新。乡镇要加大对本地科技含量高、利润空间大、带动面广的龙头骨干企业的扶持力度，稳固其对乡镇财源的支撑作用，要利用现有的产业优惠政策，引导企业加大科技投入，推动科研成果的转化，推进工艺的创新和产品的升级换代及新品开发，使企业能始终占据技术“制高点”，从而尽可能多的占领销售市场空间，有效实现产值和利润的转换，并以此形成新税收增长点。

（二）推进农业产业化，加强农业基础财源建设

农业是国民经济的基础产业，农业特产税取消和农业税免征后，乡镇财政从农业产品收入中直接获取的农税收入的缺失，并不表示农业对地方财政贡献的完全丧失。相反，随着商品农业、创税农业、创汇农业的发展，和农产品的加工、运输、储藏等农业产业链条的延伸与加长，农业对财政的间接贡献率会越来越高。因此，仍须大力发展商品农业经济，不断推进农业产业化，逐步提高次生农业经济的含税成份。

1.以市场为导向，调整农业内部结构。在确保粮食生产稳步增长基础上，不断提高经济作物的比重，同时，要树立“农、林、渔”并举的大农业的观念，扩大鱼、虾、蟹等养殖、特色林果和苗木花卉种植等在农业内部结构中的比重，通过优化布局，合理安排经济作物（如油菜、棉花、烟叶等）和粮食种植的比例，提高优良品种和种套养模式的比例，加快农业内部结构高速的步伐，变行政推动为利益驱动，鼓励农民发展特色农业，增加农特产品收入，加速传统农业向现代农业过渡。

2.提高农产品的附加值，打造品牌，加快农业产业化经营，积极发展创税农业。应根据我市乡镇的地理、资源等区位条件，选准农业特色产品，着重培养农业经济亮点，围绕市场的需求，发展区域性支柱农业，逐步形成农特产品的生产基础，进行规模化种植和专业化生产。如大量种植蔬菜、油菜、莲藕等。在提高农产品产量的基础上，要逐步增强对当地农特产品的深度加工能力，提高农特产品的自身品质，接长产业链条，提高其附加值，着力打造品牌，使农民增收和财政增长。如对新鲜蔬菜脱水等进行脱水加工，对水产品鱼、虾、蟹进行加工、对莲藕提取淀粉等加工；从而提高其附加值。以产业优势为基础，特色产品为支撑，国内外市场为依托，建立一批集贸、工、农于一体的“龙头”企业，实现农业的产业化经营，形成生产、加工、销售有机结合和相互促进的机制，提高农业的综合效益。同时，通过农特产品生产的规模化、产业化道路，不断拓展市场空间，增加农产品的创税环节和创税层次，提高特色农业的含税成份，增强对地方财政的贡献率。

3.加大农业基础设施投入，促进农业持续发展。农业基础设施是发展农业生产、提高农民生活、改善农村环境、保护自然生态的重要物质保障。乡镇财政要以项目农业为抓手，积极争取上级资金扶持，不断加大对农业基础设施建设的投入力度，将有限的建设性预算资金向土地整治、中低产田改造、水利设施建设等重点的农业综合开发项目倾斜，大力推广先进实用技术，大力改善农业生产条件和生态环境，以促进农业持续稳定地发展。

（三）积极培植新兴财源，加快第三产业发展

第三产业所需投资少，劳动力需求大，对财政的贡献率高，是地方财政收入的重要来源。随着第三产业在三产中所占比重的上升，其交纳的营业税已成为地方财政的重要税种，在地方财源建设中的地位进一步增强。加快第三产业发展，既是优化产业结构的需要，也是培植地方财源的需要。

1.搞活土地经营，利用土地生财。稳步推进农村“三大合作”改革。以提高农业的集约化水平、组织化程度为目标，加强农民专业组织的培育、扶持和发展，加大土地流转力度，优化资源配置，促进土地向拥有资金、技术、项目、市场的能人大户集中，提高土地的经营规模和效益。要充分利用现有的“四荒”地，通过转让、租赁、拍卖等形式，实现其增值，从而增加财政收入。

2.不断完善市场体系的建设。充分利用地理位置优势，一要大力发展综合性商品市场，二要大力发展具有地方特色的水产品、脱水蔬菜等专业性商品市场，三要大力发展生产资料市场。

3.结合“五城同创”这一契机，大搞农田村网绿化建设。林业已真正成为强村富民的“绿色银行”，成为具有潜力之一的新兴财源。

另外，要进一步发展市场潜力大、带动能力强、附加值高的交通运输、信息咨询、旅游服务、餐饮服务、文化娱乐等行业，促进第三产业由低层次向高层次发展，使其逐步成为地方财政收入的重要来源。

（四）不断优化财政管理体制

1.健全内部制度，规范理财行为。一要着重抓好完善财政所内部岗位责任制，确保财政所的所有工作人员都能明确自己的岗位、职责和要求。二要内部检查监督机制，认真做好检查、汇审记录，及时发现财政业务处理过程中存在的问题，做到防微杜渐。三要完善财政所内部牵制制度，内部人员分工要根据不相容原理设计岗位，保证做到账、钱、物、票据四分开。

2.强化财政的支出管理。在保工资、保运转、保刚性支出的前提下，必须坚持从紧度日的原则，严格控制一切非生产性支出，不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱也要力争最大限度地少花，从而加大对支出的管理，提高资金的使用效率。

3.深化服务层次。在财源建设上，作为财政部门既要重视资金扶持，还要讲究政策引导。要通过定制科学的产业政策、税收政策、引资政策、贴息政策和信息服务等手段，积极支持有潜力、有前景的产业、企业或项目大力发展，要转变服务理念和方式，增强财政政策指导，并通过政策和资金的倾斜，促进产业结构优化升级，从而实现经济的可持续发展。

搞好经济薄弱乡镇财源建设，是一项长期而复杂的工作，只有树立全局观念，围绕当地经济发展、社会进步的总体目标，转变作风，扎实工作，一步一个脚印、锲而不舍地抓下去，才能真正取得更好的成绩。广大农村基层干部应不断转变工作作风，培养为经济服务，共促经济发展的意识。进一步转变政府职能，理顺有关体制，加大督查力度，促使各条块部门摒弃部门利益至上的狭隘观念，主动为经济发展服务，共同促进镇域经济发展。

参考文献：

[1]刘霞．财政资金支出现状及对策研究[J]．财会通讯，2006，（10）.

开源节流范文第5篇

关键词：管理；企业效益；开源节流

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01

开源节流中的“开源”就是由企业的营销团队不断的的拓宽销售渠道，增加企业的市场占有率，提升市场份额；“节流”就是从公司的内部管理入手，从生产材料的采购、行政部门的运作以及财务部门等的管理控制，来降低企业内部的生产销售成本的措施。本文就简单的从企业的开源节流优化管理方面谈谈提升经济效益的措施。

一、成本控制与预算管理

成本控制指的是企业各种成本形成的各个环节中，其中有原材料成本、人工成本、生产成本以及辅助成本等。企业通过不断扩大供应商来逐渐加快良性竞争，让供货价格长时间维持在一个范围之内，这样便能够有效的解决生产成本和材料成本；除此之外可以对生产布局进行精心的设计和合理的优化从而有效的降低辅助成本。在成本控制中最难以把控的是人工成本，因为其设计的方面比较广，有生产方面、财务方面和管理方面等，因此在企业的成本控制中人工成本几乎无法有效的降低。

预算管理是企业内部控制制度非常重要的方法之一，通过预算管理企业的各个部门能够明确自己的工作任务和目标，并可以通过这些目标来监控战略实施的进度情况，有效的降低企业的支出。随着市场竞争逐渐激烈越来越多的企业管理者将内部成本控制作为提升经济效益的重要手段，而预算管理同样也是开源节流主要的方法之一。

二、开源节流优化管理的具体措施

1.加强企业自身的管理能力

其市场越发激烈环境中，只有不断的的优化企业自身的管理方法、降低成本、提升竞争力，从而起到干扰竞争对手的目的。开源节流是提高企业经济效益，降低生产成本的最有效途径，如果现今可能出现问题，那么就应该审视和调整年度费用预算，从而砍除没有必要的开支预算，尽可能的维持相对充足的现金储备，保证企业的运营的过程中资金周转方面随时保持畅通，全面增强企业的核心竞争力。

2.加强人力和办公成本

作为企业要时刻活在忧患意识的状态中，不断的引进人才和先进的技术生产力，选择优秀的人才增加企业自身的人才储备，同时需要加强对企业内部员工的能力评估和考核，不断的加大员工专业技能的培训和企业文化的建设。在节流的过程中很多企业实施了精简人员的措施，通过人员的精简能够挑选出能力出色的工作人员，同时避免在职能上出现重叠导致人员拥挤的情况发生，有效的降低了企业的运营成本；另外通过精简人员还能够在短时间内提升企业的工作效率，瞬间提升企业的竞争力。对现有的部门和岗位配置进行评估也非常重要，根据部门的日常工作量、职能划分、人员的要求等进行评估，做到少增员、多增效管理效果。在这个过程中人力资源部门工作细致程度就会凸显其重要性，即怎样做到优胜劣汰和提升入职的素质等。对于员工的薪酬和绩效考核等均要制定合理的制度等，实现能者多得的薪酬奖励体制。

办公成本方面则需要遵循以下原则，即若能不买就先不买；不要急于将旧设备进行淘汰；降低对电脑耗材和纸张的使用，或者提高使用率等。

3.发挥职能，控制成本

在企业的生产过程中其原材料的采购是成本产生的第一环节，由于原材料的质量关系到成品的质量和销量，所以需要在该方面不断的进行完善和优化，可以实施全面采购管理措施。比如在原材料的采购方面首先由采购人员对市场进行了解，加强和供货商之间的沟通和交流，坚持做到货比三家，关注在整个采购环节中成本控制的环节；另外需要不断提升采购人员的采购能力，比如学会如何杀价需要采购员对市场的行情了若指掌，有效的降低原材料的成本价格，提升企业的经济效益。企业内部禁止原材料的采购时进行暗香操作赚取企业的回扣，一经发现严肃处理。

4.优化管理，引用全新的管理模式

对于现代企业来说，财务部门的职能不仅仅是进行基本账务的处理，其工作内容还包括成本核算，并且通过对各种数据信息的分析从而为企业的决策者提供实时依据，从而在重大决策上进行服务和支持。在节流方面企业应该推动预算管理，做好年度和季度的费用预算，并且可以实时的提供各种费用的控制比例，可以在每月或者每季度开展经营分析会议，对于该季度或者该月各个部门之间的预算执行情况进行分析和通报，全面引起各个部门之间对于预算管理的重视程度，有效的控制费用的指出情况。

作为企业不能一直沿用守旧的管理措施，适时的学习先进的管理方法，并且敢于根据自己的实际情况进行创新，比如调整组织机构，建立和完善各个规章制度，让企业的精神风貌和管理面貌焕然一新，不断的提升企业的凝聚力，从而市场竞争的过程中利于不败之地。

三、结束语

开源节流是企业在面临困境时的有效的自救手段，比如在经济危机、市场占有率差、产品销路低等情况，进行的从企业内部成本控制到企业外部的市场的开发等两方面提升生存力，然后逐渐扭转颓势得以生存和发展。开源节流一定要体现在实际的行动中，若只是流于形式，那么于企业于市场都是巨大的损失，作为企业的一员无论是企业的领导人，还是基层的人员都义务和责任接受监督和考核，然后在不断努力的过程中促使企业更好的发展。

参考文献：

[1]汪丹丹.为企业“节流”[J].施工企业管理，2014（12）.