商行成本控制范文第1篇

关键词商业银行成本成本控制

1成本管理现状及存在问题

1.1成本自我约束机制不灵敏

由于商业银行至今还没有彻底解决“大锅饭”问题，成本的高低尚未与单位和个人的责权利真正挂钩，对成本约束机制的调节作用反应较迟钝。在这种情况下，发展业务不计成本就成为制约商业银行盈利的重要因素，主要表现为:组织存款求量不求质，筹资成本加大；金融机构之间竞争无序，投入增加；内部资金占用偏大，临时性、过渡性科目缺乏有效控制；上网点、增人员存有盲目性；固定资产购建结构不合理，分布不均衡，投资过大，增加了折旧和各项费用支出。

1.2成本控制手段落后

一是成本管理松懈。由于各行未建立起成本的自我约束机制，加之监控措施不到位，一些成本控制指标在许多行都是形同虚设。二是成本控制项目不够全面。目前的控制重点主要是业务管理费用，采用硬性指标、限额控制手段，与基层行经营的实际需求有一定差距，往往出现费用总额超支而正常业务费用无着落的问题。三是控制手段较分散，未设立集中统一的成本控制机构，单项控制制度出自各个管理部门，有的甚至交叉重叠、相互矛盾，没有形成一套完整、科学、切实可行的控制体系。

1.3成本核算失真

会计资料的准确性、真实性是会计学科的生命，但在实际工作中真实性原则执行得却不尽人意，其中主要的就是成本核算失真。主要表现为：一是违反财经规章，随意列支成本，如高息吸存、虚列利息支出挪作他用等。二是有的行突破限额，采用挂账方式超支费用，虽然会计报表上反映的费用金额符合指标要求，但实际挂账的费用却越滚越大，经营压力也越来越大。三是有的行搞违规经营，在账外吸存或放贷，设立“账外账”、“两本账”，这种违规经营缺乏法律保障，一旦失控，给银行造成的损失极其严重。2加强成本控制的基本策略

2.1树立成本控制新观念

商业银行员工不但是成本控制的主体，也是成本控制的客体，其成本责任意识的强弱会直接影响到成本控制的水平高低。从这一意义上来讲，成本控制问题归根到底是人的素质问题。而提高素质就必须从人的思想状态上入手，首先解决人的观念问题，要摆脱成本控制与已无关思想，改变只有财务管理部门具有成本控制责任的思维定式，换之以全行上下共同为成本控制负责的新思想。牢固树立全员成本责任意识，提倡成本控制“人人有责”、“节约光荣，浪费可耻”，使成本控制观念从根本上得以扭转。

只有观念上更新，才能为有效的成本控制打下坚实的基础。要把成本控制做为一项系统工程来开展，逐产品、逐环节地把成本控制的责任具体细化落实到单位、部门、岗位和每个人身上，使每位员工都切实承担责任，同时实行定量约束性考核，并与绩效工资挂钩。在推进过程中，还要采取多种形式，大力开展宣传教育活动，不断引导员工身体力行地从节约“一滴水”、节约“一度电”做起，互相督促，自觉养成勤俭节约的好习惯。

2.2建立成本控制体系

(1)总责任。建立成本控制总中心，负责领导全辖的成本控制工作，一般以行长为首，财务会计、计划信贷、稽核、资金组织等部门参与组成，主要是管理成本控制总目标。

（2）预测决策责任。主要是预测本责任期间的经营成本，确定成本控制的目标或标准。经营成本中的各项存款付息成本由资金组织部门负责；金融机构往来、拆借资金付息成本由计划信贷部门负责；业务管理费用由财务会计部门负责。

（3）成本执行责任。主要是落实成本控制的目标，负责日常成本控制。应由各成本责任单位在具体执行过程中，按照既定的目标或标准进行操作。

（4）检查监督责任。主要是监督检查成本执行情况，并及时纠正成本执行过程中的偏差。可由审计稽核、财会监管部门承担此责任。

（5）信息反馈责任。主要是通过会计报告体系汇总成本信息，计算并分析成本差异。应由财务会计、资金组织、计划信贷部门负责。

（6）成本考核责任。主要是定期对成本执行情况进行考核评价，并按照奖惩制度，对有关责任单位或责任人予以奖惩。应由成本控制总中心负责。3健全成本控制制度

3.1责任成本制度

实行责任成本管理，必须合理划分责任层次。责任层次的划分应依据银行经营规模的大小，遵循简便节约、信息沟通快和资料反映全的原则而定。通过划分责任层次，实行内部分级控制责任制，把成本控制指标分解落实到辖属行处、专业部门以及每个职工，做到层层控制，人人控制。上一级责任人要授予下一级责任人一定的管理权限，规定相应的成本控制责任。每一级责任人对本责任单位的成本状况负完全责任，以责任完成情况作为考评奖惩的依据。

3.2预测分析制度

为了制定正确的成本计划和决策，必须对成本客观形成过程进行科学分析、推断和预见。成本预测分析可采用三种方法:一是因果预测分析法，即从成本指标与其他有关指标之间的规律性联系中进行分析研究。二是趋势预测分析法，即根据成本指标过去的、按时间顺序排列的数据，运用数学方法进行加工、计算，借以预测未来发展趋势，实际上是平移成本控制指标。三是定性分析法，即成本管理部门根据经验进行分析判断，提出预测的初步意见，然后通过座谈会或集体讨论等形式，对预测的初步意见进行修改、补充，并作为成本预测分析的最终依据。

3.3信息反馈制度

建立此项制度，是反馈控制原理的要求，是指从已经结束的成本控制活动或已经取得的工作成果中获得信息，并根据这种成本信息采取措施，以便对下一工作过程实施更加有效地控制。各级成本责任中心应按照统一的格式、统一的内容、统一的核算方法，逐级建立信息报告制度，定期将成本控制信息汇总反映，并以统计表或书面报告的形式反馈到上一级责任中心。要重点分析成本控制工作的结果，合理安排成本控制阶段的资源投入，确保未来的成本控制结果符合标准。

3.4激励约束制度

现行商业银行的经营管理模式并没有从根本上彻底解决员工吃“大锅饭”的问题，利益驱动机制的作用还处在一个浅层次状态下。在商业银行经营思想指导下，只有大刀阔斧地进行机构、人员整合，优化资源配置，挖掘潜能优势，大力推进以“团结互助、奉献创新”为核心内容的“家园文化”建设等步骤，深化激励约束机制改革，以激励先进，鞭策落后，才能真正实现“干部能下能下，人员能进能出”的良性循环。在此基础上，按照经营效益、经营规模、资产质量以及责任大小、贡献大小，实行岗位薪酬制，按岗付酬，拉开、拉大员工的收入档次。合理运用绩效工资杠杆，调节成本支出，增加贡献大员工的收入水平，维护或减少一般员工的收入水平，一方面可以留住优秀人才，另一方面又可以相对有效地控制成本。

4科学测定、合理分解成本目标

成本的控制内容主要有以下几个方面:一是存款利息支出，一般可用该责任单位上年末各类存款余额与各类存款国家利率加权平均计算出一个存款综合利率，并以这个综合利率为单位目标成本。二是金融企业往来支出，一般根据几年来该责任单位的实际支出情况和本年度往来业务量水平，确定一个绝对额指标予以控制。三是对业务管理费用，应确定一个总的利润费用率来控制，部分固定费用如人头费用，可根据人头或工作量来确定一个绝对额进行控制。四是对汇兑损失、其他营业支出等项目则可根据历年实际情况予以确定。

5加强执行过程控制

5.1控制存款成本

一是要重视组织对公存款。对公存款是影响银行成本的一个重要因素，对公存款比重大，各项存款的综合付息率就低。二是进一步规范商业银行之间的业务竞争，对高息揽存、变相发放手续费、代办费的行为要从严查处。三是完善组织存款的管理办法，推行资金内部计价，实行内部资金有偿使用，调动基层行组织存款的积极性。四是认真整顿现有储蓄网点，对网点设置不合理、效益较差的，该撤的坚决撤，该合并的合并，根据条件逐步建立多功能储蓄所，以实现储蓄存款和对公存款同步增长。

5.2控制贷款成本

一是要推行“双优”发展战略。要以市场和效益为导向择优发放贷款，并建立收贷收息责任制，切实落实包放、包收、包效益，谁管、谁收、谁负责的制约机制，降低“两呆”贷款，确保信贷资金的安全性、效益性和流动性。二是实行分类指导。对沉淀贷款较多的行要在规模上加以限制，促使其盘活现有资金，下大力气清收应收未收利息，千方百计提高收息率。三是严格坚持贷款“三查”制度，实行审、贷、查分离方法，全面实行项目贷款管理，认真进行可行性研究。

5.3控制综合费用成本

一是费用开支必须严格执行财务制度规定，不得虚列、乱挤乱摊成本费用，确保成本费用真实准确，并大力压缩管理费用支出，补充基层业务费用的需要。二是做好重点费用的专项控制，压缩会议费，控制差旅费；要严格对汽车和其他机具设备的维修和管理。三是坚持计划用钱，合理安排费用开支。四是统一开支标准和控制额度。五是严格审批制度。由财会部门统一负责管理全行的费用和制定费用开支计划，明确各级主管领导的审批权限，坚持审批“一支笔”，开支“一口出”。六是实行内部分部门核算制度，加强内部费用管理，堵塞漏洞，控制费用成本。

参考文献

1刘斌，牛新华.影响商业银行经营成本的因素[J].新疆金融，1998

2赵丽娟，王朝霞，关士伟.浅谈商业银行的成本控制[J].金融会计，1998

商行成本控制范文第2篇

一、国有商业银行成本管理的总体构想

为了实现成本管理的目标，必须对国有商业银行的成本进行全面的把握，并加以管理与控制，具体表现如下：

1.成本类型管理

商业银行成本管理不仅要通过实际与计划成本的比较，发现成本差异，分析差异形成的原因，改进成本管理方法，而且要吸收目标管理理论，引进目标管理方法。

2，期间管理

商业银行成本管理不仅要注意传统意义上的会计期与计划期的区别，而且应该尝试产品整个生命周期或客户生命周期成本的分析。

3.过程与项目管理

    “过程”即以商业银行业务活动为基础的成本管理，对业务经营活动各环节成本进行反映和分析，对于非增值的业务经营活动不进行再调整和再设计。“项目管理”是指从过去商业银行成本管理的事后算账法，转变为积极参与经营和决策过程，加强对较大型项目或专项活动进行投入产出分析，跟踪和监督活动成本形成的全过程，避免造成圬大资源浪费，提高管理水平。

4.对象管理

包括多重对象，其核心是对不同对象分别进行评价，采取不同的考核办法，评估不同对象成本和贡献水平，建立健全激励约束机制，提高经营管理服务水平，其中包括：（1）客户，银行竞争的加剧，对作为商业银行效益源泉的优质客户的竞争首当其冲，客户水平的高低直接体现商业银行的素质，提高客户成本与效益评价能力是实现客户“个体化服务”的内在需求。目前，国有商业银行对客户评价仅局限于客户本身的财务状况、营销策略等，也只注重对特定的客户或客户群体的成本投入，而客户对银行经营效益印象的评价尚处初级阶段。为了能在制定“客户战略”时心中有数，同时在效益原则的范围为客户制定“个体化服务”方针，降低成本，提高竞争力，必须把成本管理论延伸至“客户成本”的深度，评估和统计各类客户的成本与效益，评定客户的水平与业绩，从而对客户进行适当的投资。（2）产品、金融竞争的加剧，人力开发新产品，营销优势产品已成为商业银行贏得市场的重要竞争手段。这就要求商业银行建立一套科学、系统的产品组织体系，以产品成本管理为重要组成部分，客观确定产品成本，加强对已有金融产品成本与收益分析，为重新制定产品发展战略服务；同时对新产品开发的营销成本进行预测，为新产品的开发决策，产品定价决策提供依据。需要强调的是商业银行应对资产、负债和中间业务三大业务分类分项进行成本与收益的核算。（3）地域与分支机构，作为管理层的各级银行机构，必须将成本投入与区域经济环境、未来区域发展规划紧密联系起来。由于区域经济环境，经济管理水平的差异，不同区域的单位成本、边际成本存在差异，管理机构必须对不同区域成本进行正确的反映和比较，为制定区域发展战略、资源配置方案提供依据，保护重点区域的发展。（4）部门，其成本管理的核心足配合责任会计制度有效实施，改变成本管理只是財务部门工作的旧观念，按可控原则使全部部门参与成本管理；另一方面，各部门作为成本形成和控制的直接主体，应充分调动业务部门降低成本、提高效率的积极性，为部门成本控制考核、业绩评价以及建立健全激励机制服务。（5）人员，是最能动的，成本管理“人员”有两层含义，即由谁来经办工作量统计与分析；每项业务产生的成本或收益又该由谁负责，据此进行个人业绩评价与考核。

二、国有商业银行成本控制的方法

    目前，比较切合国有商业银行成本管理控制的主要方法有：标准成本控制法，弹性成本控制法、边际成本控制法和成本指标控制法等。

1.标准成本控制法

是商业银行在建立成本控制标准基础上，对成本支出进行控制分析的方法，它具有事前估算成本、审中及事后计算分折成本并揭露矛朽的功能。包括标准成本的制定，成本差异的计算分析。

    （1）制定标准成本是商业银行成本控制过程的重要环节。成本控制标准的具体形式是多种多样的，我们这里仅对用于筹资成本标准的时准成本进行说明。

    商业银行的筹资标准成本是依据国家利率政策通过对一定时期社会资金的总量和市场占有率以及资金结构的调查、分析而制定的，用来评价实际筹资成本：衡量资金盈利能力的一种预计成本，从数量上来肴，它应大于理想的成本水平，但乂不小于历史平均成本水平，实施后实际成本最大的可能是逆差而不是顺差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动各部门职工的积极性。

（2）成本差异的计算和分析。标准成本是一种目标成本，由于种种原因。实际成本会与目际不符。实际成本与标准成本之间的差额，称成本差异。为了消除这种偏差，需要对产生的成本差异迸行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。在这里主要以存款利息支出差异为例分析说明。

存款利息支出差异形成的基本原因有两个：一是存款付以利率脱离标准；二是吸收的存款脱离标准。前者按实际存款额计算，称为利率差异；后者按标准利率计算，称为数量差异。商业银行作为业缋考核评价的主要应是利率差异。

存款利息支出差异=实际利息支出-标准利息支出

    利率差异=实际存款额×（实际利率-标准利率）

数量差异=（实际存款额——标准存款额)×标准利率

    2.弹性成本控制法

是指商业银行运用弹性预算控制成本的一种方法。这种方法的重要特点是随着经营活动的变化对某些成本作相应的调整，具有伸缩性，因此，又称为弹性预算。可以采取弹性成本控制法控制支出的成本主要是经营管理费用。

商业银行经营管理费用的弹性预算可以在全行管理费用弹性总预算初步确定的基础上，按部门分解编制明细预算。编制部门弹性预算，首先要对该部门的业务按照存款、贷款、结算等标准进行划分，分别选用一个或多个最能代表某项业务经营活动水平的业务量作为计算单位。

商业银行弹性预算的业务量范围，一般来说，可定在正常情况的70%—110%之间，或以历史最高业务量和最低业务量为其上下限。其预算表达方式主要有名水平法和公式法。

（1）多水平法。采用多水平法，首先要在确定的业务量范围之内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项费用预算成本，汇总列入一个费用预算表格。

（2）公式法是将费用成本用公式y=a+bx来近似地表示，所以只要在预算中列示a（固定成本）和b（单位变动成本）便可以利用公式计算任一业务量（X）的费出的预算成本（y）。

    3.边际成本控制法

是指利用管理会计量本利分析方法，通过建立筹资（存款）边际成本函数和资产（贷款）边际收入函数对商业银行筹量、筹资成本进行控制的一种数学方法。运用边际成本控制法不仅使商业银行可以确定适当的款利率，还可确定边际成本超过边际收入造成利润下降前的最佳存款基础，当利润开始下降时，银行可以通过改变存款组合，增加低成本的存款作为新的资金来源来解决。

存款边际成本是指每增加一个单位的存款所新增的成本；贷款边际收入是指每增加一个单位的贷款所能增加的收入。告存款边际成本等于贷款边标收入时，商业银行实现的利润是最大的。

边际收入=贷款边际收入率×（Xn-Xn-1）

边际成本=存款边际收人率×（Xn-Xn-1）

4，成本指际控制法

这是商业银行依据确定的成本指标，控制实际成本的发生、以达到降低经营成本目的的一种传统的事后成本控制方法。该方法的主要特点是采取分析、考核等方式，通过与成本控制标准比较，对成本控制的业绩进行计量与评价，从而提出纠正偏差的行为措施，确保成本控制目标的实现。成本控制的指标很多，各商业银行的控制指标也不尽相同，主要的有经营成本率、费用率、成本降低率和业务量等。

三、当前国有商业银行成本管理与控制需要解决的几个问题

    健全和完善责任会计管理，明确成本控制责任。目前成本控制理论已得到我国银行的普遍认同，各方面的实际也在不断深入。但在应用中仍处于完善阶段，尚未形成完善的体系，成本管理还未得到应有的重视和理解。国有商业银行应尽快建立全面的成本管理与控制体系。

国有商业银行在引进责任会计管理时，比较关键的是设计并推行部门成本核算，它包括（1）建立部门责任成本收集方法；（2）规定各成本处理方法；（3）明确各部门成本分摊流程；（4）设定成本分摊基础；（5）明确责任制度；（6）建立标准制度；（7）制定部门考核评价标准。

充分发挥核算会计的网络作用，不断满足成本庞大的数据信息要求。很明显，传统的财务会计资料无法提供如此庞大的信息数据。因此，利用计算机建立代码数据库，形成一个多元代码数据组合，是实现会计信息加工处理的保证，也是国有商业银行推行成本管理体系的唯一选择。

完善业绩考核工作。国有商业银行应定期编制成本行业绩报告，对各部门的成本管理工作成果进行全面的分析、评价和统计，以利于实现产品、部门、客户、员工以及营销手段的成本与收益的综合分析，调整成本管理方略。要注意的是，各部门考核标准要以成本控制目标为依据且尽可能将其标准数量化。

大力提高人员素质，建立引进和培训机制。在经营管理、营销服务管理等方面，我国银行业明显不及外资银行，因此，建立良好的管理理念是必薷的，而人员素质与成本管理是平衡木上的两端，只有高素质髙层次的人才管理才能有力地进行成本控制。可见国有商业银行当务之急，就是要引进人才、培养人才。

商行成本控制范文第3篇

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

商行成本控制范文第4篇

【关键词】管理会计 商业银行 成本控制 策略

成本管理是商业银行管理工作中的重要一环，也是管理会计领域广泛关注和研究的课题。良好的成本控制管理不仅可以增收节支，还可以良性管理经营费用，优化企业银行的经营管理，提高企业的收益。为了提高效益，很多商业银行已经将管理会计在其成本控制中的应用提上日程，成为目前商业银行领域普遍关注的课题。

一、我国商业银行成本管理的现状

虽然目前大多数的商业银行都认识到了成本控制的重要性，采取了一定的措施来降低费用，以实现控制成本的目的，但是就实施的情况来看，目前在商业银行的成本管理中还存在着一些问题。

商业银行的业务和成本控制没有很好的结合。传统的商业银行成本管理可以分成三个阶段，即事前成本规划、事中成本计量和事后成本核算，这种成本管控模式很难很好地完成商业银行成本合理开支规划和杜绝资源浪费的情况，因为其经营管理活动本来就是由很多一系列的业务集合起来的，每一个环节中都应该进行成本的追踪和控制，对各个环节的成本进行即时管控，这样才能完成成本的合理规划。但是目前来说做到这一点的还很少，有待于进一步加强成本控制盒商业银行业务的融合关联。

成本控制系统不够成熟，分析手段有待加强。现在的商业银行虽然电子化程度很高，信息化被广泛应用，但是电子系统更多的是用在了各部门业绩考核和指标管理上，对于成本控制则没有一个好的系统来支持。而管理会计是一个复杂的过程，需要信贷管理、资产管理和统计部门提供各种银行的数据和信息，在进行各个部门的成本控制的时候还要考虑到的大的外部宏观环境和银行业的行情，这需要十分成熟的系统才可以获得。但是目前来说，成本控制的外部信息还很难获得，管理会计需要的商业银行内部金融电子化指标都不能完全获得，更加说明了现在信息化系统和分析手段的欠缺。

无法精细分配产品服务成本信息。在激烈的银行业市场上，产品和服务一直都是竞争的焦点，商业银行要想发展壮大，也必须做好这一点。但是目前的商业银行由于受其成本计算方法的限制，导致了很其经营管理中的各项费用很难在产品和服务之间均衡分配，对于间接费用的分配依然是按照交易量的多少来进行。比如有很多复杂程度低且金额低的产品，但是由于交易量大，比之复杂程度高、金额高的产品，获得的成本更多，这显示是不合理的。这样成本的分配不均匀扭曲了服务成本信息，随即很有可能产生错误的经营决策，达不到降低成本的目的。

二、运用管理会计进行商业银行成本控制的必要性

随着我国金融机构的趋同性越来越严重，商业银行的产品和服务也有了越来越同质的现象，新的产品会不断冒出，但是很快就会被同行复制，失去了市场中的唯一性，也就导致了商业银行之间竞争的很难通过不同的服务来进行，所以如何进行成本控制，来提高商业银行收益就显得尤为重要。

有助于提供真实的产品服务成本信息。因为商业银行的经营过程受到业务本身的复杂性和交互性影响，每个业务的各项支出难以对应到每一个业务的成本，这样就只能核算整体的收支，而很难核算每一个业务的盈亏。这很明显会影响到商业银行中每一个业务的成本考核和控制，利用管理会计就可以很好的解决这个问题。作业成本法是一种可以为最终产品和服务价值的算法，通过将消耗的资源分配给每一个作业，然后再通过作业来完成最终价值的分配，这就是管理会计中的一种计算方法。它将产品和服务通过资源、作业因素联系起来，按照成本的发生逻辑关系来分配成本，使得成本更加精细也更加准确，同时作业成本法在商业银行增值作业和非增值作业的计算分析中，也能优化传统的计算流程，实现成本的良好管控。

有助于提高商业银行的经营管理水平。由于商业银行的趋同性，所以提高收益的良好办法就是通过优化经营管理水平来降低成本。运用管理会计可以在商业银行产品和服务的过程中，严格分层核算成本，对全银行的内部经营情况，包括每一个部门、员工的工作进行全方位的考核。考核的过程中重视的不只是经营指标的完成情况，还有一个很重要的方面就是在完成指标的过程中消耗的资源多少。通过管理会计来要求每一个部门和个人用最少的成本完成最佳的指标，取得最大的收益，真正完善经营管理水平，实现商业银行长期净效益的提高。

三、管理会计在商业银行成本控制中的策略

按形态划分商业银行的成本。成本对业务总量的依存关系称为成本形态，商业银行的成本可以按照成本和业务总量之间的关系分为固定成本、变动成本和混合成本三种。通过研究成本形态可以从数量上直观成本和业务量之间的规律，为本量利分析的进行提供了前期的数据基础。以此可以判断目标利润的实现需要经营多少业务量，从而在商业银行的管理中确定科学的决策，避免资源浪费，通过优化的成本控制，挖掘内部可控的成本潜力，实现利润的最大化。

利用作业成本法进行成本控制。如同前面所说，作业成本法是一种可以将成本最终分配给产品和服务的算法，是基于资源动因和作业动因的成本核算和管理方法，具体的实现过程是先将资源分配给作业，然后在将作业的成本汇集起来，按照作业动因分配给不同的产品和服务。其本质就是利用作业来实现资源消耗和产品成本核算之间的分离、复合、归纳和精算，然后分离出每一种产品或者服务的成本，然后对不同的成本进行不同的管理，是一种将成本核算和成本管理融为一体的计算方法。相比较于传统成本核算方法无法分辨每一个产品的成本的劣势，作业分析法可以分辨出每一个产品成本，并决策出每一个产品成本对于商业银行运作的重要性，从而实现管理决策的优化。

下面简述运用作业分析法来进行成本控制的一般过程。第一步首先要确认资源和作业中心，然后将资源消耗分配到不同的作业中心。商业银行的资源也即各项费用，一般包括人员管理费、房屋租赁费、水电费、设施维护费用、事务费、交通印刷费等，而作业中心是各项费用产生的地点，一般包括服务前台中心、后台作业中心、ATM自动存取款机作业中心、管理部门作业中心等。从分配情况就可以看到每一个作业中心所占的资源情况。第二步要确认作业。对每一个作业中心分配到的资源，再分配到每一个具体的作业中，比如柜台办理业务的过程，可以分成不同的环节，每一个环节及时一种作业种类，通过作业成本法来分析每一个作业的资源耗费。第三步将每一个作业的成本进行整合计算，并最终计入产品和服务中，从而得出每一个成本和服务的成本清算单。同时也可以对商业银行的增值业务和非增值业务进行核算分析，优化计算流程，消除不增值作业。建立信息化的成本控制系统。通过信息技术，结合管理会计，可以利用大量的数据和复杂的算法之后，进行商业银行成本的精细控制，对每一个部门的每一个产品和服务都进行事前预测、事中控制和事后的评价，完善信息库，升级管理经验，最终提高数据分析处理的能力和准去度，为商业银行经营管理的正确决策提供依据。

综上所述，当前我国商业银行的成本控制存在着成本控制和商业银行业务脱节、成本控制系统落后和无法精细分配产品服务成本信息等问题，利用管理会计，可以为商业银行的成本控制提供准确的产品服务信息，从而提高商业银行的经营管理水平。由此通过管理会计来划分商业银行成本形态、利用其作业成本法以作业中心为中心，来进行资源消耗和产品服务成本之间的分离、归纳和组合，并结合信息化技术建立成本控制信息系统可以很好的管控商业银行的成本，在竞争激烈、产品趋同的市场中，对于提高商业银行利润，实现净效益的长期化，具有重要而现实的意义，应引起各大商业银行的注意，更好地推广应用。

参考文献：

商行成本控制范文第5篇

（一）成本控制原则

1.全面介入原则。在电子商务过程中，企业必须通过全面介入来实现对电子商务成本全方位、全环节、全员控制，进而实现对电子商务整个过程的全面控制。

2.例外管理原则。因电子商务交易的特殊性，其实际成本费用与预算经常会出现差别，这些差别主要来自于非主观控制的例外事项。由于这种差别对电子商务成本控制会产生一定影响，所以在电子商务成本控制中必须予以高度重视。

3.经济效益原则。实现经济效益是控制企业成本的根本意义所在。电子商务企业为了实现更好的经济效益，必须对一些不产生效益或产生效益较少的成本进行管理和控制，实现对成本的相对节约和调整，争取实现以最少的成本支出获取更多的经济效益。

（二）成本控制方法

1.作业成本控制法。作业成本控制法是依据电子商务企业生产作业所耗费的资源及其成本关系来进行成本分析，其基本目的就是消除一切在生产环节中的无价值作业行为，同时最大限度提高有价值作业行为的效率，让所有资源都能够物尽其用，为企业创造价值。该方法能够实现对成本核算的改进，保证所提供的成本信息准确，并为优化企业业绩评价标准提供帮助。

2.产品生命周期成本控制法。产品生命周期成本控制法主要强调产品的相关收入和成本费用关系，将成本控制方向由传统的制造成本逐渐向上下游延伸，通过比对产品生命周期中成本比率差异变化，实现对各类成本之间关系的把控，进而明确企业成本管理重点，最大限度满足客户需求。

3.目标成本控制法。目标成本控制法是为企业目标收益而制定的长期成本控制方法。在该方法中，企业为了达到事先设定的目标，必须对开发、设计、生产、营销以及配送等诸多环节进行改进，通过提升产品功能、质量以及服务水平等来最大限度控制成本，以实现企业收益最大化。

二、电子商务企业成本控制中存在的主要问题

（一）内部成本控制水平偏低

目前很多电子商务企业都存在缺乏有效合理成本费用控制系统的情况，在成本控制方面，“事后算账”的成本控制方式仍占据主流，企业内部信息反馈、定额标准以及业务流程控制能力普遍偏低。将产品成本定位于商品价格、将物流成本定位于配送费用的现象比比皆是。这种传统的成本控制方法对于电子商务企业而言缺乏实际执行效力，对成本控制关键点把握不准确将使企业实际成本支出与预算费用之间出现巨大差别，企业的成本管理很难达到真正的效果。

（二）物流环节成本控制

不力物流环节是电子商务最为重要环节之一，它对电子商务企业经营效益会产生直接影响。从目前的发展情况来看，我国电子商务企业物流绝大多数都是由独立第三方物流企业负责，这使得电子商务企业物流成本大幅提升。因为除了显性物流成本（运输、存储、装卸等）外，独立第三方物流企业也是要获取利润的，而这部分利润就来自于电子商务企业的物流费用支出。此外，由于互联网将客户群体充分扩大，使得产品分散配送网络大大增加，消费者并不愿意为此额外支付物流费用，这些物流运输费用只能由电子商务企业承担，无形中增加了电子商务企业的负担。

（三）客户成本较高电子

商务企业客户成本是指客户用于网上交易所产生的费用支出。电子商务作为一个完全依托于互联网来进行交易、服务的行业，只要有客户消费，客户成本就必然产生。客户成本虽然不属于企业运营成本范畴，但它对电子商务企业的影响十分巨大。目前，电子商务企业尚无法实现对客户成本的有效控制。以团购网站为例，很多团购网站都存在售后服务跟不上的情况，在交易过程中，客户又无法与产品生产企业取得直接联系，此时，他们必然会将责任归咎于团购网站，进而降低客户忠诚度。团购企业要想重新赢得客户信赖，必须付出更大的努力，由此产生的成本也必然会提升，这对于电子商务企业而言无疑是巨大的浪费。

三、提升电子商务企业成本控制水平的政策建议

（一）选择恰当的发展模式

目前，我国电子商务企业发展取得了较为显著的进步，但在很多方面仍然存在诸多不足。如果电子商务企业对自身不足没有一个准确认识，不能选择一个恰吴赟婷，王钟庄：电子商务企业成本控制问题研究当、合理的发展模式，则电子商务企业对成本的控制也将无效。必须从以下几个方面进行改进：首先是要明确客户对象及服务范围。要将明确客户对象及服务范围作为企业发展目标，同时通盘考虑企业实际资源水平，选择出最恰当的企业发展战略。其次是要强化企业经营创新。电子商务企业在面对激烈市场竞争时，必须通过经营创新来更好地实现企业成本控制，实现企业经济效益提升。电子商务企业必须在经营手段方面实现突破，寻找新的盈利方式。如美团网在面对激烈市场竞争时，另辟蹊径开展了“美团外卖”业务，为巩固美团网在团购电子商务市场中的地位起到了至关重要的作用。

（二）完善物流系统管理

水平物流作为电子商务不可分割的一部分，实际上已经成为电子商务企业实现成本控制的最关键环节。为了保证产品能够按时、保质地配送到消费者手中，同时不必额外支付费用，电子商务企业建立自有物流系统就显得非常有必要。因为自有物流系统可以在为企业完成营销任务的同时，最大限度降低商品丢失和损耗风险，大幅降低企业运营成本。此外，自有物流系统还可以有效赢得客户好感，让客户对电子商务企业本身产生认同感，进而提升客户忠诚度。

（三）重视客户服务管理