医联体范文第1篇

2011年1月和4月，上海先后在市中心和郊区成立了两大医联体——“瑞金一卢湾医联体”和“新华一崇明医联体”。

上海试点医联体是上海市医改方案的重要内容，主要基于卫生投入总量不足、卫生资源分布不均、卫生资源利用效率不高的背景。

放眼世界，美国通过医院联合体、英国通过医院托拉斯、新加坡通过国家卫生保健集团，优化资源配置，提高资源利用效率，焦点都是通过以社区首诊为基础，双向转诊为途径，分级医疗为体系，实现医疗资源纵向整合。这就是我们现在所提的医联体。

上海新华一崇明医联体是“3+2+1”的组织构成，核心医院是上海新华医院崇明分院，联合5家二级医院和18家社区卫生服务中心。上海新华医院对崇明分院进行对口支援，帮助其创建三级医院。

在新华一崇明医联体推行前，医院做了大量的铺垫工作。一方面要让参与试点的医务人员了解医联体；另一方面要让百姓接受医联体的模式。

为此，我们专门邀请了上海市著名的医院管理专家为医院员工讲解。另外，医院实施了医联体临床三年轮训计划，对全院人员进行培训，试点第一年完成了149人次的培训。此外，为使当地百姓认识医联体，我们开展了医联体健康直通车和义诊活动。医联体需要得到当地百姓的支持，我们因此还举行了群众意见征询会。

实现医联体并非一蹴而就，我们设置了阶段性的工作目标。其一，提高基层机构的技术水平；其二，规范各医疗机构的职能定位；其三，改善服务体系的效率；其四，控制医疗费用不合理上涨。

医联体内部医疗机构间，好比恋爱关系，在相对统一的利益主体、相对一致的管理体制、相对规整的资源布局、相对完善的需方政策、相对专业的管理人员下，来“谈婚论嫁”。

细看新华一崇明医联体的试点情况，首先上海新华医院对新华崇明医院输入关键医疗资源，共派遣43位专家，其中学科带头人双向兼职15位，正高职称以上30位。

双向转诊是医联体体系构建中的基础和关键。上转容易下转难，试点第一个季度，共下转患者20名。我们医联体双向转诊流程的设计原则是，建立系统化的平台，制定便捷化的流程，统一标准化的服务，提供激励化的政策。双向转诊主要是转门诊，倡导社区首诊的理念，提供优惠政策；转检，建立统一的检验诊断平台、影像诊断平台；转住院，将康复和慢病患者转到社区，将大病和急病患者转到医院；管理，即让患者更便捷地办理转诊手续。

目前，双向转诊的工作还在进一步推进和深化，设立绩效考核体系，优选关键考核指标。我们已经和崇明县卫生局协商，把绩效工资中用于奖励的一部分资金用于鼓励下转，当然力度还待加强。

医联体范文第2篇

一、发展医联体意义十分重大

医联体是在一区域内，以一个实力强的医院为核心，纵向联合多个下级医疗卫生机构，通过分工协作关系而形成的整合型医疗卫生服务体系。发展医联体意义十分重大。

推进医疗服务体系供给侧结构性改革。发展医联体有利于优化医疗卫生资源布局，进一步明确各级各类医疗卫生机构功能定位，合理控制公立综合性医院数量规模，促进优质医疗资源下沉，提升基层医疗卫生机构服务能力，使医疗服务体系供给侧更加适应城乡居民医疗服务需求。

推进分级诊疗制度建设。发展医联体有利于在医联体内部建立分工协作机制，形成小病在社区、大病进医院、康复回社区的就医新格局，推进基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗制度建设。

贯彻以人民健康为中心的发展理念。发展医联体有利于创新医疗卫生服务供给模式，更加注重预防为主，更加注重防治结合，更加注重健康管理，更加注重群体健康，把以治病为中心转变为以人民健康为中心，为人民群众提供全周期、全方位、全过程的健康服务。

推进医疗卫生服务体系整体效能提升。发展医联体有利于建设体系完整、分工明确、功能互补、密切协作、运行高效的整合型医疗卫生服务体系，提高各级各类医疗卫生机构医疗卫生服务的针对性、有效性、经济性，最大限度提高医疗卫生资源的效率、效益，从而提高医疗卫生服务体系的整体效能。

落实新形势下卫生与健康工作方针。发展医联体有利于“以基层为重点，以改革创新为动力，预防为主，中西医并重，把健康融入所有政策，人民共建共享”新形势下卫生与健康工作方针。

总之，发展医联体有利于改变当前医疗卫生服务体系条块分割、布局失衡、基层薄弱、上下割裂、重医轻防、效率不高现状的重大举措，是新形势下卫生与健康事业发展的战略选择，对普及健康生活、优化健康服务、完善健康保障、发展健康产业等都有十分重要的意义，是助推健康江苏建设的有力抓手。

二、发展医联体政策措施明确

党中央国务院深化医药卫生体制改革的意见、全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015―2020）、“健康中国”2030规划纲要、江苏综合医改方案、“健康江苏”2030规划纲要以及江苏综合医改相关配套文件等对发展医联体在政策措施上都有明确要求。

统筹规划医联体建设。发挥政府规划引领作用，以优化区域内医疗资源配置为基础，以建立区域协同或分片包干的上下联动、分工协作机制为基本思路，着力推进医疗资源纵向联合。根据各级各类医疗卫生机构功能任务、服务范围以及人民群众医疗服务需求等因素，县域以县级医院为龙头、市区以三级医疗机构为龙头、市域以三级医疗卫生保健机构为龙头、省域以省属大型三级医疗机构为龙头，逐级、分片组建纵向医疗体。紧密型医联体要探索建立法人治理结构。

推进医联体内部资源整合。从发挥医联体内部各类服务因素最大效能出发，实现人力、技术、设备、管理、服务、信息等资源的有效整合。大力发展基于医联体核心医疗机构的影像、检验、心电、病理、后勤服务、消毒供应、药械联采等中心，实现各类资源的集约化。

完善医联体运行机制。建立医联体内部优质医疗资源纵向流动机制，在医联体内部医师执业不受多点执业限制，推动上级医院管理和医疗专家在医联体内下级医疗机构担任单位或科室负责人、首席专家等，推动上级医院医务人员下沉、下级医疗机构人员上带。推动医联体内部专科共建、临床带教、业务指导、教学查房、科研协作、开设联合病房等。建立统一的人员培训、轮训、进修等机制，实现医联体内人员继续医学教育、规范化培训一体化。建立规范的双向转诊制度，签订双向转诊协议，建立双向转诊绿色通道，引导患者在基层首诊和双向转诊，实现急慢分治和连续性医疗卫生服务。建立完善激励约束机制，加强对医联体的绩效考核，根据考核结果实施表彰奖励或整改。

积极落实各项改革任务。要推进公立医院改革，建立现代医院管理制度，实施医疗、医保、医药“三医”联动，理顺医疗服务价格体系，落实财政投入政策，发挥医保引导调控作用。要巩固完善基层医疗卫生机构运行新机制，充分调动基层医疗卫生机构医务人员积极性，提升基层医疗卫生机构服务能力和水平，发挥好基层医疗卫生机构和家庭医生群众健康“守门人”作用。

三、江苏医联体建设取得了初步成效

在江苏省委、省政府的坚强领导下，江苏医联体建设与综合医改同步发展，取得了初步成效。

纵向医联体覆盖城乡医疗机构。以提升基层医疗服务能力为目标，推进医疗资源纵向联合，促进优质医疗资源下沉，建立上下联动机制，形成了衔接互补的医疗服务体系。各地根据各级各类医疗机构功能任务、服务范围以及人民群众医疗服务需求等因素，按县域、市区、市域、省域逐级、分片组建纵向医联体。医联体建设基本覆盖12个地级市，建有医联体187个，全省社区卫生服务中心、乡镇卫生院基本都与二、三级医院建立稳定的技术帮扶和分工协作关系。徐州、常州等地在对口帮扶的基础上探索建立紧密型医联体。推广江苏省人民医院与南京市栖霞区人民政府开展“院府合作”的经验，实现群众、政府、医院“三满意”的目标。

基层首诊制度全面实施。以提高家庭医生个性化签约服务率为重点，省政府召开全省分级诊疗制度建设暨家庭医生签约服务推进会，推广淮阴区先进经验；将城市大医院一般专家、特殊专家各不低于20%的号源留给基层医疗卫生机构和签约家庭医生，引导患者基层首诊；以信息平台建设为支撑，适应优质医疗资源下沉、提高基层服务能力的需要，畅通上下转诊渠道和信息共享。

慢性病、重大疾病分级诊疗全面启动。以慢性病为切入点，完善一体化分级诊疗服务模式，为患者提供预防、诊断、治疗、康复、护理等连续性医疗服务。以五大中心建设为切入点，推广苏州健康市民“531”行动计划，启动胸痛、创伤、卒中省、区域、市三级救治中心建设工作，构建融合预防、筛查、救治、康复为一体的分级防治网络。

推进基层健康服务模式创新。以医联体建设为重要载体，从政府层面加大分级诊疗制度建设和家庭医生签约服务推进力度。2016年7月，江苏省政府召开“全省分级诊疗制度建设暨家庭医生签约服务推进会”，截至2016年底，全省家庭医生签约服务工作已覆盖到90%以上街道、乡镇，签约服务覆盖城乡890万户、2524万人，人群签约率32.14%，重点人群签约率44.8%，个性化签约率9.13%。江苏连续两年设立专项补助鼓励家庭医生服务模式创新试点建设，2016年重点支持了50个社区卫生服务中心创新经验。淮安市物价、卫生计生等部门联合印发《家庭医生签约服务收费管理办法》，明确签约服务费由医保基金、基本公共卫生经费和签约居民付费分担；镇江市通过组成医联体、推行上级医院与基层机构“全―专联合门诊”、开展家庭医生签约服务；苏州通过“531工程”、“互联网+”、“残疾人群打包”、“私人订制”等方式服务签约人群，成效显著。

四、破解制约医联体健康l展的重大难题

尽管江苏医联体建设取得了一定成效，但制约医联体健康可持续发展的体制机制难题逐步显现，主要存在四大问题：一是组织无序，缺乏统筹规划，有城市大医院“跑马圈地”的嫌疑；二是动力不足，主要是激励参与各方的利益机制没有形成；三是体制障碍，参与各方行政隶属关系复杂、办医体制机制不同；四是政策短板，医保支付、价格等政策制度不配套。要克服以上问题，需要各方面按照党中央、国务院和省委、省政府的决策部署，凝聚共识，合力攻关，尽快取得突破，使江苏医联体真正成为守护人民群众健康的服务共同体、责任共同体、利益共同体和管理共同体，助力健康江苏建设。

必须实行统筹规划。各级卫生计生部门要切实负起责任，以区域卫生规划和医疗机构设置规划为统领，以人民健康服务需求为中心，充分考虑本地区医疗卫生服务体系、医疗卫生机构地域分布、功能定位、服务能力、业务关系、合作意愿、交通和时间成本等因素，加强对各类医联体建设的规划指导，防止出现无序状态，避免形式主义、功利主义和短期行为，促进医联体建设健康可持续发展。同时，要注意把社会资本办医纳入医联体建设统筹规划。

必须实现“三医”联动。在医联体建设中，医疗是核心，关键在于优化资源结构、促进优化资源下沉；医保是引领，关键在于发挥好医保支付方式对就诊行为和医疗服务行为的引导作用；医药是保障，关键在于提高用药的可及性。在医疗方面，要大力发挥康复、护理、安宁疗护、医养结合等接续性医疗卫生服务，要引导优质医疗资源向基层流动。在医保方面，要完善各项医保政策，尤其是要改革医保支付方式，采取按病种、按人头、按服务单元、按总额预付等多种复合式支付方式，引领人民群众在基层首诊。安徽省天长市在医共体内部实行按人头付费方式效果很好，值得学习借鉴。在医药方面，要根据人民群众就医需求，确保基层医疗卫生机构药品供应。

必须加强信息支撑。要基于省、地市、县级三级人口健康信息平台，推动电子健康档案和电子病历的连续记录和信息共享，在医联体内部建立一体化信息系统，实现医联体内诊疗信息互联互通。发挥远程医疗作用，建立影像、检验等多个远程诊断、会诊中心，促进医疗资源纵向流动，提升基层医疗卫生机构诊疗服务能力。研究开发多种面向公众的APP，实现就诊预约、健康监测、健康宣教等多方面的功能，提升人民群众自我健康管理能力。

必须建立利益纽带。这也是调动各级各类医疗卫生机构参与医联体建设的动力机制。要打破行政隶属关系，明确并落实各级政府对医联体内各所属机构的投入责任。要完善医联体内价格政策体系，在收费政策上向基层服务倾斜。要完善医保基金分配和支付政策，合理分配医保基金，探索以医联体为单元进行结算，实施资金结合留用政策，调动各类机构的积极性。要完善医联体内利益分配机制，尊重知识、尊重技术、尊重劳动，充分调动医务人员积极性。

医联体范文第3篇

2013年11月30日，《北京市区域医疗联合体系建设指导意见》（以下简称“《意见》”）出台，文件由北京市卫生局、发改委、人社局等共同制定。《意见》提出，2013年到2016年年末，北京市将在区域内全面推广医联体服务模式。到2014年6月底前，每个区县至少有一家医联体签约并运行，2016年争取达到居民全覆盖。

《意见》指出，推进医联体建设旨在更好地发挥三级医院专业技术优势及区域医疗中心的带头作用，构建分级医疗、急慢分治、双向转诊的诊疗模式。《意见》明确了北京市的医联体建设规划，北京市的医联体将分为3个时间段逐步推进，到明年6月，北京市东城区等六城区，每个区实现2个医联体签约并运行，其他郊区县实现1个医联体签约并运行。2014年7月到2015年6月，六城区每个区实现3个以上的医联体签约并运行，其他郊区县按区域规划再增加1个至2个医联体签约并运行。2015年7月至2016年12月，争取达到辖区居民全覆盖，最终医联体总数达到50个左右，医联体区域内基层医疗卫生机构社区居民首诊率不断上升，核心医院或三级医院的社区居民首诊率逐年下降，实现首诊在社区、康复在社区、预约在社区、慢病用药在社区。

为保障目标的实现，《意见》明确了相关部门的责任：市卫生局协调市级层面有关委办局协助解决医联体的困难和问题；发改委主要负责指导全市医联体落实价格政策规定；人社局主要负责指导全市医联体落实医保要求，引导医疗机构有序向患者提供连续的医疗服务；各区县卫生局负责辖区内医联体的设置规划、组建及运行质量的监督。

《意见》的，无疑给北京市的医联体建设画好了蓝图，也给全国如火如荼的医联体建设添了一把柴。作为医改的一种探索，医联体为何成为当下医改的“破局利剑”、为何竟能有如此“燎原之势”，它的发展面临着哪些挑战……我们试着为大家一一呈现。

恰逢其时――医改进程需要医联体的出现

医联体是医改道路上的重要探索，它以医改取得的成绩为基石，以一种全新的形式继续探索并深入推进医改。换个角度看，医改进程也需要医联体的出现。不断推进的医改，在理念不断创新的同时，也需要以形式上的变化来表达其价值。

要搞清医联体如何“破局”医改，搞清医联体的推行过程、发展前景及其面临的挑战，就要从医联体出台的背景去探究。

2009年，原卫生部会同发改委启动了健全基层医疗卫生服务体系规划建设，规划总投资约1000亿元，这些资金将用于基础设施建设和医疗设备购置，其中中央财政补助达481亿元。在原卫生部的《县医院等5个基层医疗卫生机构建设指导意见》中，对县医院、县中医院、中心乡镇卫生院、村卫生室和社区卫生服务中心等的医疗设备配备做出了明确规定。以县医院为例，要配有X光机、CT机、超声诊断仪、彩超机等18类设备；社区卫生服务中心要求配备心电图机、B超机等设备。

2011年，时任财政部副部长王军在十一届全国人大四次会议新闻中心举行的记者会上表示，这几年政府对基层医疗卫生机构建设的投入逐步加大，包括发改委安排的基建、中央财政安排的设备购置补助共达530亿元之多。

面对医改当中“看病难，看病贵”的难题，政府给出的破题方案是，加大对基层医疗卫生机构建设的投入，提高基层医院的硬件水平，解决让患者到基层医疗卫生机构建设就医的基本障碍。

然而巨额的投入并未带来预期效果，患者仍然选择到软硬件俱佳的三级医院，特别是三级甲等医院就医，无序就医的情况并未得到有效缓解。与此同时，基层医疗机构购置的大量设备处于闲置状态，造成了医疗资源的浪费。

从原卫生部“2009年～2011年卫生统计年鉴”的数据来看，社区卫生院人均诊疗人次和床位利用率下降与三级医院人均诊疗人次上升的反差，佐证了“三级医院挤破门槛，基层医院门可罗雀”的现实。面对这种仍未改变的局面，政府逐渐意识到，用资金解决硬件设备不是解决困局的“全套解决方案”，这只是在破解医改难题道路上迈出的一小步而已，想要达到医改目标，还有很长的路要走。

医改在坚定地继续前进着，亟待新的破局利剑“闪耀出鞘”。

破局利剑――医联体挑战医改难题

任何一个行业的发展和变革，资金投入只是推动力之一，政策和机制的推动才是转变的根本。

2012年10月，国务院印发了《卫生事业发展“十二五”规划》（以下简称“《规划》”）。《规划》提出了“加快医药卫生体系建设，提高医疗卫生服务能力”的四项重要工作，其中两项工作分别对公共卫生服务能力和健全医疗服务体系建设提出了明确要求：

加强公共卫生服务体系建设。加强重大疾病防控体系建设，完善卫生监督体系。加强妇幼卫生和健康教育能力建设，加快突发公共事件卫生应急体系建设，加强采供血服务能力建设。到2015年，基本建立分工明确、信息互通、资源共享、协调互动的公共卫生服务体系，促进城乡居民享有均等化的基本公共卫生服务。

加强医疗服务体系建设。优化配置医疗资源，大力发展非公立医疗机构。完善基层医疗卫生服务体系。加强农村三级卫生服务网络建设，优先建设发展县级医院。完善以社区卫生服务为基础的城市医疗卫生服务体系。加强城乡医院对口支援。建立医疗联合体等分工协作机制，促进医疗资源纵向流动，推动大医院与基层医疗卫生机构、县级医院与乡村医疗卫生机构的协作联动。到2015年，基本建立规范有序、结构合理、覆盖城乡的医疗服务体系，为群众提供安全、有效、方便、价廉的基本医疗服务。

《规范》指出，要按照“四个分开”的要求，全面推进县级公立医院改革，深化城市公立医院改革。巩固完善基层医疗卫生机构运行新机制，优先发展基层医疗卫生机构，逐步形成基层首诊、分级医疗、上下联动、双向转诊的诊疗模式。

“建立医疗联合体等分工协作机制，促进医疗资源纵向流动，推动大医院与基层医疗卫生机构、县级医院与乡村医疗卫生机构的协作联动。”

政府把医改的破局重任落在了“通过医联体实现纵向整合资源，实现患者的分级诊疗”上，希望“以三级医院为核心，带着几个二级医院，辐射一片社区和乡镇医疗机构”。

从结构上来分析，医联体中各级医疗机构的功能定位大致可分为：三级医疗机构作为区域内急危重症和疑难病症的诊疗中心，以提供住院服务、急诊服务和转诊服务为主。二级医疗机构主要负责辖区内基本医疗服务及危重急症患者的抢救。一级医疗卫生机构以维护和促进居民健康为主要职责。

在2013年1月召开的“全国卫生工作会”上，时任卫生部部长陈竺称，“要积极探索和大力推广上下联动的医疗联合体制机制。”随后，在2013年1月中旬的“医改专题媒体通气会”上，时任卫生部医改办副主任梁万年表示，在今后一段时间内，医联体模式应是让患者就近享受优质医疗服务的重要途径。在2013年1月21日召开的全国医疗管理工作电视电话会议上，时任卫生部副部长马晓伟表示，2013年将通过建设医联体推动分级诊疗格局的形成，同时形成倒逼机制，促进相关部门完善管理、补偿、运行、监管等配套政策。

2013年，全国各地形成了医联体建设的大潮。

2013年1月11日，上海市第六人民医院东院医疗联合体签约仪式举行，上海市第六人民医院东院和临港新城以及周边地区的10家医疗机构共同签署了合作协议。

2013年2月，湖北省武汉市提出2013年要建设25个医联体。

2013年2月4日，北京世纪坛医院医疗联合体成立，北京世纪坛医院与北京市海淀区卫生局签订医疗卫生合作协议，与2家二级医院，8家社区卫生服务中心，签订了“医疗联合协议书”。

2013年7月，福建省福州市成立了一个由23家市县乡级医疗机构组成的医联体。该医联体由福州市第一医院牵头，共包括2家市级医院、7家县级医院、3家乡镇卫生院、11个社区卫生服务中心。

2013年11月，空军总医院成立北京市首个军地医疗联合体。首批合作医疗机构包括羊坊店医院和8家社区卫生服务中心。

2013年11月22日，以湖南省脑科医院为龙头，由长沙市精神病医院等13家地市级精神卫生防治机构首批合作加盟的湖南“精神卫生医疗联合体”正式成立，该医联体将通过成员医院“双向挂职”、开通转诊“绿色通道”等方式，提高全省精神卫生机构的医疗技术水平和服务能力的发展。这是湖南省首次成立精神卫生防治医疗联合体。

海南省计划2014年在全省组建6个医联体，引导患者分层次就医，形成城乡医院分工协作机制。

目前出现的医联体，无论是各级医疗机构的医疗全面联合还是单病种的联合，均以临床诊疗为核心的，各级医疗机构之间不存在隶属关系，按照“让患者分级诊疗”的思路充分发挥各级医疗机构本身的价值和作用。

特别值得一提的是，医联体的建设强调了基层医疗卫生机构在患者康复和居民健康方面发挥的重要作用，凸显了公共卫生和健康管理的内容，这是之前的医疗卫生服务体系中比较缺乏但又十分重要的范畴。

国家卫生和计划生育委员会主任李斌曾表示：建立分级诊疗机制，关键是要强化区域卫生规划，建立公立医院与基层医疗卫生机构的分工协作机制，鼓励共建共享，努力构建基层首诊、分级诊疗、双向转诊的就医秩序，促进医疗卫生资源的合理使用。医联体提出的两个目标，叫做“小病在社区，大病进医院”、“治疗在医院，康复回社区”。

以人为本――以患者为主的分级诊疗

从各地医联体的探索模式来看，目前医联体建设大致有两种模式：松耦合的医联体和紧耦合的医联体。

所谓松耦合，是指医联体内的每个医院完全独立运行，医联体内各医院间可通过信息化平台实现远程预约挂号、远程会诊，远程预约医疗检查、双向转诊等，是大医院和中小医院医疗业务的相互延伸。

所谓紧耦合，是指医联体内所有医院实行统一管理，基于信息化平台实现医疗资源的统一调配，将大医院的医疗水平和管理水平尽可能地延伸和应用到医联体的中小医院内。

两种模式虽各有特点――松耦合是以医疗业务为核心构建的，紧耦合是基于医院整体管理思路构建的，但其核心思想都是实现患者的分级诊疗，通过合理分配和利用医疗资源，解决“看病难，看病贵”的医改难题。在这样的初衷之下，医联体的信息化建设必须要在保证以患者为主线的前提下进行顶层设计和逐级建设。

以患者主线，解决患者分级诊疗的问题，要求我们厘清当前患者无序就医的症结所在。对三级医院诊疗服务的认可，对大医院专家诊疗水平的信服，对基层医疗机构的不信任――这是患者再“艰难”也要到三级医院就诊的原因。

北京市卫生局局长方来英在2013年“两会”期间接受采访时曾表示：“即使在北京这样优质医疗资源相当丰富的地区，也难以消化无序就医的患者群体，更别说其他地区了，而且正是由于这一现状和趋势，才导致大医院无度扩张、基层医疗萎缩和前期建设成果的浪费。”

空喊“改变患者就诊观念”是不符合患者心理的，也是没有任何意义的，提高基层医疗机构的医疗服务水平，充分发挥各级医疗机构本身的价值，让患者真正看到二级医院和社区卫生服务中心存在的意义，这才是“良方”，也是医联体能否顺利发展的关键。

目前来看，联合体内的医院普遍采用全方位医疗合作的方式――三级医院派本院大专家到二级医院和社区卫生服务中心出诊；三级医院派骨干医生到二级医院开辟病区甚至担任科主任；组织联合体内医护人员的定期培训；以信息平台为依托，在医联体内建立双向转诊制度。

中日友好医院医联体

2013年12月26日，在北京市朝阳区卫生局的统一协调和领导下，朝阳区东部医联体――中日友好医院医联体正式成立。中日友好医院医联体由核心医院与合作医院（包括三级医院、二级医院、社区卫生服务中心）组成，包括核心医院――中日友好医院、5家合作医院和11家社区卫生服务中心。医联体成立后，各成员单位都将统一悬挂“中日友好医院医联体成员单位”标志。

医改和医疗发展部主任贾存波在接受本刊采访时说：“医联体是医改的重要部分。卫计委主任李斌针对医改提出了三个方面的改革方向，其中包括建立城乡一体化的分级诊疗模式。分级诊疗模式是要基于患者的有效就医引导形成患者的有序就医。医联体是非常好的一种实现模式。”

中日友好医院医联体通过业务、信息、管理、机制4条纽带，建立起了紧密、务实的医疗联合体。医联体启动后，将主要开展以下五个方面的工作：

一是做好专科对口帮扶工作。按照各成员单位的业务特点和具体需求，选择部分科室，形成一对一对口帮扶关系，通过专家出诊、查房、病例讨论、带教、培训等方式，提升成员单位的业务水平。

二是推动双向转诊顺利开展。以患者自愿、医保政策允许、合理配置医疗资源、连续服务、健康管理为原则，在医联体间建立转诊患者绿色通道，使患者在医联体内合理流动。

三是开展远程会诊。建立医联体影像诊断中心，通过远程医学教育培训平台，开展放射检查远程会诊工作。

四是加强人才培养。制定面向医联体成员单位的人才培训计划，开展全科医师培训、专科技能（专项技术）、护理三基三严等各类培训班，开展中西医专家导师带教基层医师工作。

五是加大信息支持。利用远程医学教育培训平台，建立网络信息共享机制，在保证成员单位各自信息系统独立、稳定、安全的基础上，建立居民医疗健康数据库和远程会诊医疗平台，使集团内所有医院均可共享医疗相关资料。

当然，对医联体的探索不是“千人一面”。下面我们就来看一下首都医科大学附属北京天坛医院（以下简称“天坛医院”）的另一种破解之策。

天坛医院医联体

天坛医院在医联体的建设中尝试的是“单病种医联体”模式的探索。天坛医院与普仁医院、方庄医院之间建立起了脑血管病的医联体，着力实现各自医院在保持原有管理模式不变的情况下脑血管病患者的分级诊疗。

天坛医院医联体的建设思路是，三家医院以患者为主线，通过建立统一的数据中心或者利用CDR的方式把患者在三个医院甚至在家中采集的数据进行集中管理、统一指挥，由天坛医院制定规范和标准的诊疗指南，指导下级医院的医疗活动。天坛医院信息中心主任王韬在接受本刊采访时说：“患者不去基层医疗机构就医的症结就是对他们诊疗水平的不信任，如果只有单纯的‘转诊模式’，把患者转到天坛医院来，还是没有解决提高二级医院和社区医院诊疗水平的问题。天坛医院并没有打破行政上的隶属关系，兼并这两家医院，而是通过信息系统追踪、指导二级医院、社区医院的诊疗，并给予行为指南。二级医院可以在信息系统中看到患者的追踪情况，然后按照规范的流程做后续工作。”

除此之外，根据天坛医院的规划，利用数据库或者CDR还可以继续追踪患者是否需要复查、根据身体情况判断需要去哪一家医院复查。“这种方式可以对患者的分级诊疗进行有效的指导，让患者自己认同分级诊疗的结果。避免患者盲目流动，随意就诊。也可以减少大量不合理医疗费用的支出。这种模式探索成功后，我们将继续在其他病种上推开。”王韬还表示，天坛医院的这种模式可以让三级医院的诊疗水平下沉到基层医疗机构，让患者在各级医疗机构都能获得高品质的医疗服务是分级诊疗的现实前提。

天坛医院医联体建设呈现了以下三个特点：

1.不打破医院原有的管理体制，容易实施。

2.以病种为基础，统一诊疗标准和规范，确保患者在不同医疗机构之间享受同等医疗水平服务；统一检查和化验数据的质控标准，确保各医院之间数据可整合利用。

3.利用云平台技术，为患者提供从医院到社区家庭的连续追踪服务；针对不同医院的优势与特点，指导患者合理就诊，避免盲目流动；减少不合理医疗费用的支出。

无论是怎样的尝试和探索，“以三级医院为龙头，带动医联体内所有医院的诊疗水平和服务水平，让患者自觉、有序流动”是医联体不变的核心。

特别值得一提的是，医联体的体系构架是要实现让患者在一个医联体内实现疾病的就诊和康复，社区卫生服务中心完善了患者的康复环节，在医联体中社区卫生服务中心的加入是对加强疾病康复、人口健康管理的有效落实。

医疗集团是近几年三级医院发展的模式之一，有些医院甚至除了有医联体，自己本身还是医院集团（如盛京医院）。如果不科学分析，有些人会混淆医联体和医院集团的概念。医院集团是医院整合一切可以整合的资源优势、在市场的推动下形成的一种模式，这种以市场为主导形成的联合模式更像是对“龙头”医院的一种“企业化运营”，与政府希望通过分级诊疗模式为患者提供优质医疗服务而建立的医联体并不一样。

上海市卫计委医改办主任付晨认为，医联体是对医疗集团的一种深化，是在医改背景下，以政府为主导，把二级、三级医院和社区联系在一起，通过区域内的协调合作，引导百姓层级就诊。

资深医疗卫生行业专家徐春华就“如何区分医联体和医疗集团”这一问题接受本刊采访时表示：“医疗集团不是为服务于区域卫生目标而发展的。没有带社区卫生服务机构或者乡镇卫生院等基层机构的医疗集团，是不能称之为‘医联体’的。其实，医联体可以说是一种特殊的医疗集团的形态。”

内忧外困――医联体的发展瓶颈

虽然有了政策推动，各级医疗机构自身也有一定的发展动力，但是医联体在发展中面对的困难依然非常棘手，问题主要有两个，简单总结可以称之为“内忧外困”――“内忧”来源于“医联体中各医疗机构的利益如何分配”，“外困”则来自“医保”。

按照设想，医联体中的三级医院可以通过“双向转诊”在缩短平均住院日的同时收治更多患者，以此获得更大收益；二级医院和社区卫生服务中心在三级医院的帮助下提高诊疗水平的同时，通过“双向转诊”接收到了更多转诊来的患者，也会得到不小的收益。这样的推理有一定的道理，但情况如何，还要事实说话，否则“双向转诊”和“分级诊疗”将是一纸空谈。

有些省市在医联体的探索过程中意识到了“双向转诊”的重要意义和价值，因此出台了强制规定：到三级医院住院必须要持有二级医院的转诊单，否则不能享受医保报销。然而此类简单粗暴的政策只会让患者觉得不明就里――看病找好医生，有什么错吗？如此一来，“双向转诊”只会变得更加流于形式。

各地在探索和建设医联体的过程中，医联体的“数量”和“热度”一定会对政策形成倒逼局面，给行政管理部门施加足够的压力，促进新政策的出台，保障各级医院和患者都能获利，保持各方的积极性，使医联体成为一个新的经济利益和社会效益的增长点。

我国的基本医疗保障制度在“服务项目管理”项目中包括基本医疗保险药品目录、诊疗项目、医疗服务实施标准，简称“3个目录”。参保人员在“3个目录”规定范围内发生的医疗费用，有基本医疗保险基金按规定支付。以二级医院和社区卫生服务中心在基本药物报销种类上与三级医院的差距为例，目前，医联体中存在各级医院医保药品目录不同、医保检查目录不同、报销比例不同、医保起付线不能累计等问题，这成为实操层面许多患者不愿“向下”转诊的重要原因之一。

“医保制度将如何调整，以满足医联体发展要求”是所有人都关注的核心话题。医保制度决定了医联体能否继续在制度的有效保障下发展，更是解决医联体“患者分级诊疗问题”的 “价格杠杆”和“指挥棒”。

针对医保问题，时任卫生部部长陈竺曾在2013年的“两会”上指出，医保是建设医联体面临的重要问题之一，如果医保能按照基层、二级、三级医院这样一个总包体系去报销，自然会促进医院资源的下沉。时任卫生部副部长马晓伟也曾提出，要提高基本医保统筹层级，使医保统筹层级和医联体建立层级相统一。实行医保分级支付，配合基层服务能力的提升，推动分级诊疗格局，使分级财政与分级办医制紧密相连。

医保政策对医联体的影响之大、之重，各地的认识都很深刻，纷纷出台相关办法为医联体“呐喊助威”。面对“到2016年底，北京市将建成50个左右的区域医疗联合体”的规划，北京市卫生局表示，按照设想，未来每个医联体最理想的运行方式是，转诊限制在医联体内部的各成员医院之间，医联体内转诊将不会受医保报销目录限制，每个医联体的成员医院之间医保互认。在北京市医联体推进方案中，人力社保部门将完善政策，引导医联体落实医保要求，向患者提供连续医疗服务，并引导参保人员到社区就医。

医联体的探索模式有很多，在没有固定模式的情况下，医保制度如何保证每个医联体模式的顺畅实施，是更大难题。如何破解，考验着行政管理部门的智慧与决心。

除此之外，值得引起思考的是，医联体的建设不是卫计委的“家里事儿”，只有人社部、财政部、发改委、物价局等多部门协同发力，从人事、社保、财政等方面推出配套政策，医联体的建设才能得到更好的保障。

善其事，利其器――医联体的信息化建设

无论是松耦合还是紧耦合，医联体都需要通过信息化建设来实现医联体内各医疗机构之间信息的互联互通和数据的共享利用。因此，如何做好不同级别医疗机构之间信息系统的“对位”，进而实现管理理念的植入和延伸，是CIO们面临的挑战。

在精细化管理的思路下，三级医院各个关键环节都有信息系统在把控；而二级医院和社区卫生服务中心则因其相对粗放式的管理模式，没有在关键节点上全部实现信息化。如何梳理各自医院的信息化构架，找到对应点之后应如何衔接，如何在包含各自医院管理理念的系统中找到相同的质控结点……这是正在进行医联体建设的CIO们都会遇到的问题，每项工作都非常繁复。

无论医联体将怎样发展，院级的信息平台建设都将是未来重要的建设内容。详细分析各医院之间信息系统的架构以及功能模块间的关系是用接口方式连接各个医院的重要一步。松耦合的医联体聚焦在医疗业务的延伸上，医院之间并没有管理上的交集，而在紧耦合的医联体中，由于各医院之间将实现统一管理，那么“步调一致”的信息系统将为管理理念的植入和延伸起到决定性的作用，因此建议此种模式下的医联体信息化建设采用统一信息系统的方式。

医联体的信息化建设不是一蹴而就的，因此要按医院的整体规划从管理和业务两个角度进行整体规划，建设步骤是需要CIO们提前谋划的。建设医联体信息化的过程也是对自己医院信息系统进行梳理的过程，很好地利用这一契机对医院的系统进行一次全面的体检，可以让信息化建设实现事半功倍的效果。

一旦各个医联体都建设好了，会不会出现一个个更大的信息孤岛呢？如果您在看过这一切之后产生了这样的疑问。那么请将思绪拉回到2009年。

当新医改中将卫生信息化建设设为支柱之一时，原卫生部相继了《健康档案基本框架与数据标准（试行）》和《基于区域卫生信息平台建设指南（试行）》等规范文件，将区域卫生信息平台列为建设的重中之重。

区域医疗信息化平台是连接规划区域内（医疗卫生机构、行政业务管理单位及各相关卫生机构）各机构的基本业务信息系统的数据交换和共享平台，是让区域内各信息化系统之间进行有效的信息整合的基础和载体，多元化子系统整合的一个综合业务平台。从业务角度看，平台可支撑多种业务，而非仅服务于特定应用层面的系统平台。区域协同医疗是医疗信息化的重点内容，通过不同规模、不同地域的医疗机构在医疗服务上的协同，充分利用大型医院的丰富资源和先进技术，同时发挥中小型医院贴近患者服务便捷的优势，为区域内的患者提供最优服务，有效缓解“看病难，看病贵”的问题，并同时兼顾中心医院与社区医院间的利益，实现多方共赢，为医疗改革带来新的转机。

虽然区域医疗协同已经提出多年，但是一直没有一个可以得到有效落实的契机。从要解决的问题来看，均由政府推动的医联体与区域医疗协同，其方向非常一致，我们可以将医联体理解为区域医疗协同落地的有效机制。

基于健康档案的区域卫生信息平台是要在技术上实现业务流程整合、跨系统的医疗信息及基本病历资料的信息共享，以及医生处方、检验结果的互认机制和信息共享。医联体模式很好地解决了之前区域内各级医疗机构之间没有信息共享落实机制的问题，而区域卫生信息平台建设取得的成就为医联体模式探索及其信息化建设也奠定了坚实的基础。

目前，医联体通过区域卫生信息平台可实现以下功能：

一是医疗设备共享。区域内集中在大医院的大型医疗设备可以在医联体内共享，基于信息化平台，可以实现远程预约，这样可以充分提高大型医疗设备的利用率，减轻大医院和中小医院双方的投资压力，患者也能够得到高端设备的服务，是一种多赢的模式。

二是医疗专家共享。区域内的专家是有限的，基于信息化平台，可以实现远程预约挂号、远程会诊，在不改变患者和医生时间和空间的条件下，实现了医疗专家的区域内共享，让专家看更多疑难病症，让患者得到更多的医疗专家服务。

医联体范文第4篇

早上8点，王晓静和同事准时出现在河北省承德市妇幼保健院（以下简称承德妇幼）的新生儿病房，开始每天的例行查房。

一个半小时后，安顿好最后一个新生儿，她们回到办公室，开始对特殊病例进行讨论。从孩子身体情况的变化，到前一阶段处置方法的总结，再到下一步的治疗方案，每一步处置的依据和原因，每个人都认真地提出了自己的思考。

每天例行的病例讨论可以做到如此细致深入，在2014年之前，王晓静是不敢想象的。

而这样的变化，得益于2014年6月北京大学第三医院（以下简称北医三院）与承德妇幼成立的跨区域医疗联合体（以下简称医联体）的协同合作。

医联体是在区域医疗资源不平衡的情况下，大医院带动的服务模式和医疗、康复、护理有序衔接的服务体系，以此整合区域内的医疗资源，构建分级医疗、急慢分治和双向转诊的诊疗模式。

北医三院与承德妇幼的这一跨区域合作模式，成为京津冀医疗协同发展的一个重要探索。

二级医院也有合作价值

实际上，两者的合作早在上世纪90年代就已经开始。

“我们的妇产科和生殖医学方面每年都要接收大量来自全国各地的医生入院学习，在医联体成立之前，承德妇幼一半以上的科室骨干都来北医三院进修过。”北医三院院长乔杰在接受《t望东方周刊》采访时表示。

深度合作的契机来自2013年。当时，经河北省卫计委批准，承德市要在妇幼保健院的基础上筹备新建一家三级市属儿童医院。

“想要达到三级医院对医护人员专业技术水平的要求，我们还有很多地方需要提升，尤其是实力相对较弱的儿科。特别是在儿童外科方面，我们几乎没有积累。”承德妇幼保健院院长刘军对《t望东方周刊》坦陈。

因此，承德妇幼希望能在京津冀的范内，借助优质医疗资源，尽快解决医院发展所面临的人才培养、技术和管理提升问题。于是，北医三院便成为承德妇幼的首选。

尽管双方实力悬殊，但这桩“联姻”的背后，是北医三院对医疗体制改革路径的清醒认识。

乔杰认为，从推动三级诊疗的角度看，承德妇幼这样相对具有大幅度提升空间的二级医院具有很好的合作前景。

“当前推动建立三级诊疗体制，还需要提高二级和一级医院的诊疗水平。而北医三院作为三级医院和区域医疗中心，处于三级诊疗的最顶端，应该主要承担疑难重症的处理、人才培养和新技术创新工作。”乔杰告诉本刊记者。

在她看来，疑难重症的病例从哪儿来，培养的人才到哪儿去，新技术如何更好地服务更多患者，就需要像承德妇幼这样居于中间、辐射一定区域的二级医院。

北医三院的构想，是以与承德妇幼及其他医院的合作为切入点，逐步建立一个医疗集团网络。“目前国际一流医院正是通过这种医疗集团网络来辐射和服务更多病人的。”乔杰强调。

跨区域尝试

实际上，2012年起，北京已经开始在本市区域内探索医联体服务模式。

2012年底，作为北京市首个分级诊疗的试点――北京朝阳医院医疗联盟成立，首批联盟成员有包括朝阳医院在内的11家医院，既有三甲医院，也有二级医院和社区医院。联盟内部能够实现检查设备共享、远程会诊和双向转诊。

2013年5月，北京儿童医院牵头成立北京儿童医院集团，并建设远程会诊中心和远程教育中心，实现集团内部诊疗技术、检查设备、知名专家和科研数据的共享，双向转诊。目前该医院集团的成员已经达到20家，均为在某一省域内具有一定辐射力和影响力的儿童医院。

“我们希望通过集团内部的合作，把优质的医疗服务资源沉下去，把人才培养带上来，在实现医疗同质化的基础上推动分级诊疗。”北京儿童医院院长倪鑫在接受《t望东方周刊》采访时表示。

此外，友谊医院、世纪坛医院、中日友好医院等也在相继成立了各种类型的医联体，尝试开展专科对口扶持、业务指导、远程会诊、双向转诊、信息互通、联合药品配送等方面的合作。

2014年2月京津冀协同发展战略提出之后，这种模式开始在京津冀地区的医院之间得到推广和应用。

全国政协委员、北京大学公共卫生学院教授吴明在接受《t望东方周刊》采访时称，目前的医联体大致分为紧密型和松散型两类。由于医联体内各个医疗机构的性质和隶属关系不同，大多数是松散型，即各方在合作中仍保持其相对独立地位，不涉及人、财、物归属的变化。

北医三院与承德妇幼的合作便属松散型。

“从医院发展的角度，承德妇幼方面更希望能够与北医三院建立更紧密的合作关系，托管也行，共建也行，或者每个合作科室派固定专家长期驻院指导。”刘军对深度合作的愿望非常热切。

但在乔杰看来，现实条件下，双方很难开展更密切的合作。“比如托管，公立医院属于国家资产，它的托管需要上级主管部门同意批准，具体托管方案需要主管部门参与沟通协调，然后代管医院才能跟托管方所在地的卫计委签订托管协议。”

北医三院属于国家卫计委的委管医院，而承德妇幼则是承德市的市管医院。

“让这两级政府主管部门之间进行直接沟通，还是存在一些困难。”乔杰坦言。

因此，双方只能在条件允许的情况下，先行先试。

承德迎来了北京的医生

2014年6月，“北医三院+承德妇幼”这一跨区域的医联体在妇科、产科、儿科和生殖医学中心等方面正式开始合作。

乔杰指出，首先是人才方面的合作。

2014年6月15日，北医三院首批20名专家开始到承德妇幼进行义诊。

之后每个月的第三周，承德妇幼都会迎来3名北医三院的医生来此出门诊。魏瑗就是其中之一。

魏瑗在接受《t望东方周刊》采访时介绍，由于北医三院妇产科有超过100名医生，每半年才会轮到她一次。而每次她跟同事们会在承德待上一天半，出门诊、查房、讲课。在工作中，她发现，承德妇幼的医生在诊疗过程中，一些基本功还需要加强，操作的规范性也有待提高。因此，她就通过特殊病例讨论，结合自己的经验，系统地讲解产前诊断的规范。

“有时候一个知识点课本上介绍的可能有3点，如果没有临床经验，你可能会觉得第一点比较重要，但在临床操作时可能是第二点或者第三点比较重要。”魏瑗要把这些临床上积累的知识，教给承德妇幼的医生们。此外，她还要在讲课的过程中，把国内外妇产科最新的知识、技术、学术成果传授给当地的医生。

北医三院提供给《t望东方周刊》的资料显示：截至目前，北医三院共派出出诊专家72人次，诊治患者1000人次，开展专题讲座70余次，组织各类学科专家58人次先后到承德进行义诊，帮助承德妇幼开展新的诊疗技术20余项。

在乔杰看来，除了两院医生之间在专业技术的交流之外，帮助承德妇幼提升医院管理和病房管理水平更为重要。

“中国许多医院在某些专科方面的发展中已经达到了世界一流的水平，但在医院管理中，还有许多问题要解决。因此，如何探索适合中国人口大国国情的医院管理模式，是医疗改革中的一大难题。”乔杰强调。

因此，在双方的合作中，包括医院学科设计、学科发展理念、具体管理方法、整体质量控制体系等在内的医院管理的培训占据了非常重要的位置。

打开了新世界的大门

在北医三院不断派医生下去出诊、讲课的同时，承德妇幼也在陆续把自己的医护人员送到北医三院参加进修培训。

2015年2月，王晓静作为承德妇幼新生儿科第三批轮训医生，到北医三院进行为期3个月的短期轮训。

王晓静告诉《t望东方周刊》，尽管已经工作了8年，但在北医三院的3个月，好像为她打开了一扇新世界的大门。“比如说，我到了北医三院才知道每天的例行查房会执行得如此规范、严格。”

首先是保证每一个病人，无论病情轻重都必须查到。医生还要能够把其负责的每一个患者的病例背下来，查房的时候主任问到什么，必须能够马上回答出来。遇到复杂的病例，还需组织讨论。

“基本上每天要花费两个多小时才能查完一个病区20多张病床，这在以前是不可想象的。”王晓静坦言，3个月的时间感觉自己成长特别快。

目前，承德妇幼新进的毕业生都要先送到北医三院进行为期2～3年的住院医师规范化培训（以下简称住院医规培）。

“那里学习氛围浓，的病例又多，感觉在北医三院两年的规培能顶上普通医院5年的住院医师从业经历。”没有机会参加此项培训的王晓静对此充满了羡慕。

刘军告诉本刊记者，双方开展合作近3年以来，承德妇幼共有近90名医护人员到北医三院接受进修培训，“占医护人员总数的比例超过40%。我们计划在合作期内，把所有的医护人员轮训一遍。”

孩子在承德也一样放心

无论是北医三院还是承德妇幼，在近3年合作中，都收获了很多。

作为市属妇幼医院，承德妇幼承担着为承德四区八县的妇幼医院提供项目指导和技术提升的公共职能，与下一级区县妇幼保健院有紧密的关联；而北医三院便能通过带动承德妇幼的发展而带动更下一级医院的发展。

“于是，通过这样一个三级医院网络的建立，北医三院区域转诊中心、住院医规培中心的价值得到了更好的发挥。”乔杰说。

刘军向本刊记者透露，合作以来，承德妇幼在承德地区的地位和认可度明显上升，而最有力的证明就是医院门诊量和经济收入的增加，此外，床位使用率也有明显的提高。

他提供给本刊的数据显示：2014年时，承德妇幼的门诊量是16万人次，当年的经济收入是7000多万元；到2016年，这一数字分别增长为19万人次和8000多万元，年复合增长率分别达到9%和7%。

王晓静的感受则更加直观，“现在医院的氛围跟以前不一样了。”

在承德妇幼，各科室每天都会组织病例讨论和学习；每天的早交会，都要有一名医护人员分享新的知识和经验；每次北医三院的专家讲课之后，各科室都会结合病例对所讲内容进行再消化；每周四都会组织儿科大系统的学习。

“原来可能只有儿科相关的科室参与，现在超声科、放射科、化验科的都要来学习。”王晓静说。

此前，承德妇幼的三基三严考核对王晓静来说是巨大的负担。每次考试前，她都得“临时抱佛脚”，突击看书。但在2016年底的考核中，这种压力却完全消失了，“我们已经把那些死知识渗透到了平时的工作中。”

正是因为亲身感受到了承德妇幼的变化，王晓静对医院充满了信心。

2015年，她在怀孕6个月时就早产了小女儿，但她并没有听从同事的建议把孩子送到北医三院治疗，而是选择留在承德妇幼。

“我们之前从来没有收治过月份这么小的孩子，但我觉得经过这一年多的努力，我们医生的技术水平和医院的管理水平都提升了很多，我相信孩子在这里能得到很好的照顾。”王晓静说，现在她的小女儿已经一岁多了，非常健康。

还有一些槛

然而，双方在合作的过程中，仍有一些问题需要解决。

首先，医院隶属关系打不破，囿于政策的限制，很多事情没有办法开展。

比如，目前承德妇幼在北医三院参加住院医规培的医生，还没有办法就地参加规培考核，“而到2020年之后，如果拿不到规培合格证书，就不能参加执业医师资格考试，也就没有办法执业。”刘军解释说。

住院医的规培对于提高医疗质量极为重要。从上个世纪八九十年代开始，国家开始恢复和探索住院医的规培制度和模式。直到2014年，中国住院医师规范化培训制度建设才正式启动。

按照国家卫计委2014年2月的《关于建立住院医师规范化培训制度的指导意见》，一般设在三甲医院的培训基地每年通过招收考试形式，招收符合条件的医疗卫生单位委派人员和社会人员参加培训。培训期满，通过结业考核者，颁发统一制式的《住院医师规范化培训合格证书》。

但是，《指导意见》对于医学毕业生能不能跨区域考试，并没有明确规定。行业也就默认为只能在其所服务的医疗卫生单位所在地进行报考。

因此，承德市妇幼保健院的新进毕业生即便是在北医三院完成了规培，也没有办法拿到合格证书。

“这还需要在京津冀一体化的大背景下，通过两地卫生主管部门的协调或者政策的进一步明晰，予以解决。”刘军认为。

此外，承德妇幼希望在现有条件下，通过有关部门的协调，解决北医三院派医生长期驻守承德的问题。“比如是不是可以把承德妇幼定为北医三院的医师下乡基地。”刘军说。

实际上，现在的合作模式下，无论是紧密型还是松散型，推三地医疗协同的政府主管部门都还没有明确合作各方的权、责、利，而各方的人、财、物如何调配，也没有明确的规定。

医联体范文第5篇

[关键词] 三甲医院；医联体；PEST-SWOT模型

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）03（b）-0177-05

[Abstract] The development of medical group has been the hot spot of medical system revolution these years， it has formed the mode of virtuous circle with the core of large size hospitals and jointly development of other members. A rectangular PEST-SWOT analytical model of the medical group leaded by the grade 3 and first-class hospitals was set up in this paper， started from the basement of management theory of PEST and SWOT， combined with the methods of literature reading， expert interviews and data consulting， analyzed and study the postive and negative inner factors， fortuitous and threatening outer environment， in order to provide the decision-making of medical group.

[Key words] Grade 3 and first-class hospitals； Medical group； Model of PEST-SWOT

近些年医疗集团化的发展在“看病难、看病贵”集中矛盾的指引下，再次走进人们的视野。医疗集团的启蒙时期是在建国初期，大医院与小医院合并以缓解病床压力。后来随着我国医疗体制改革的不断深入，其进入了一个快速发展阶段，形成了以大医院为核心，带动其他成员单位共同进步的可持续性发展模式[1]。本文以三甲医院牵头医联体为例，试图以PEST-SWOT模型对医联体工作进行研究分析，以此对组织发展提供决策支持。

1 PEST-SWOT模型的提出

PEST理论主要是对宏观环境的分析，其含义为政治（political，P）、经济（economic，E）、社会（social，S）、技术（technological，T）。这些因素基本都是外在的，受组织影响不太明显，因而其有比较强的客观性。SWOT理论，是一种能够较准确客观的研究方法。SWOT是指优势（strength，S）、劣势（weakness，W）、机会（opportunity，O）、威胁（threat，T）。

2 医联体情况介绍

医联体包括“三个层级”――总部、分部、社区站所，通过统筹区域内医疗卫生人、财、物资源，发展区域卫生事业。“三级机构”是一家三级医院；“二级机构”是二级综合性医院；“一级机构”是社区及乡镇卫生服务站[2]。

2009年新医改实施以来，各地也开始积极试行医疗联合体模式，形式更为丰富，层次更为深入，涵盖面也更为广泛[3]。上海、北京在本世纪之初便已开始尝试推进“医疗联合体”。2011年后，全国各地开始运作由三级医院带动二级医院和社区卫生服务中心等基层医疗卫生机构的协作模式[4]。2011年以来，上海先后启动“瑞金-卢湾医联体”“新华-崇明医联体”“静安区医联体”“闵行医联体”“长宁区医联体”等十多个医联体；紧接着，浙江省温州市、北京市、河南省郑州市、山东省济宁市、重庆市、湖北省武汉市、山西省等多个省市都先后开始试水医疗联合体[5]。

纵观各地医联体的探索，从其中医疗机构的关系上来看，“医联体”可分为“紧密型”和“松散型”两种形式。“紧密型”是以利益捆绑的集团，以所有权和资产整合为基础，以医保制度、支付制度、人事制度和其他制度为支撑。“松散型”是以技术、管理、信息等要素联合组成的契约式联合体[6]。

本文在PEST、SWOT两种管理理论的基础上，参考借鉴相关的学术成果，通过广泛深入的文献阅读及专家访谈、资料查阅等前期工作，试图从一种综合范式的视角出发，将其应用到对三甲医院牵头的医疗集团工作的研究中，构建一个PEST-SWOT分析模型，内部的因素（优势和劣势）和外部的环境（机会和威胁）两方面集中起来进行系统分析和研究，从而形成SWOT-PEST矩阵分析模型，见表1。在此基础上提出相应的对策建议，为医联体组织发展提供决策支持[7]。

3 PEST-SWOT模型分析

3.1 优势（内部）

3.1.1 政治环境 医联体内部可以根据不同情形制订相关政策，采取长期稳定的联合经营模式或短期契约性协议合作模式，本着互惠互利的原则，政策的制订可以边摸索，边改进，政策制订更为灵活。

3.1.2 经济环境 ①降低医疗运行成本。三甲医院的医疗设备在医联体内可以共同使用，临床检验、病理诊断、影响诊断等资源都能够共享，重复设备购置和技术人员配备可免去，节省了开支，减少不必要的重复建设。另一方面，集团化整体采购药品和医用耗材，可以降低采购成本。②更易获得贷款支持。由于具有规模效应，与单体医院比较，医院集团更有社会影响力及抗风险能力，在筹措资金时，有更多的优势和选择；在融资渠道选择上，医院集团往往是银行的目标贷款客户，相较于中小型医院，易获得支持[8]。

3.1.3 社会环境 ①集团内双向转诊更为便捷。双向转诊更多地体现了医疗服务机构之间的分工与合作，规定了上转和下转患者的原则及流程，建立了转诊患者的绿色通道，通过分级诊疗、双向转诊、急慢分治等形成的制度化便利，引导患者合理就医，提高服务效率。②引导医疗服务更趋优化。医联体是实行总额预付制度的必然结果，促使医护人员不仅注意减少大病住院人数、降低医疗费用、减少不必要的检查和药品消费，同时也关注患者各类疾病的患病率、住院率以及各种健康威胁因素出现的频率等，从而提升区域内居民的健康水平[9]。

3.1.4 技术环境 三甲医院在管理方面，优秀的管理干部或者团队被选派到基层医院，教授其先进的管理理念；专业技术方面，通过定期或者不定期到成员医院坐诊、会诊、查房、手术等，三甲医院专家帮助其开展新技术、诊治疑难疾病等；同时，基层医院通过选派医护人员到分批三甲医院进行培训，使得基层医院医护人员的技术水平提高，带动成员医院的发展[10]。

3.2 劣势（内部）

3.2.1 政治环境 目前医联体内部政策多涉及培养帮扶、技术提升，但关键运行机制改革政策如涉及资产重组和管理体制创新等，则较难推行，如果不施行内部运行机制改革的政策，人浮于事、管理低效等问题仍将继续存在。

3.2.2 经济环境 ①集团内利益协调机制尚未建立。目前，医疗集团内上下级医院之间的利益协调机制尚没有建立，利益分配问题仍然存在。比如转诊双方的利益分配制度尚未设计，因此，转诊双方的利益分配问题没也有很好地解决。因经济效益不高，所以部分康复期患者下级医院并不欢迎[11]。同时如果有集团外医院给予转诊提成，下级医院可能会将患者转诊到集团外医院。②集团内双向转诊医保折扣限制尚待解决。目前很多医联体内双向转诊的医保折扣限制尚未解决，如社区或乡镇卫生院患者要转到三级医院诊治，必须要经过二级医院诊断，再由二级医院转至三级医院，否则患者享受不到正常在三级医院的医保报销比例，同时也延误了病情，增加了患者支出。

3.2.3 社会环境 很多医联体管理体制，主要是采取技术支持的方式，对集团内医院及卫生院给予帮扶。下级医院的人、财、物相对独立，集团在许多方面缺少管理权限，缺乏统一的人才评价和人事管理制度，不能达到资源的有效利用和发挥集团的协调能力。

3.2.4 技术环境 ①专科医生下基层，人力资源未充分合理使用。医联体中一个重要的措施就是上级医院派专家到下级医院坐诊，三甲医院的专家坐诊为社区及乡镇卫生院诊治了不少非常见病，但和乡镇卫生院的全科医生不同，下派专家专科性较强，如一位专家在基层的日门诊量为10～30人次，而在三甲医院的日门诊量是70～100人次，该专家1周内分赴几个不同的卫生院坐诊，消耗在路途上的时间成本导致其诊治的患者更少。优质资源下沉，方便了基层村镇、社区百姓，但却使更广大的患者群体无法得到优质医疗资源的诊治，大批专家的下派短期内可以提高基层医疗服务能力，但若作为长期的工作模式值得商榷。②基层药品及器械少，影响患者下转。基本药物的实施是为了保障医生的用药规范，但目前还存在如下问题：①基层医疗机构可使用的药品少且难以满足疾病谱的需求：目前基层医疗机构执行的《国家基本药物目录》药物种类少，一些慢性病患者下转到社区医疗就无法得到治疗，导致“患者下去了，药品下不去”，影响患者下转。②基本药物制度中基本药物用药比例“一刀切”：基层医疗卫生机构用药权限低，难以满足患者的实际用药需求。同时医疗器械的缺乏，也影响很多常规项目的开展。

3.3 机会（外部）

3.3.1 政治因素 ①政策支持，鼓励发展医联体。2009年，新一轮的医改开始实施，其中的纲领性文件――《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》有提出“建立城市医院与社区卫生服务机构的分工协作机制”。国家卫计委在《关于印发2013年全国卫生工作会议文件的通知》中提出鼓励组建“医联体”形式，要求大型公立医院通过技术力量带动基层医疗卫生机构能力共同提高，推动分级诊疗格局形成。2015年国务院办公厅了《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，各省也相继出台相关指导意见。有政策支持，发展医联体，是大势所趋。②国际国内有先进经验可以借鉴。整合和协同是国际医疗服务体系改革和发展的大势所趋，是各国政府在医疗费用上涨和有效利用资源有效控制的经验，美国、英国、新加坡都有相应模式。国内从2009年的镇江模式开始，武汉、上海、北京、重庆、浙江等省市陆续推出“松散型”“紧密型”等运作方式。

3.3.2 经济环境 ①经济差距需要三甲医院负起职责。在资源聚集的城市，经济发展带动医疗技术飞速发展，城乡之间医疗资源差距日益拉大，由于资金投入不足，基层医院发展困难，资料显示我国90%的县级医院面临负债经营[6]，经济的差距需要三甲公立医院负起公益性职责，对基层进行帮扶。②医保报销比例向基层倾斜。国务院办公厅的《关于推进分级诊疗制度的指导意见》中提出要完善不同级别医疗机构之间的医保差异化支付政策，基层医疗卫生机构医保支付比例要适当提高，符合规定的转诊住院患者通过连续计算起付线，促进患者有序流动。符合条件的基层医疗卫生机构和慢性病医疗机构也要按规定纳入基本医疗保险定点范围。各省市也有相应文件出台，通过制订医保报销比例向基层倾斜的政策鼓励群众改变传统就医习惯。

3.3.3 社会环境 老龄化、疾病谱的改变要求发展社区卫生、推进双向转诊。自1999年中国进入老龄化社会以来，呈现出老年人口基数大、增长快并日益呈现高龄化、空巢化趋势，失能、半失能老人数量急剧上升。由人口老龄化带来的医疗服务需求日益增加，由于老年患者大部分出行不便，医疗联合体的建立可以使其就近享受优质医疗服务，同时减轻老年人的经济负担，老年人的医疗需求得以满足。

3.3.4 技术环境 各种政策扶持促进基层医疗机构提升服务能力。政府通过各种政策扶持基层医疗机构不断提升服务能力，如对基层卫生院开放三级手术，鼓励其开展特色科室，在医保和经费上给予支持，对县级骨干医生实行培训计划等，都有利于医联体分级诊疗的实施。

3.4 威胁（外部）

3.4.1 政治环境 医疗联合体还处于实践探索阶段，目前只有一些试点省市印发了行政性指导意见，规范的合作方式并未形成，相关权益如所有权、经营权、产权、人事权等不明晰，难以实现机构之间的功能调整和资源优化[12]。

3.4.2 经济环境 近年来，由于新医改的推进，乡镇卫生院被定性为公益一类事业单位，其服务和收入不再挂钩，随之出现了工作效率不高、服务能力下降、工作积极性降低、资源浪费、医疗服务内容缩减等问题[13]，乡镇卫生院医护人员做多做少无差别，因此对于医联体上级医院下派专家的管理并无太多积极性，帮扶成效不高。

3.4.3 社会环境 大医院技术好，设备精，出于对自身健康的关注，老百姓就医时往往也倾向于选择条件好的医院，这样医疗资源不断向大型医院积聚[14]。同时乡镇卫生院的患者覆盖群体大多为农村留守老人，这类人群健康观念差，疾病能拖则拖，不愿意转诊至大医院就诊。两方面就医习惯导致分级诊疗、双向转诊较为困难。

3.4.4 技术环境 ①各医疗机构信息化发展不均，患者信息共享平台不完善。不同区域不同等级的医联体内医疗机构信息化水平参差不齐，标准无法统一，导致医疗联合体内医疗机构间信息数据难以兼容、流通无法共享，这很大程度要影响医疗联合体的运行[15]。②全科医生培养体系尚未完善。目前我国大多数医学院校虽然已经开展了全科医学教学，但其重点学科的地位尚未确立。而所有高等医学院校均未开设全科医学必修课程，而也仅有2所院校将其作为选修课程[16]。

4 发展战略与应对措施

根据以上分析以“发挥优势、克服劣势、把握机会、化解威胁，扬长避短、趋势避害”作为原则，按照SO、WO、ST、WT四种组合，分别采用“利用、改进、监控、消除”作为战略，对三甲医院牵头的医联体发展提出针对性的应对措施。见图1。

4.1 SO抓住外部机遇，发展自身优势

医疗集团的组建是政府深化医药卫生体制改革、建设现代医疗卫生健康体系、解决民生难题的重要举措，是推进医疗卫生重心下沉、卫生资源向农村下移的重要决定。因此应利用政策上的各种支持加强自身建设，加快对全科医生的培养。

4.2 ST发挥自身优势，减轻外部压力

积极争取财政、编制、医保和新农合等部门的支持，让集团内双向转诊最大限度利于患者，争取解决双向转诊医保折扣限制的问题。同时可积极探索以医联体为单元进行总额预付、按人头付费、按病种付费、按服务单元付费等复合多元支付方式的改革[17]。

4.3 WO利用外部机会，克服自身不足

应充分利用现代网络和通讯技术，建立卫生信息沟通的平台。集团内的社区及乡镇卫生院应建立与其收益挂钩的医护人员绩效评价体系，其中还应包含基本医疗服务、公共卫生服务、患者上转率和下转率完成量以及群众满意度方面内容，在评价中重点体现对服务数量、服务质量和服务对象满意度的考量，并配有相应的激励机制[18]。同时应借鉴国外的医联体法律制度，制订适合国情的医联体法律法规，规避各种有悖于医联体初衷的不规范的行为。

4.4 WT解决内在问题，回避外部威胁

在医联体层面尝试建立理事会等相关法人治理结构，统一制订关于联合体的总体发展规划、资源统筹调配等重大事项的决策，利于医疗联合体健康有序运转[19]。政府要将将管理权力下放至医联体，重新调整物力、人力、财力，实现真正意义上的利益统一化，达成医疗资源分配的最优化[20]。

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