海瑞传范文第1篇

[关键词]海瑞；海瑞精神；廉政建设；廉政文化

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718152

从各国的发展历史来看，经济快速发展期和社会转型期都不可避免地出现了大量的腐败问题，对当时经济和社会的发展都造成了难以估量的影响。而随着改革开放战略的进一步推进，我国也步入了社会转型期和政府职能转变期，腐败这个全球性的治理难题也随之出现并呈高发态势，各级别的贪官污吏和各类型的贪污手段都层出不穷。作为名留百世的清官代表之一的海瑞，其清廉刚正为民请命的一生与当下“、无视民生”的贪腐官员的形成了非常鲜明的对比。发掘传统廉政文化中的优秀资源，继承和发扬海瑞精神，为推动反腐工作和廉政建设工作营造和谐、清廉、公正的社会氛围，有着十分重大的现实价值。

1海瑞精神的具体内涵

海瑞的一生，以“三生不改冰霜操，万死常留社稷身”完美地诠释了清正廉明。明史学家吴晗在《论海瑞》中对海瑞精神作了一番阐述：“我们肯定、歌颂他一生反对坏人坏事；肯定、歌颂他一生反对贪污，反对奢侈浪费，反对乡愿；我们肯定、歌颂他一生处处事事为百姓设想，为民谋利；我们肯定、歌颂他一生不向困难低头，百折不挠的斗争精神；我们肯定、歌颂他一生言行一致，里外如一的实践精神。[1]”虽然目前有很多学者从不同的角度对海瑞有着褒贬不一的评价，但海瑞那以清廉刚正、勤政革新、秉公执法、为民谋利为核心的精神非常值得我们继承和借鉴。

一是廉洁自持、正直不阿的精神。海瑞自幼饱受圣贤思想和儒家传统经典的熏陶，勤修德行，在几十年的为官生涯中始终清廉自持，俭以养德，将廉洁正己的观念发挥到了极致，践行到了极致。他认为 “清、慎、勤”是为官的基本准则，清廉是为官的基本道德要求；为官者只有修身正己、廉洁自律，才能以身作则、率先垂范。几十年如一日的宦海浮沉，海瑞都坚持这样的理念和行事原则，不贪腐不送礼，清廉自持，甘于贫困，与家人都过着节俭的生活。他在平日里居家穿布衣、以粗茶淡饭度日，只有在为母亲祝寿时才会买上两斤肉；为了节省用度，他甚至让家中老仆在院子空地上种菜、家童上山去砍柴，乃至于被罢官后和复出后也都是无比贫困。他一生毫无积蓄，母亲去世时也是靠朋友资助才买到一块坟地，等到了他自己病逝时，也无钱料理后事，连其政敌见闻海瑞之遭遇竟也兴不起怨恨之情；但对于朝廷发薪时多发的七钱银子，临死前还嘱咐仆人要将其退回。一辈子的志行高洁、清廉自持可见一斑。

同时，海瑞为官时非常有原则，从不逢迎谄媚上官，也不怕得罪人、不怕丢官。从其踏入官场开始，那正直不阿的精神就表现得十分明显。在任南平教谕上官来视察时，他为维护师道尊严不肯屈膝跪拜；在任淳安知县时，为不劳民伤财保障民生，拒绝迎来送往；在任京官之时竟然以死直谏皇帝，上书皇帝批评皇帝及朝政的种种积弊。其刚直的气节深深为世人所钦佩。

二是勤政实干、锐意改革的精神。海瑞自明嘉靖三十二年接受吏部分配至福建省南平县人县学教谕才开始踏足明代的官场，历任县学教谕、户部云南司主事、大理寺左右丞、南京通政使司右通政使、应天巡抚、南京督察院右佥都御史、南京督察院右都御史等职，宦海长达三十五年。在这三十五年中，他历经沉浮，被免职也坐过牢，务实务虚的职务都做过，而且做得非常出色。无论他居于何职，始终勤于政务、兢兢业业，做好本职工作。同时针对于当时官场贪腐的习气，他认为官吏任有职务，因已经得到了俸薪，俸薪外即不可再得，否则即为贪赃。因此自为官伊始，他就开始锐意改革，采取各种措施大刀阔斧地革除积弊，率先垂范，谢绝馈送受贿，整肃官场贪腐习气以保廉洁。如在任南平教谕时，订立《教约》严禁生员送礼给教官；在任淳安知县时，革除县衙六房的灰色收入，要求驿站迎来送往要一切从简；在应天府时肃清吏治，对各官吏的职责都作了明确的规定，提高了办事效率。同时，为预防贪腐的发生，他制定法规，公开政务，打击贪墨行为；加强对各级官吏的考核，特制定详细的考核表格，经常性地考察各级官吏的贪廉情况。

三是不畏强权、秉公执法的精神。在当时，执法办案是地方官员的主要职责之一。在执法用权方面，海瑞一贯不畏强权，秉公执法，在处理案件时从来不顾及案件后的背景涉及的人和利益，不徇私情，坚持依法公正裁决。比如在任巡抚时，为了均平田赋徭役，面对曾经有恩于他的徐阶时，他坚持命徐阶退田于民，并将其违法的儿子们一一严惩，或充军或革职为民。正是这种不畏强权、秉公执法的作风，实现了海瑞治国平天下的政治抱负和人生目标，也赢得了百姓的爱戴。

四是关注民生、为民谋利的精神。海瑞深受儒家民本主x思想的影响，十分关心百姓疾苦。他认为治国之道首在安民，要保持社会的稳定必须使百姓安定；个人的身家和官爵也比不上人民重要，而官爵是安民、治民、为民谋利的工具。因此他将安民作为治国理政之本，在执政时十分关注民生：不仅采取一系列措施鼓励引导百姓积极从事农业生产，统一分配荒地给没有土地的农民，并借贷耕牛和种子等给百姓，以保障百姓的自给自足；还力主均瑶薄赋，颁布了遏制土地兼并的法规，根据百姓们按经济能力大小匹配适当的徭役和赋税，切实减轻了民众的负担；还大力疏通辖地的吴淞江及白茆河，使得当地百姓旱涝保收。海瑞关注民生、为民谋利的精神由此可见一斑。

2海瑞精神的时代价值

当前反腐败工作和廉政建设已经成为我国政治生活的主要内容之一，我们也正在深入开展反腐专项整治工作，大力推进廉政建设，以营造和谐、清廉、公正的社会氛围。海瑞精神中清廉刚正、勤政革新、秉公执法、为民谋利的深刻内涵既是我们现阶段廉政文化建设的重要精神养分，又对新形势下的反腐倡廉工作和社会主义先进文化建设具有非常重大的现实价值。

第一，我们应看到海瑞精神的强大生命力，其内涵已经转化为现代廉政思想的核心内容。首先，清廉刚正的内涵已经转化为“廉以修身”的廉政思想。海瑞受儒家传统文化的影响历来重视自觉加强思想道德修养，廉以修身俭以养德，并告诫其所辖的各级官员要廉洁修身、反省自洁，把官吏的修身洁己的道德自觉及品格形成归纳为自觉抵制私欲膨胀、廉洁奉公、廉以修身的内在要求。这与我们所提倡的加强党员干部廉洁自律修养是契合的。今天我党开展得“两学一做”教育活动中提出的“四讲四有”的政治要求，是对廉以修身的进一步要求，也是对海瑞精神清廉刚正内涵的新发展。其次，勤政革新、秉公执法的内涵已经转化为“廉以用权”的廉政要求。海瑞认为执政的首要目的在于安民；社会中的动乱缘由主要是由做官的不称职造成的，是贪赃枉法、弄民伤民的官吏所造成的，这是社会动乱的主要原因。因此执政者应通过勤于政事、秉公执法来重民安民、保证民生。这与我党所倡导的加强官德建设，提升党执政能力的总体目标要求是匹配的。最后，为民谋利的内涵已经转化为“全心全意为人民服务”的廉政宗旨。海瑞所秉持的儒家重民、爱民思想始终贯穿在其执政的全过程之中。这为我党树立“为民服务”的宗旨意识和为当代廉政建设构建“以人为本”的理念奠定了思想基础，并逐渐发展为一切工作开展的核心标准，即“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”。

第二，继承和弘扬海瑞精神对我国的廉政文化建设具有重要的促进作用。首先，海瑞精神为当前的廉政文化建设提供了精神动力和智力支持。海瑞精神的传承和熏陶使人们充分认识到：官员是否清廉勤政，是决定国家繁荣兴盛或动荡衰败的关键，廉政建设也应当是与群众利益、与党和国家兴衰息息相关的重要事业。因此，只要我们在社会各层面积极宣传，营造清廉为民的社会氛围，那么我们必能赢得群众对廉政工作的支持。海瑞执政经历中卓有成效的廉政举措在现今的廉政建设中也能加以借鉴和利用。如确立各僚属明细职责、向民众公开办事流程等执政精要，对当前的廉政建设工作的开展很有借鉴意义。其次，围绕海瑞精神产生的各类形式的文化产品如格言、戏曲、传记等为廉政建设的开展提供了丰富的活动形式。这些几百年来围绕海瑞精神形成的各类灌输和教导方式，在传播了上述文化产品、宣传了廉政思想的同时，也在一定程度上促成了清廉正气的社会氛围的形成。

第三，传承和弘扬海瑞精神对我国的官德建设和党的执政能力建设具有重要的促进作用。首先，传承和弘扬海瑞精神有助于宣扬清正廉洁、勤政为民、为民谋利的价值观念，促进党员领导干部形成“公仆意识”；有助于党员领导干部增强为民服务的理想信念，从思想上消除消极文化观念的影响，预防腐败行为的发生。作为党员领导干部，只有树立起为民服务、为民谋利的崇高信念，才能树立起廉洁的价值观，自觉抵制并消除不良社会风气的影响和侵蚀，远离腐败。其次，传承和弘扬海瑞精神有助于增强党员干部的自我约束能力。任何一种精神文化都具有引导、规范、约束人们思想行为的作用。海瑞精神不但包含着古代清官的高尚品格和浩然正气，还包含了种种廉政制度规范，其一旦根治于官员的心中，将起到法律制度和空洞的廉政教育不可替代的作用[2]。然后，传承和弘扬海瑞精神有助于抵制社会中贪腐等不正之风。几百年来海瑞精神一直熏陶着人们，其中蕴含的清廉为民等优秀观念为广大的百姓所接受，并以此来评价周围的官员和政治，从客观上来说促进了全民参与反腐氛围的形成，也对贪腐等不良风气起到了一定的遏制作用。最后，传承和弘扬海瑞精神有助于促进领导干部的官德建设，增强其执政能力。一个政党要实现执政能力的提升，就要提高领导干部的官德，培养其廉洁奉公执政为民的品质，增强其防腐拒变的意识。

综上所述，海瑞精神作为传统廉政文化中的优秀典范，深刻地探究其内涵和启示，对当今的廉政、廉政文化建设和廉洁社会风气的形成都具有非常重大的借鉴意义和实践价值。

参考文献：

[1]曾照宇，刘刚传承海瑞精神 构建“廉洁海南”[J].今日海南，2012（9）：36

[2]吴洁中国传统廉政文化的现代价值与实践意义[J].湖北经济学院学报：人文社会科学版，2010（8）：129

海瑞传范文第2篇

作为领跑高校传媒先锋级人物，孙绍瑞还只是个“85后”青年。

18岁考上大学并开始创业，20岁以6000元启动资金自创“梵谋文化传媒”，开创“高校传媒”新领域，21岁大学毕业前夕，500万元买断上海43所高校63个校区100多个食堂餐厅的5年广告位经营权名噪一时，24岁被评为“第八届中国时代十大创新企业家”

2012年3月23日，在上海“中国广告与品牌大会”上，27岁的孙绍瑞应邀出席，梵谋集团以大学生CBA篮球赛、校园达人秀等五大品牌活动，拥有北京、上海、广州、成都等全国20个城市610所大学近34000块广告位资源的专业规模和超强优势，获得大会“媒体运营创新奖”。

创业维艰，接连失败矢志不渝

“上海，一个无数次出现在我梦里的城市，一个被我认为是通向成功之路的机会宝地，我对这里充满了向往和渴望，所以从高中开始，我就决心考到上海，成就自己的梦想。”——孙绍瑞

1985年，孙绍瑞出生在黑龙江大庆市一个普通家庭。上大学读的是工商管理专业，就读于华东理工大学商学院。2003年高考结束，孙绍瑞填报志愿时将本科和专科的第一志愿全都选择了上海。古人说，学而优则仕，他却学而优则商。

2004年初，孙绍瑞说服了父母，筹到了3万元与几个学长合伙开了一家股份公司。大学一年级下半学期，他们追寻时尚潮流，共筹资20万元成立专售大学生消费打折卡的贸易公司，学生花20元买他们一张卡，即可享受高校附近的服装、餐饮、美容、娱乐等加盟店里的打折优惠。

孙绍瑞负责市场开发。但要说服商家加盟，绝非易事，孙绍瑞不怕吃苦，接到任务后，便一家一家地跑店铺拉客户，三个月辗转大半个上海，踏遍十多所学校，在完成加盟商突破300家的最初目标中，孙绍瑞遭遇许多冷嘲热讽，却单枪匹马独揽97家。

好景不长。这年9月，其他几位股东即将面临毕业，人心开始浮动涣散，公司在维持一年多后，终以解散而告终。孙绍瑞第一次参与合伙创业就惨遭失败，最后清理公司资产时，他只分得一张桌子，3万元投资打了水漂。

失败，也是成就新机遇的开始。不久，有一家服装公司打电话找到他，想在上海12所高校做一次服装设计大赛及连锁服饰品牌推广活动。孙绍瑞内心再次燃起“无创不业”的激情，一咬牙接下这个项目。活动取得圆满成功，孙绍瑞赚了“第一桶金”2.5万元。

之后，孙绍瑞又承接一系列企业公司在校园里的企划活动，虽然都赚钱不多，但积累了经验，信心倍增。2005年8月，在大三上半学期，孙绍瑞开始了新的创业计划，又向父母借了2.5万元，号召同寝室的同学一起创业，成立上海梵谋文化传媒有限公司，将社会商业文化引入大学校园，策划和举办场面火爆的校园活动，从企业赞助和运作经营中创收效益。

在这一学期，孙绍瑞带领团队克服重重困难，承办“名家进校园”系列励志讲座，逐步向商业项目拓展，先后承接李宁运动服饰在上海14所高校的服装设计大赛、“百年唱片巨星演唱会”总和商家义卖及连锁促销等活动经营，取得较大市场声势和商业价值，也从中不时迸发出新的创业灵感。

然而一年后，一同创业的其他同学又将面临毕业、考研或找工作等，孙绍瑞二次创业也陷入散伙倒闭的状态。2006年5月，公司只剩下孙绍瑞一个人，资金剩余3000多元，创业之路再次举步维艰。

商机再现，餐厅白墙触发灵感

“‘梵谋’二字来源于公司最早的英文名‘Fashion Maker’(时尚制造者)的两个首写字母F和M。‘梵’字寓意‘高雅’和‘神秘’，‘谋’字代表‘谋略’和‘策划’。作为一个立足高校精英部落的传媒公司，我希望‘梵谋’能成为一个‘拥有高雅气质的策划者’。”——孙绍瑞

2006年上半年，学业艰苦，创业停顿，对孙绍瑞来说，学业规划和生意头脑一直处于十分胶着的状态。然而，机会还是垂青时刻有准备的人。

有一次，孙绍瑞像往常一样走进校园餐厅就餐，边吃饭，边望着餐厅四周空荡荡的白色墙壁若有所思，突然灵光一闪，一个更远大的创业灵感从脑海中喷薄而出，这四周空荡荡的餐厅白墙不就是很好的广告阵地吗？买下来加以培植，一定能成为校园和商业的广告项目。

于是，孙绍瑞马不停蹄在上海高校转悠，跑了一家家校园餐厅，都吃了“闭门羹”。功夫不负有心人，终于摸到了关键“门路”：上海高校后勤服务有限公司。服务公司老总的回答却让孙绍瑞目瞪口呆。老总说：“高校餐厅的广告位可以让企业经营，但一年的买断费起码需要100万元，而且是‘五年’起步，总计500万元。”

500万元？对在校大学生孙绍瑞来说，简直就是天文数字。孙绍瑞心想，自己过去都是两三万元的投资，已经是不小的项目了，突然面对高达500万元的买断费，要到哪里去弄这么多的钱呢？还好，后勤公司各部门最终协商认定，应当把机会留给大学生，答应孙绍瑞可以分期付款，第一年先付90万元。

孙绍瑞再次想到远在东北的老家。这一次，孙绍瑞怀揣父亲从四处借来的120万元，激情涌动，难以言表。2006年8月6日，孙绍瑞拿出90万元作为首付，与高校后勤服务公司签订了协议，成功买下上海22所本科院校近百家高校食堂内部餐厅广告位5年经营权，重新组建一支更为专业的公司团队。

孙绍瑞第一笔投资20万元，构思并以“中国·志”为命名的系列公益广告进驻到上海22所高校餐厅，分别冠以“军志”、“心志”、“斗志”、“商志”、“艺志”五大板块，精心设计蕴含中国文化的五种图案。

但直到年底，孙绍瑞才迎来新事业的“第一桶金”，一家乳品类公司斥资260万元，与他签约并买下了高校餐厅打饭窗口上的灯箱广告位。随着众多商家进军高校市场需求迅速扩大，食品、饮料、电脑、手机数码、信用卡、服饰等知名企业纷纷挤进大学校园，抢占先机。一年之后，孙绍瑞和他的“梵谋”公司已拥有全职员工26人，资金增至数百万元。2007年9月，22岁的孙绍瑞大学一毕业就应邀参加中国青年企业家发展论坛，同年荣获“中国教育新闻人物50强”、“2007年度上海市大学生就业创业典型”荣誉称号。

此后两年，他从一个“无资金、无资源、无项目”的“三无”创业者，一跃成为“校园里的传媒大亨”、“高校传媒的年轻领跑者”等，一度被作为新闻人物和成功人士接受媒体争相报道，成为上海业界深度关注的新风尚和新标杆。

五大品牌，成就梦想聚揽财富

“拥有梦想的人生很充实，追逐梦想的过程很艰辛，实现梦想的瞬间很欣慰。我会一直往前走，不会停”——孙绍瑞

孙绍瑞曾一度担心，好的商业思路容易被人复制，今天你不去占领，明天就会被别人抢去。2008年至今，三年多时间，梵谋文化传媒公司逐步从餐厅向室外集团化发展，五大品牌活动声势浩大，不断开创独立核算的分公司，实现了传媒、实业和网络科技“三足鼎立”联动运营。

2008年12月，第一个品牌活动“CBA·梵谋杯”大学生篮球精英赛在上海打响，迄今已举办第四届；2009年，隶属“中国·志”中的“斗志”首部青春励志大型话剧《谭嗣同》首次在上海高校巡演，2010年移至北京，2011年回归上海，2012年1月话剧《谭嗣同》研讨会顺利落幕。此外，作为“中国·志”的其他三项品牌活动分别是校园达人秀、“上音·梵谋杯”原创音乐排行榜和高校大型晚会，广获热烈反响，引起众多公司财团纷纷加盟赞助。

至此，孙绍瑞不仅从传承中国传统文化创业之初的失败经历中找到了商机，也收获了更为重要的社会责任。2009年，24岁的孙绍瑞入选“中国骄傲·第八届中国时代新闻人物”，被授予“时代中国十大创新企业家”荣誉称号。2010年4月，梵谋文化传媒在北京成立了分公司。

海瑞传范文第3篇

18岁考上大学并开始创业，20岁以6000元启动资金自创“梵谋文化传媒”，开创“高校传媒”新领域。21岁大学毕业前夕，他用500万元买断上海43所高校63个校区100多个食堂餐厅的5年广告位经营权名噪一时，24岁被评为“第8届中国时代十大创新企业家”……

2012年3月23日，在上海“中国广告与品牌大会”上，27岁的孙绍瑞应邀出席，梵谋集团以大学生CBA篮球赛、校园达人秀等五大品牌活动，拥有北京、上海、广州、成都等全国20个城市610所大学近34000块广告位资源的专业规模和超强优势，获得大会“媒体运营创新奖”。

创业维艰，接连失败矢志不渝

“上海，一个无数次出现在我梦里的城市，一个被我认为是通向成功之路的机会宝地。我对这里充满了向往和渴望，所以从高中开始，我就下决心要考到上海，成就自己的梦想。”——孙绍瑞

1985年出生的孙绍瑞大学读的是工商管理专业，就读于华东理工大学商学院。2003年高考结束，孙绍瑞填报志愿时将本科和专科的第一志愿全都选择了上海。与古人说的“学而优则仕”不同，他是学而优则商。

2004年年初，孙绍瑞说服了父母，筹了3万元与几个学长合伙开了一家股份公司。大学一年级下半学期，他们追寻时尚潮流，共筹资20万元成立专售大学生消费打折卡的贸易公司。学生花20元买了他们一张卡，即可享受高校附近的服装、餐饮、美容、娱乐等加盟店里的打折优惠。

孙绍瑞负责市场开发。要说服商家加盟，绝非易事，孙绍瑞不怕吃苦，接到任务后，便一家一家地跑店铺拉客户，三个月辗转大半个上海，踏遍10多所学校。在完成加盟商突破300家的最初目标中，孙绍瑞遭遇许多冷嘲热讽，却单枪匹马独揽97家。

好景不长。这年9月，其他几位学长即将面临毕业，人心涣散，公司在维持一年多后，终以解散而告终。孙绍瑞第一次参与合伙创业就惨遭失败，最后清理公司资产时，他只分得一张桌子，3万元投资打了水漂。

失败，也是成就新机遇的开始。不久，有一家服装公司打电话找到他，想在上海12所高校做一次服装设计大赛及连锁服饰品牌推广活动。孙绍瑞内心燃起“无创不业”的激情，一咬牙接下这个项目。活动取得圆满成功，孙绍瑞赚得了“第一桶金”2.5万元。

之后，孙绍瑞又承接一系列企业公司在校园里的企划活动，虽然都赚钱不多，但积累了经验，创业信心倍增。2005年8月，在大三上半学期，孙绍瑞开始了新的创业计划，又向父母借了2.5万元钱，号召同寝室的同学一起创业，成立上海梵谋文化传媒有限公司，将社会商业文化引入大学校园，策划和举办场面火爆的校园活动，从企业赞助和运作经营中创收效益。

在这一学期，孙绍瑞带领团队克服重重困难，承办“名家进校园”系列励志讲座，承接李宁运动服饰在上海14所高校的服装设计大赛、“百年唱片巨星演唱会”总和商家义卖及连锁促销等活动经营，取得较大市场声势和商业价值，也从中不时迸发出新的创业灵感。

然而一年后，一同创业的其他同学又将面临毕业、考研或找工作等，孙绍瑞二次创业也陷入散伙倒闭的状态。2006年5月，公司只剩下孙绍瑞一个人，资金剩余3000多元，创业之路再次举步维艰。

商机再现，餐厅白墙触发灵感

“‘梵谋’二字来源于公司最早的英文名‘FashionMaker’（时尚制造者）的两个首写字母F和M。‘梵’字寓意‘高雅’和‘神秘’，‘谋’字代表‘谋略’和‘策划’。作为一个立足高校精英部落的传媒公司，我希望‘梵谋’能成为一个‘拥有高雅气质的策划者’。”——孙绍瑞

2006年上半年，学业繁重，创业停顿，对孙绍瑞来说，学业规划和生意头脑一直处于十分胶着的状态。然而，机会还是垂青时刻有准备的人。

有一次，孙绍瑞像往常一样走进校园餐厅就餐，边吃饭，边望着餐厅四周空荡荡的白色墙壁若有所思，突然灵光一闪，一个更远大的创业灵感从脑海中喷薄而出，这四周空荡荡的餐厅白墙不就是很好的广告阵地吗？买下来加以培植，一定能成为校园和商业的广告项目。

于是，孙绍瑞马不停蹄地在上海高校转悠，跑了一家家校园餐厅，都吃了“闭门羹”。功夫不负有心人，终于摸到了关键“门路”：上海高校后勤服务有限公司。公司老总的回答却让孙绍瑞目瞪口呆。老总说：“高校餐厅的广告位可以让企业经营，但一年的买断费起码需要100万元，而且是‘五年’起步，总计500万元。”

500万元？对在校大学生孙绍瑞来说，简直就是天文数字，自己过去都是两三万元的投资，突然面对高达500万元的买断费，要到哪里去弄这么多钱呢？还好，后勤公司各部门最终协商认定，应当把机会留给大学生，答应孙绍瑞可以分期付款，第一年先付90万元。

这一次，孙绍瑞怀揣着父亲四处借来的120万元钱，激情涌动，难以言表。2006年8月6日，孙绍瑞拿出90万元作为首付，与高校后勤服务公司签订了协议，涉及资金总额500万元，成功买下上海22所本科院校近百家高校食堂内部餐厅广告位5年经营权，重新组建一支更为专业的公司团队。

孙绍瑞第一笔投资20万元，构思并以“中国·志”为命名的系列公益广告进驻到上海22所高校餐厅，分别冠以“军志”、“心志”、“斗志”、“商志”、“艺志”五大板块，精心设计蕴含中国文化的五种图案。

年底，孙绍瑞迎来了新事业的“第一桶金”，一家乳品类公司斥资260万元，与他签约并买下了高校餐厅打饭窗口上的灯箱广告位。随着众多商家进军高校市场需求迅速扩大，食品、饮料、电脑、手机数码、信用卡、服饰等知名企业纷纷挤进大学校园，抢占先机。一年之后，孙绍瑞和他的“梵谋”公司已拥有全职员工26人，资金数百万元。2007年9月，22岁的孙绍瑞大学一毕业就应邀参加中国青年企业家发展论坛，同年获得“中国教育新闻人物50强”荣誉称号、“2007年度上海市大学生就业创业典型”荣誉称号。

此后两年，他从一个“无资金、无资源、无项目”的“三无”创业者，一跃成为“校园里的传媒大亨”、“高校传媒的年轻领跑者”等，一度作为新闻人物和成功人士被媒体争相报道，成为上海业界深度关注的新风尚和新标杆。

五大品牌，成就梦想聚揽财富

“拥有梦想的人生很充实，追逐梦想的过程很艰辛，实现梦想的瞬间很欣慰。我会一直往前走，不会停……”——孙绍瑞

孙绍瑞曾一度担心，好的商业思路容易被人复制，今天你不去占领，明天就会被别人抢去。2008年至今，三四年时间，梵谋文化传媒公司逐步从餐厅向室外集团化发展，五大品牌活动声势浩大，不断开创独立核算的分公司，实现了传媒、实业和网络科技“三足鼎立”联动运营。

2008年12月，第一个品牌活动“CBA·梵谋杯”大学生篮球精英赛在上海打响，迄今已举办四届；2009年，隶属“中国·志”中的“斗志”首部青春励志大型话剧《谭嗣同》首次在上海高校巡演，2010年移至北京，2011年回归上海，2012年1月话剧《谭嗣同》研讨会顺利落幕。此外，作为“中国·志”的其他三项品牌活动：校园达人秀、“上音·梵谋杯”原创音乐排行榜和高校大型晚会，反响热烈，引起众多公司财团纷纷加盟赞助。

至此，孙绍瑞不仅从传承中国传统文化创业之初的失败经历中找到了商机，也收获了更为重要的社会责任。2009年，24岁的孙绍瑞入选“中国骄傲·第8届中国时代新闻人物”，被授予“时代中国10大创新企业家”荣誉称号。2010年4月，梵谋文化传媒在北京成立了分公司。

海瑞传范文第4篇

三年前,上海文广新闻传媒集团(下称上海文广)总裁黎瑞刚还是一个制播分离的坚定的反对者。当时,上级领导从北京带回制播分离的信号,黎瑞刚用45分钟引经据典,向这位领导证明了制播分离是如何“遥远”。没有料到的是,三年后的今天,在他一手推动下,上海文广成为国内首家完成制播分离、集团整体转企改制的广电机构。

10月21日下午,在上海南京西路上的广电大厦八层一间大会议室里,上海广播电视台、东方传媒集团举行揭牌仪式。就此,黎瑞刚担任总裁近七年的上海文广一分为二。

根据此次上海文广的改革方案,将频道频率管理、宣传内容编辑、播出管控、新闻节目制作等部分业务保留事业体制,更名为“上海广播电视台”;同时,将政策允许制播分离的节目制作和广告经营业务从事业体制中剥离转企,由上海广播电视台出资组建成立上海东方传媒(集团)有限责任公司(下称东方传媒集团)。

此次改制最引人关注之处是:借制播分离改革之机,上海文广――中国第二大电视传媒机构,完成了企业化改革的重要一步,这也为未来进一步实现引资、上市等资本运作打开了通道。

此举有望实现中国电广传媒机构的最核心资产――内容制作的真正市场化、产业化。此前,国内电广传媒机构中向为人先的湖南,曾在去年试图将内容制作资产装入上市公司,最终未能如愿。

在中国主要工业部门和电信、银行等主要服务业的核心国有资产上市之后,拥有2000多座广播电视播出机构、总资产达3000多亿元的广电产业,已是境内外投资者争相开垦的一块处女地。

但是,绝大部分热情的投资者在接近之后都打道回府,因为这个庞大的产业仍然是一个由意识形态部门主管的行政体系,没有形成具有基本治理结构的公司,投资者无从下嘴。现在,窗口终于出现。根据上海文广的改革方案,东方传媒集团自身和子公司都将考虑寻求引进战略投资者,谋求上市。

可以预见,作为国家广电总局批复同意的首个广电传媒集团整体转企改制的试点,在上海文广的示范之下,各地广电传媒制播分离、转企改制的大幕正在拉开。

9月19日,国家广电总局新闻发言人朱虹公开表示,整体制播分离、转企改制将是此轮广电改革方向。改革办公室主任张晓虎则称,上海文广方案适合全国铺开。

对于上海文广来说,转企只是一个开始,未来东方传媒集团能否轻装上阵,并如同黎瑞刚所设想,成为堪与国际传媒集团竞争的“传媒帝国”,尚需拭目以待。

“少帅”黎瑞刚

黎瑞刚曾对《财经》记者表示,之所以把他放在这个位置,也是不怕他犯错,希望他开展试验

自2002年担任上海文广总裁至今,黎瑞刚的头发变得几乎灰白,熟识的人都深感惊讶。与他初次相见者可能很难意识到,这位正厅级干部今年不过40岁。

2001年夏天,32岁的黎瑞刚被中组部选派,以访问学者身份前往美国考察,研究传媒运营管理。对于在美国期间学习的经历,黎瑞刚曾评价说,他对国际传媒风云变化的认识主要始于此时。

在2004年年中的一次采访中,黎瑞刚曾向《财经》记者推荐讲述自由媒体董事长约翰・马龙商业传奇的《约翰・马龙传》(Cable Cowboy)。书中讲述了美国有线网络的崛起,当时约翰・马龙为首的一群“牛仔”,通过投资有线电视网络,扶持独立电视台,打败了传统的电视网络和电视媒体,奠定了在内容、渠道两方面的王者地位。书中几位主人公均与黎瑞刚相识,约翰・马龙之外,还包括新闻集团的董事长默多克,以及维亚康姆集团董事长雷石东。

2002年4月,黎瑞刚出任上海文广影视传媒集团总裁助理;半年之后,出任下属上海文广集团总裁,此时他不过33岁。在上海文广内部,黎瑞刚也曾将《约翰・马龙传》推荐给他的高管们。他也曾言及,中国今日传媒领域之种种,像极那本书中的部分篇章。

黎瑞刚曾对《财经》记者表示,组织上之所以把他放在这个位置,也是不怕他犯错,希望他开展试验。“刚上任的时候,尽管我有很多内部改革的想法,但是在上面讲时,两条腿都哆嗦。因为底下坐着的要么曾经是我的领导,要么曾经是我的老师。”黎瑞刚回忆当年,仍然有些激动,“我哪里管过这么大一摊子人,好几千人,在此之前管过最多的人,就是做制片人的时候,也就十来个人。”

上海并不乏传媒改革的经验。1979年,中共十一届三中全会之后三个月,大陆第一个商业电视广告――“参桂补酒”出现在上海。2001年,国内文广系统局台分离试点,也是在上海最先开始。正是在这一次局台分离中,在整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上,上海文广新闻传媒集团成立。其时,上海文广收入不过19亿元。

“想做事就得有做事的心态。”黎瑞刚曾经如此对《财经》记者说,透露出他内心对改革的期待。不过,他的当务之急并非制播分离,而是实现上海文广企业化,摆脱事业编制惰性。

在上海广电系统内,上海市文化广播影视管理局是由广电局和文化局整合而成的部门,行使政府行政管理职能;同时也是国家广电总局和文化部的下属单位,主管市场监管整顿、行政管理审批、市场准入等。上海文化广播影视集团是文广局设立的企业,负责经营上海电影集团、东方明珠、上海大剧院等文化资产。上海文广是上海文化广播影视集团最大一块资产。

尽管早已实行政企分离,广播电视与行政体制合在一起的复杂性并未改观。黎瑞刚上任之初即明白,上海文广之最大问题所在――也是全国媒体都存在的通病――虽然是企业名称,却更像政府;企业在市场中的定位和概念也很模糊,特征不明显,却极具地域性。

“我们的干部、员工可能就比绵羊好点,最多只是个山羊,没有一点狼性,缺乏市场搏杀的激情和能力。”一次黎瑞刚到下属公司调研后,在会上如此说道。

他透露,从2004年开始,上海文广招聘引入的所有新员工全部改为企业员工,不再进入事业单位编制。

进入2000年以后,随着互联网、手机等新媒体兴起,传媒市场日益细分,包括电视在内的传统媒体面临的竞争日益激烈,这对传统的电视媒体也产生了极大冲击。“广电过去的‘平台为王’‘渠道为王’的绝对强势,面临前所未有的压力和挑战。”湖南省广播电视局局长欧阳常林说。

黎瑞刚也有同样看法:传统媒体下滑是必然趋势,新媒体则是媒体发展的未来,谁掌握了新媒体谁就掌握了渠道。出任总裁之后,他以锐意改革的形象出现于国内传媒的舞台,带领上海文广大力进军新媒体领域,连续第一批拿下IPTV、宽频以及手机电视三张新媒体牌照,陆续覆盖了IPTV、手机电视、高清电视、宽带电视、地面无线电视等多个电视新媒体网络。

同时,上海文广还进入平面媒体行业,旗下《第一财经日报》和《第一财经周刊》在全国铺开。

在各个领域布局的同时,上海文广内部也开始积蓄改革的势能。实行企业报表,在部分板块设立子公司,这些子公司后来在上海文广的改制方案中被公司内部称为“小巨人”。按照黎瑞刚的想法,这些“小巨人”们长大之后,需要进一步发展空间时,就是更大一步改革的时机。

“小巨人”之憾

“锉刀比匕首更锋利”,等待机会时黎瑞刚以此

在快如疾风的改革步伐当中发展五年之后,上海文广也早已经感受到了瓶颈。

在经过了2004年新媒体布局,以及2006年选秀节目两大战役后,进入2007年,上海文广突然变得沉寂下来。按照惯例,每年年初,黎瑞刚会召集集团内中高层领导参加一次战略会议,确定当年的工作重点,比如曾经的IPTV、以及选秀内容等等。但是,2007年的战略会议却一直没有开。

第一财经传媒有限公司(下称第一财经传媒),是未来东方传媒集团版图里的16个“小巨人”之一。2003年,黎瑞刚上任不久,就对第一财经电视频道进行了企业化重组,成立了上海文广全资控股的第一财经传媒,主要负责第一财经电视频道的经营。同第一财经传媒同时完成公司制的的还有生活时尚频道,两家公司也成为文广集团内发展最快的版块,今年收入也非常接近。

2008年3月,黎瑞刚在内部表示,在集团不急于整体上市的前提下,这两家公司将会成为融资上市的先锋。

至迟从2007年起,第一财经传媒的上市就已成为了坊间议论的话题,公司会被注入某某上市公司的传闻多次出现。但是,最终均被证实为不实之辞。不过,对第一财经传媒抱有兴趣的投资者的确不在少数。今年7月,在第一财经传媒董事长高韵斐的办公室里,他对《财经》记者开玩笑说,如果说第一财经想要钱的话,想投资的人可以从他的办公室排到南京路。

一度,国内某传媒类上市公司曾经向第一财经公司开出了很好的价格,此后,在2008年中,数家风险投资机构与第一财经深入“接触”。但是,在接近达成一致的时候,第一财经的融资被叫暂停。“广电总局对于上海文广将第一财经电视频道交由第一财经传媒――一家公司实体经营的做法并不太认可。”接近交易的人士分析认为,而黎瑞刚希望能够等到一个机会,彻底解决风险之后,再做融资考虑。

对于生活时尚频道来说,同样也有自己的痛苦。根据上海市委宣传部的规定,三级子公司可以与外合作,但是不能进行对外投资或与其他公司成立合资公司。“即使有好的合作机会也不能投。”星尚传媒公司总经理鲍晓群说,当初第一财经日报创办时,之所以由上海文广集团而不是第一财经传媒出面投资,这一刚性规定是原因之一。当下,为了解决融资和新业务发展而带来的关联交易定价问题,上海文广集团刚刚将两家公司合并,此系后话。

在第一财经和生活时尚频道之外的其他频道和业务,由于没有进行公司化,“连橡皮图章都没有”,对外合作、投资更是大受掣肘。

2008年似乎可以说是上海文广最沮丧的一年:IPTV业务发展在各地遭受到有线网运营商的重重阻力,3G到来之后,东方龙的手机电视业务也没有任何的起色,东方宽频在世界杯后就再也没有了声音。湖南卫视始终牢牢把握着娱乐节目的霸主优势,2005年、2006年两年上海文广“真人秀”节目打下的较高收视率,重新进入低谷。同时,金融危机袭来全集团员工降薪15%。

五年过去,黎发现在一个事业单位、机关性质、喉舌功能、企业做法、市场因素错综复杂地交织在一起的环境里,所谓“战略”属于奢谈。黎瑞刚和他的大布局,走到了一个拐点。“当时我碰到了来上海文广之后的一个瓶颈期。”10月21日的午夜,黎瑞刚向《财经》记者坦言。

2008年3月,在与集团员工的网络沟通中,黎瑞刚告诉下属,距离自己刚来文广时所定的目标“时远时近”,这些年有些想法在执行中备受挫折,“更多的是一点点的喜悦和巨大的失落、无奈、困顿交织”。但同时,他又自己安慰自己最近非常流行“钝感”,并相信“锉刀比匕首更锋利”。很快,他得到了展示钝感的机会。

借机制播分离

“外边的人可能看不到这个行业正在发生的变化,”黎瑞刚说,“我的机会来了”

沉潜之时,黎瑞刚看到了文化传媒产业基金的机会,开始酝酿成立华人文化基金。2008年2月,广电总局局长王太华在年度报告中提到八项重点,其中一项是大力推进制播分离改革试点。这一任务在广电总局的工作报告当中几乎年年都提,特别是在2008年这一个极其特殊的年份,就更加不引人注意。

不过,2008年下半年,在“跑基金”的过程中,黎瑞刚开始嗅到高层有意对传媒改革的气味。

上海文广战略发展部人士对《财经》记者透露,当年9月,他们就已经接到黎瑞刚的命令,要他们立刻对“制播分离”展开调查研究,并写出相关报告。

“我一开始是制播分离的反对者,”黎瑞刚直言。当时他坚定地认为,制播分不了,也不能分。

黎瑞刚一次次在纸上用英文比划着,以Discovery频道为例,给《财经》记者解释“制”与“播”的关系:“美国Discovery频道也是不分的,只有渠道是分开的,比如在卫星、手机、网络等播出等,这是内容提供商与渠道分销商之间的科学关系,但是频道与公司并不分离。”

不过,黎瑞刚又画了一个图,来解释现有东方传媒集团与上海广播电视台为何要分开,“只有分开,才能捅开这堵原本捂得很严实的墙,才能通过资本市场实现产业化,做大产业链……”

“外边的人可能看不到这个行业正在发生的变化。但是身处其中,我能体会得到。”黎瑞刚放慢了语速,将手中的笔摔在桌子上,身体舒服地斜靠在沙发的后背上,“我的机会来了。”

机会就是制播分离。“制播分离”概念在上世纪90年代末即被中国广电行业提出。2000年,银汉传媒、光线传媒等一批机构通过与电视台合作,甚至连频道承包的机会也涌现出来。但是,广电总局很快就出面制止了频道承包的做法。

时至2008年年底,上海市委宣传部部长王仲伟在考察上海文广时明确提出,要积极推进制播分离。此后,上海文广开始正式进入漫长又复杂的制播分离方案设计阶段,黎瑞刚亲自领导的工作小组也开始启动运转。

上海文广庞杂的资产体系,为方案的设计带来了一定的障碍。上海文广旗下的核心资产涵盖了从电视、广播到新媒体以及平面媒体的资产,此次制播分离的方案当中,这些资产也均涉及其中。

今年7月,上海文广开始进行固定资产清产核资。黎瑞刚要求资产管理部通过清查工作,进一步反映出历史遗留问题并加以解决,确保改制后各公司的资产质量,并能使公司轻装上阵。

黎瑞刚本人亲自负责与上级主管部门沟通是绝对有必要的。2008年,另外一家国内地方传媒的旗帜企业――湖南广电集团,一度希望通过将经营性资产注入上市公司,借此完成制播分离的改革和第三轮改制。但是,在最后的复牌时限到来之前,湖南广电集团的决策者依然发现,自己无法在资本市场、广电监管者以及意识形态管理者刚性的规定之间取得缓和与平衡,最终草草收场。

“这种方案的推倒重来,给整个改革进程所带来伤害是巨大的。”上海文广参与了此次改革的内部人士评价说,上海文广肯定无法承担这种推倒重来的损失。

广电总局和对上海文广的方案都表示了支持。广电总局认为,在众多的制播分离试点方案中,上海文广的方案是真正可执行的方案。改革办公室主任张晓虎告诉《财经》记者,上海的方案比较适合在全国推广,“起点很高,力度规模很大,但也很规范。”

2009年6月,中共中央政治局常委李长春肯定了上视传媒转企改制的成绩,并对方案设计提出了正式建议,“上海文广新闻传媒集团应该是企业法人,可以把电台电视台保留事业编制,叫做上海广播电视台,内容上归市委宣传部和市文广局管理。从集团到下属的子公司全部是企业,子公司可以是独资,也可以是合资,子公司可以上市,集团作为控股总公司也可以上市。”

此后,上海文广迅速提交了早已修改多次的方案。

经过设计修改,8月20日,国家广电总局正式批复上海文广体制改革的方案,上海文广在全国第一家获得广电总局正式批准。在此之前,上海文广的制播分离方案在上海市委、广电总局、的沟通当中,前后经过了近40次修改。

“大的框架是确定的,也就是台与企业剥离,主要是其中的技术细节一直在变,比如人事调整等。”黎瑞刚说。

制播分离整体改制前,今年4月,50亿元规模的“华人文化传媒基金”已正式成立,国家开发银行、上海文广、宽带产业基金等出资参与,黎瑞刚担任董事长。他透露,将把基金一部分投资东方传媒集团,但是更多的投资将寻找外面的机会。

分离名与实

改革“可以看大,也可以看小”,最重要意义在于“捅破”

根据上海文广转企改制方案,完成转企改制之后,上海广播电视台由上海市委宣传部领导,实行事业体制,行政管理;上海广播电视台出资成立控股的东方传媒集团为控股集团公司,并对业务板块进行资源整合,打造一批具有发展潜力、面向市场的节目制作子公司。

东方传媒集团属台属、台控、台管的控股企业集团,其重大事项的决策权、资产配置的控制权、主要领导干部的任免权、宣传内容的编辑权、各类节目的审查权和播出权,都由上海电视台把握。不过,东方传媒集团将建立党委会、董事会、监事会以及经理层在内的法人治理结构,自主经营,自负盈亏。

东方传媒集团主要业务包括节目制作和广告经营业务,具体来说,是从事业体制中剥离出来的影视剧、动画、少儿、综艺、体育、生活、科技等节目制作部门。

方案还通过一系列制度安排,来保证舆论导向的正确。其中,东方传媒集团及下属子公司主要负责人和党组织领导,均由上海广播电视台及其上级领导部门考察任命。此举意在通过对主要经营管理人员的任命权,落实“党管干部”原则。

在上海文广给广电总局的上报方案中,曾提出上海电视台将改变单纯的自制自播模式,确保除了影视剧,从市场购买节目的比例,原则上每年不低于播出总量的30%。但是,广电总局根据改革实际需求,在最终的实施意见中并没有体现这一比例。

从第一财经传媒有限公司成功运营五年,到刚刚成立的星尚传媒有限公司,这些早已进行的集团内的公司化“试点”,也一直没有停止过尝试上市之路。《第一财经日报》副总编辑韩国强称,此次改革对于集团的意义甚于第一财经公司,因为“公司化”早已在第一财经先试先行。可以说,这也是其在过去八年,在上海文广所做各种努力的“战略谋略布置”。

不过,也有上海本地传媒业人士将这一方案评价为“换汤不换药”。根据上海文广改革方案,制播分离和转企之后,东方传媒集团转型为体制外内容提供商,但是内容控制权仍在体制内,“导向正确”“播出安全”等关键词在方案中被屡次提到;同时,对管理层聘任、内容控制等方面也都进行了严格约定。

比如,东方传媒集团及下属子公司章程中,明确规定了公司董事会成员及经营管理人员的任职条件,确保经上海市委宣传部审批核准的人员在公司董事会和经营管理人员中的比例超过三分之二;其中,东方传媒集团及下属子公司主要负责人和党组织领导,均由上海广播电视台及其上级领导部门考查任命。

为了保证导向正确,从内容控制上,上海广播电视台设立专门的“节目编审委员会”,行使对东方传媒集团和各子公司提供的所有节目的最终审核权。此外,东方传媒集团及下属子公司关系宣传导向和文化安全的重大决策,“上海广播电视台作为出资和控股股东,拥有一票否决权。”

这一系列严格的人员及内容管理措施,其实是明确了此次制播分离改革的政府底线。今年9月,国家广电总局新闻发言人朱虹也公开表示,在制播分离改革过程中,要切实加强频道频率管理,严禁频道频率公司化、企业化,严禁将频道频率变相出租、转让或承包。要切实加强人员管理,严格执行编辑记者、播音员主持人持证上岗制度,严禁编播人员与经营人员混岗。

黎瑞刚以“捅破”二字描述这次改革的最重要意义。在他看来,文广转企的意义在于,不仅脱离了个别节目或者一个频道大部分节目的外包,而是在整台分离之后,再实现社会化,并将其制度化。个别节目或者一个频道的专业制作,已有了第一财经频道、生活时尚频道等的成功经验在先,全台剥离则颇为少见。

“中央高层一直在思考广电行业的产业化问题,但在政策框架内举步维艰,上海文广只是顺应了这个思路,并获得了一定阶段的成功。”韩国强说。

今年7月,广电总局在哈尔滨召开全国广电厅局长会议,请与会领导就《关于推进广播电视制播分离改革试点工作的试行意见》提出意见。这是广电总局第一次就制播分离改革拿出具体的实施方案和指导意见。据悉,目前文件还没有正式下发,尚在讨论出台过程。

8月中旬,在南京召开全国文化体制改革经验交流会,会议对下一步改革的路线图和时间表作出了具体规划。中共中央政治局委员、部长刘云山明确提出,要积极推进电台电视台制播分离等新闻媒体改革。

就在南京会议闭幕后的第三天,8月20日,国家广电总局正式批复了上海文广新闻传媒集团体制改革的方案,全国广播电视行业第一张制播分离转企改制的“准生证”就此下达。广电总局的首个批复和政策指导,必然引起其他地区跟进。广播电视作为文化体制改革的最后一块“禁地”,终于有限敞开大门。

“这也许是现有体制下能够寻找到得最好的一种市场化方式――虽然并不那么完美,甚至还不是真正国际意义的市场化。”上海文广内部一位管理层人士说。

第一步迈出之后

宽带产业基金计划参与投资第一财经传媒,公司董事长、曾经历中国电信业改革的田溯宁认为,中国的传媒改革可以借鉴当初电信改革的路子,先改制、再重组、再上市。虽然上海方面强调上海文广此次是制播分离改革,实际上正是沿着这一思路而设计的

黎瑞刚的目标,亦是要让东方传媒集团及其旗下的16个“小巨人”,都成为自负盈亏、自主经营的独立主体,分别上市。进入资本市场,是黎瑞刚眼中传媒集团做大做强的必要路径。

在上海文广之前,湖南广电的魏文彬、欧阳常林曾经是中国广电系统最新锐的改革者。但是,湖南卫视的一系列改革在经历了21世纪初的激情和辉煌后,也在2005年之后进入了一个瓶颈。2006年全国文化体制改革会议后,湖南广电系统再次启动了新的改革计划,2008年9月,其希望借道电广传媒(000917.SZ)实现企业整体转制与上市,但计划最终搁浅。欧阳常林解释说,尽管电广传媒上市多年,他却始终没有很好解决人才激励的问题。

在湖南广电历史上,曾发生数次人才外流危机,最近的一次更是与上海文广有关。2006年,湖南广电娱乐策划的强人龙丹妮及其团队几乎要齐齐地加盟上海文广;近年来,关于湖南广电内部纷争传闻不断,原因也在于激励机制始终没有理清。

有业内人士建议,东方传媒可考虑在集团和下属公司推行股权激励,通过引入战略投资者,并进入资本市场,企业做大做强,人才也能获得相应的回报。不过,要获得公司化的激励,只能是那些愿意放弃“身份”的人。

上海文广一分为二之后,员工根据“人跟业务走”原则,根据方案中的业务划拨分别留在体制内的上海广播电视台,或是公司化的东方传媒。目前,上海文广有6000余名员工,估计留在上海电视台的有1500人,其余人将全部进企业。

然而,如此庞大的一次转企人员规模,编制与个人实际工作分离的现实一定会长期存在,一方面是广播电视台的低风险、低收入与企业的高风险、高收益;另一方面却是有编制者低风险,无编制者高风险。但根据“人跟业务走”的原则,广播电台电视台与企业中,有无编制者混杂在一起;管理层也都几乎同时既拥有广播电台电视台的编制岗位,又拥有企业的实权,造成了“一套人马两块牌子”的实际,既无法实现公平也难以激发效率。

这也可能形成了现有人事安排的尴尬,出现“企转人不转”的局面。所谓打破编制,建立现代企业制度,引入现代企业治理财务管理流程等,都难以付梓。

韩国强认为,集团员工不仅需要观念上的转换,更要在能力上跟进,“观念和能力的局限都有可能成为推进改革的阻力。”

除了需要建立起人才激励机制,一位参与制播分离实施的人士还对《财经》记者提出问题:最关键的就是如何厘清东方传媒集团与“小巨人”的关系,核心是广告权是否下放到子公司。

广告收入是广播电视台的最主要收入来源,广告权的归属也就意味掌握经济命脉,亦是公司治理结构调整的核心。根据此次方案,广告业务剥离转企进入东方传媒集团,但没有明确划定集团与下属子公司的广告经营权。

海瑞传范文第5篇

教育部的一项报告显示，我国高校毕业生创业率平均不到1%，与发达国家20%以上的比例有不小的差距；创业成功率不到10%，也远低于一般企业；创业一次就成功的更是凤毛麟角。缺资金、缺项目、缺经验，这三座大山似乎成为了大学生创业难以成功的主要障碍。

然而，孙绍瑞在大学二年级开始创立梵谋文化传播有限公司，启动资金仅是自己的6000元生活费。短短5年时间，公司媒体资源已经覆盖了上海、北京、广州等全国20个城市的464所高校，所拥有的高校餐厅墙面、户外道旗、运动场围栏等等各类广告位数量超过了34000块，市场覆盖率也在各大城市中居同类媒体首位，成为了国内规模最大、最具影响力的高校媒体运营商之一。

校园实践积累资源

“上海，一个无数次出现在我梦里的城市，一个被我认为是通向成功之路的机会宝地，我对这里充满了向往和渴望，所以从高中开始，我就决心考到上海，成就自己的梦想。” 2003年夏天，孙绍瑞如愿以偿地考进了华东理工大学商学院，自此便时刻开放自己所有的感官，捕捉随时有可能到来的机会。

一个偶然的机会，同校的学长找到了孙绍瑞，希望能一起参与到一个名为“君惠卡”的项目小组。“君惠卡”是一张可以在上海10所重点高校周边或内部600多家店铺使用的通用打折卡。在当时，综合打折消费卡的概念仅仅是刚刚在社会上兴起，说服企业门店加盟“君惠卡”联盟非常困难。小组成员个个头顶烈日，穿着西装，一家一家地联系商户；3个月内辗转了大半个上海，住遍了10个学校的寝室阳台，终于完成了加盟突破300家的优异战绩。

后来孙绍瑞回忆起那段难忘的岁月时描述道：“苦恼和无助曾占据了我的整个心田，遭遇过许多冷嘲热讽，但每一次努力，我相信都是对未来的成功做了应有的准备。”

六千元组建的公司

正是有了手里的资源，以及校园活动运作经营，很快李宁运动服饰通过电话找上孙绍瑞，问他是否可以帮忙在上海举办服装设计大赛，目标地点是上海14所大学。电话挂断，他心里蓄积已久的能量爆发了，决定接下这个项目。从策划书的撰写竞标到学校的推进合作再到现场的执行征稿以及最后的评委邀请、总结等环节，孙绍瑞和同学们克服了重重困难，做到了客户满意度100%的圆满结果。其后，他又接到了《南方周末》义卖的校园活动，同样非常成功。

在这两次活动中，虽然赚钱不多，但他强烈地感受到了社会文化与大学文化碰撞带来的火花以及两者相结合过程中产生的商业价值，同时也深深意识到了社会和高校对专业高校传媒公司的需求。

当时孙绍瑞手里所有的资金只有家里提供的6000元大学生活费。他找到一家开价最便宜的委托注册公司，在青浦注册了一家公司。用剩下的钱在学校附近的居民小区，租下了一间一室户，聘请了几个兼职的同学。2005年8月，孙绍瑞首次创业的“梵谋”文化传媒正式成立。

分众模式引进校园

尽管此后孙绍瑞和他的团队，凭着团队的闯劲、韧劲、自信和诚恳，拜访了很多知名的客户，并且积累了不少客户资源，成功地为一些知名的电子产品和电子商务公司做过很多大型的活动，收益也较为可观。但是，他很快发现了这种以校园活动为主的商业模式的不足。怎么从一个项目制公司，转向一个拥有资源阵地的公司成了孙绍瑞最常思考的问题。

那一年，正是江南春以楼宇电视开创了一个全新广告传媒后的两年，分众传媒把中国商业楼宇联播网从上海扩展至全国40多座城市。这种模式给了孙绍瑞新的灵感，他要依托校园，建设高校专有媒体。有了这个想法，他便展开了行动，开始将目标瞄准高校餐厅周围空荡荡的墙壁，在这上面做文章。

“户外广告虽然醒目，但是被破坏性很大，而且学生经过一次往往不过几秒钟的时间。而餐厅是学生每天要去的场所，停留时间较长，也不容易受到风吹日晒的侵蚀”。找到了方向，孙绍瑞开始和各个学校进行谈判和公关，以“美化校园”这一理由进行说服。加上其上海市青年创业先锋企业和共青团中央全国青年创业成功案例的名号，很快，他斥资分8期买下了上海22所本科院校近百家高校食堂内部餐厅5年的广告位，并将这些空旷的餐厅的墙面和立柱整改一新，做上了大幅的原创公益广告。经过一年时间的培育，正如孙绍瑞预计的一样，食品、饮料、电脑、手机数码、信用卡、服饰等不同行业的各大知名企业纷纷挤进大学校园，以广告、组织活动、赞助等各种形式笼络校园市场。广告位渐渐为它们所替换。

做深做透校园市场

孙绍瑞对高校传媒市场的挖掘远不仅仅于此。高校是一个很独特的市场，目标受众有特定的消费习惯和偏好，简单的商业告知不一定能受到良好的传播效果。所以孙绍瑞认为要想在高校这个独特的市场站稳脚跟，成为专业的高校传媒机构，就要依托学生喜闻乐见的内容和形式，将传播内容进行包装整合。目前，梵谋传媒在他的带领下，已有文化、体育、音乐方面的三大精品项目：“中国·志”大型校园励志活动、“CBA·梵谋杯”大学生篮球赛、上海校园达人秀活动等。

“中国·志”是“中国·志”大型校园青春励志活动的简称，以“华夏心，中国志”为主题，包括“斗志”、“商志”、“艺志”、“军志”、“心志”五大核心活动内容。其中“中国·志”系列活动之话剧《谭嗣同》在取得校园巡演成功之后，已经面向社会和市场。而孙绍瑞做“CBA·梵谋杯”大学生篮球赛意图是将其打造成为中国的NCAA职赛，届时收益来源将不止广告、赞助，甚至还包括球员交易等等。而刚刚拉开帷幕的首届上海校园达人秀，是一场立足于校园的选秀活动，最终产生上海校园达人10强，有机会与中国达人秀选手共同参与社会巡演及江浙校园行。

正是凭借这种要将大学市场做深做透的信念，梵谋的媒体资源已经覆盖了上海、北京、广州、成都等全国21个城市的464所高校，所拥有的高校餐厅墙面、户外道旗、运动场围栏等等各类广告位数量超过了34000块。与此同时，公司还与共青团中央以及全国各大知名高校建立了密切稳定的合作关系，并成为《解放日报》校园户外报栏、《新民晚报大学生版》的广告总商，媒体资源还在进一步向校园的报纸、杂志、网站、广播电台等多个领域扩展延伸。

记者点评：

孙绍瑞和他的梵谋印证了一直被冠以“无资金、无资源、无项目”的三无大学生也可以获得首次创业的成功。关键是，创业并非只凭一腔热血，而是在创业之前，是否已经为此做好了充分的准备和努力。孙绍瑞可以获得成功很重要的一点就是，他在创业前期已经在通过脚踏实地地实践来实现着“三无”到“三有”的转变。