颠覆式创新范文第1篇

但传统企业对此疑虑重重，因为怎么也不理解，怎么都看不明白，不赚钱赚吆喝也能持久？这似乎违背了基本的规律。

你当然可以叫他们土老帽，然后举出像京东等还在巨亏的互联网企业例子，说明用户比利润更重要，说明数据比销售更重要，因为有了前两者，未来才更具想象空间。但传统企业说，有了利润才实实在在，现在赚钱的观念怎么就落后了？

你可以鄙视他们看不懂互联网，但你绝对不可以轻视他们的商业嗅觉。他们懂得商业的本质。

小企业当然船小好调头，用全新的思维出发没有任何问题。但对于在“传统”中成长起来的规模企业而言，你非要他们用完全颠覆式的创新，一头扎进互联网里，运作O2O模式，这些听起来很美，但绝对危险，不啻是开了一具有毒药方。

现实有血淋淋的例子。河南有一家建材流通企业，原本相当有实力，后来老板上了北京某著名高校的电子商务总裁班，请来教授组织了一个O2O课题组全面改造，甚至放弃了原来的流通业务。结果，不到半年，钱烧光了，轰轰烈烈的O2O模式实验也关门倒闭。

360总裁周鸿t也讲颠覆创新，但他讲得比较实在：

“颠覆性创新其实一点都不神秘，很多时候，颠覆性创新其实都是马后炮式的总结，同时所有颠覆创新在刚开始时候都是微创新。没有哪个人某天做一件事，然后说马上就要颠覆某某公司了。几乎所有颠覆创新的例子，在刚开始做出来的时候都只是在一些细节上做了一些改进，然后坚持不断的、持续的微创新，少则五年，多则八到十年。然后你就会得到俩结果：一个是很不幸，实在运气不好，公司完蛋了；还有一种结果是运气很好，找到了市场中一个针尖一样的突破点，你也熬到了时候，你也产生了足够的积累，持续的微创新，最后形成颠覆性创新。”

也就是说，在他看来，颠覆式创新其实就是无数个微创新、持续创新的的结果。

不过，我认为，颠覆式创新还是存在的。它相当于以一种新的思考方式，重构企业的价值链，或者找到新的顾客。它可能与一些传统做法是相向而行。

广大制造企业大多数拥有一定市场和顾客基础。原来的团队、模式以及客户都有稳定的基础，只是说最近两年遇到了市场压力，开始有些惶恐――即使如此，市场基础还是在的。这个时候，是要进行微创新还是颠覆创新？

答案是，日常情况下坚持微创新，但在重大的产业变迁的时刻，企业要防御游戏规则的彻底改变所带来的致命危险。为此，企业必须建立战略性的颠覆创新研发部门。

这个部门不但研究技术，更重要的是研究消费者变化，互联网环境变迁，以及跨界整合资本的关注、关联产业变化，在此基础上，重新对产品、客户群、模式、企业战略进行定位。

我们经常看到的情形是，当市场只是在成长和竞争环境下，领先的企业往往能持续领先，但一旦出现技术性的革命或者消费环境的巨大变化的时候，原来的逻辑和价值体系失灵了。比如，柯达曾经收购了中国的七大彩卷厂，但当它收购完最后一个乐凯，它自己也被新来的数字革命打败了。

因此，许多成功的企业往往会遇到自身的盲点，它或者由于自己的成功惯性而导致企业陷入巨大的危机。他们并非不敬业，并非不勇于创新――往往在研发方面投入巨大的力量。

像柯达，即使是数字技术的发明者，而这样的技术却被束之高阁。因为它对其既有的业务意味着巨大的破坏。

因此，在公司既有的体系内，想要进行价值的重构是相当困难的挑战。

还不如，将颠覆性创新的任务交给外部一家独立的机构；或者在远离公司总部的地方，除了公司总裁之外，其他任何副总裁无权过问（甚至总裁也无须过问）。

微信的成功就是这样一个例子。如果微信的团队是在深圳，如果张小龙被几个副总裁盯着，可能微信这样的产品就会夭折。

但像微信这样的例子仍然属于极端，一般而言，公司内部的颠覆性研发往往会受到抑制。要么老板们觉得不符合战略方向，属于乱花钱；要么高层们因无法统一意见而将好的创意创新扼杀于摇篮之中。

颠覆式创新？想要成功最好离公司远点！

因此，最好的避免根本性危机、保持基业长青的方法或者是在外部孵化一个创新公司，进行大胆战略试验。这个公司公司最好不要控股，也不要指派内部人士领导，而是与外部富有创新实践的疯子和资源机构合作。这种实验或者长时间收获不到结果――企业家最好放弃掉让它快速成为利润部门的想法，但一旦实验成长，将对公司的价值回报是惊人的。

颠覆式创新范文第2篇

4月13日，由香港贸易发展局主办、亚洲规模最大的第11届香港春季电子产品展，以及同期举行的国际资讯科技博览揭幕。这两项展会为观众展示了各式各样最新的电子产品丶创新技术和资讯科技方案，吸引了25个国家及地区超过3 300家公司参展，创下历史新高。展会上的“品牌荟萃廊”更是带来了超过500个国际知名品牌，包括首次参与的Bigben、Ford、英特尔、宝丽莱、海尔、Coway、Otic、Telefunken等。有数据统计，截止到4月16日闭幕，两项展会共吸引了全球超过9.2万名买家进场采购，不少参展厂商更喜获现场订单。

香港贸发局副总裁周启良表示，香港贸发局最近公布的今年第一季出口指数为48.1，较上季大幅反弹9.6；其中电子行业表现尤为突出，由上季的39.7反弹至48.4。这代表着买家的采购意愿正在不断提升。

聚焦可穿戴电子产品

从本次展会所体现的产品潮流来看，不少买家的眼球都聚焦在智能及绿色产品上，尤其是可穿戴电子产品（Wearable Electronics）的市场需求更是有旺盛增长。为了迎合可穿戴电子产品这一发展潮流，本届展会还特意新增了“i-World”展区。

从智能手表、智能手环、智能眼镜、智能手机辐射测试器到蓝牙扬声器帽子，展会上各种充满创意和新奇酷炫的可穿戴电子产品，令人目不暇接、叹为观止。其中内置传感器的运动款智能手表和智能腰带、与Google Glass神似但价格更具吸引力的智能眼镜、既能在智能手机和平板电脑屏上使用也可以一秒钟变智能手环的触控笔、可通过蓝牙无线传输让用户欣赏音乐的帽子等创新产品，都给CHIP记者留下了极为深刻的印象。

炙手可热的3D打印

备受全球关注的3D打印技术，已经被人们普遍视为推动新一代工业革命的重要元素。而在本届香港春季电子产品展上，3D打印产品也得到了突出展现。首先展会第一次为3D打印专门开设了专区，为观众展示了来自比利时、韩国、香港等国家和地区的诸多3D打印机产品，其次展会还特地举办了“3D打印技术发展及应用”研讨会，针对3D打印技术的最新发展趋势进行了剖析和探讨。

据了解，目前的3D打印技术设备可分为叠层实体制造（LOM）、立体平版印刷技术（SLA）、选择性激光烧结（SLS）、熔融沉积成型（FDM）等四大类，并且相关技术正日臻成熟，可在设计、生产、机械工程发展及生产上彻底颠覆传统生产方式，为用户大大缩短生产时间及成本。CHIP记者在现场也发现，仅仅与数月之前相比，如今的3D打印产品在精度上就已经有非常显著的提升。与之相应的是，其产品价格和打印成本却越来越平易近人。由此可见，3D打印这只“旧时王谢堂前燕”，离“飞入寻常百姓家”的那一天正在越来越近。

小批量采购的大市场

考虑到不少买家都倾向于维持低存货量丶单密量小的采购模式，主办方香港贸发局在展览中专门设置了“小批量采购专区”。该专区设立有大约400个专柜，为买家展示了近4 000件小批量产品，最低采购量由5～1 000件起。为了方便买家，专区还加入了网上付款及付运服务功能，部分产品可让买家透过 PayPal 网上付款平台以信用卡付款。网上专区更是为买家提供了一系列物流服务供应商，每宗交易的付运服务均由供应商安排妥当。

为了帮助参展商增加订单，主办单位香港贸易发展局还组织了来自世界各地超过140个国家及地区、逾9 000名买家组成的约150个买家团。其中中国移动、王府井百货（集团）股份有限公司、美国Best Buy、韩国Groupon Korea、新加坡Omigo、泰国Power Mall、法国Lexibook等知名公司均赫然在列。

展会“小批量采购专区”的开设，受到了全球各地买家的热烈欢迎。据统计，在4天展期内，该展区吸引了逾32 000人次参观，并创造了超过40 000件交易。

超过35场研讨会及活动

除了展示创新的电子产品和技术之外，汇聚业界顶尖的行业专家和学者，为人们揭示电子产品的发展趋势，寻找和发掘未来的潜在商机，也是第11届香港春季电子产品展和国际资讯科技博览的一大看点。

据统计，在两项展会期间共举行了超过35场研讨会及活动，包括有“3D打印技术发展及应用”研讨会、“中国技术创新生态圈的新机遇・新创新・新合作”研讨会、香港国际编程马拉松2014决赛者分享会、“如何利用数据中心与云端推进数据管理服务”研讨会、“物联网趋势”研讨会、“新一代个人电脑和云世代”论坛等等。这些研讨会通过理论、数据和观点的碰撞，为参会的业界人士提供了宝贵的参考和启发。

全方位满足资讯科技需求

颠覆式创新范文第3篇

蒋宗斌在做企业上可谓是兢兢业业、推陈出新，但是在私下里他却是格外的和气，《今日零售》记者在采访中看到，蒋宗斌的办公室并不大，仅与普通员工用一块透明的玻璃隔开，并没有总经理这个身份的气派，蒋宗斌解释说，“我原本有另一间办公室，但是离大家太远，我更想与大家在一起。”

都说要管理好一个企业，最重要的先会做人，蒋宗斌对员工工作的严格，并不妨碍他为员工着想，与员工亲密无间，正是这种反差，使得他得到了员工的真心尊敬，既收获了许多志同道合的朋友，又收获了许多并肩作战的事业伙伴。

身为一名职业经理人，蒋宗斌给人的第一感觉就是干练，一身笔挺的西装，讲起话来观点明确，很有一套自己的条理，很难想象这样能够侃侃而谈的人最初从事的是建筑行业，实在让人惊讶不已。本期，《今日零售》走进36524，走进蒋宗斌。

《今日零售》：以往的经历给您经营企业带来了哪些启发？

蒋宗斌：在外人的眼中，我算是赶上了一个好时候，我毕业的那年正是国家包分配的最后一年，毕业后，我顺理成章的进入了一家大型建筑企业，过着按部就班的生活，可是我不想人生就此平淡下去，我想在别的领域有一番自己的作为，于是在2000年念MBA毕业后改行到零售业。

这以后的十多年，我一直在零售企业干，接触过很多业态，但做得最多的还是便利店。

2010年，我来到河北国大36524担任唐山区总经理，在这个急需企业转型的时期，需要扩展思路，在传统经营模式的基础上进行“破坏”，我认为，“破坏”也是一种颠覆式的创新。

《今日零售》：有客流才会有销售，对于便利店来说怎样才能吸引更多消费者呢？

蒋宗斌：每隔一段时间，36524都会推出几件特价商品，商品直接从S家进货，以低毛利向消费者卖出，让价格回到十年前，高质量的产品，低廉的价格，如何不让顾客心动呢？只要客源被引进店内，改变便利店价格“高大上”的印象，增加顾客与店面的黏性，店面便有生存的空间。

除此之外，我还研究将常用的水果蔬菜引入店内，变成多功能的便利店，虽然在这方面我们做得还不够专业，但是我们会尽最大努力让顾客觉得方便、满意。

《今日零售》：我们看36524的宣传单，有“一元吃早餐”的活动，您能谈谈这个“破坏”的构思来源吗？

蒋宗斌：想要在市场上生存下去，就必须有客流、有销售。那么怎么吸引客流就是非常重要的课题，随着“双十一”、“双十二”在近两年的火爆，我想，自己为什么不能造节呢，于是周三早餐日，也可以称之为绿色早餐日便在唐山应运而生。

在这一天来唐山36524吃早餐的人，便能够享受到最为优惠价格的食物，活动推出后受到了广大市民的欢迎，于是人们知道了原来便利店也可以卖早餐。

但是一周七天，仅仅一天的早餐优惠是远远不够的，于是一元吃早餐的活动就此展开，为那些每天忙忙碌碌的人提供了方便、快捷、实惠的早餐服务。

我们以后要做的不仅仅是早餐，应该是“五餐”，分别为早餐、午餐、晚餐、宵夜和随吃。36524能做的还有很多，具体更丰富的服务还在不断的实践探索之中。

颠覆式创新范文第4篇

笔者最近阅读了Clayton Christensen教授所著的《创新者的窘境》，本文将对其中颠覆创新的观点进行总结。

颠覆创新、持续创新和高效创新之间有何不同？为什么包括Uber和金融科技领域里的很多企业创新都不具颠覆性？不妨赶紧来看看吧。

何谓颠覆创新？

在《创新者的窘境》一书里这样写道，颠覆创新会采用新技术和新商业模式，以更低的价格，提供质量较低或较简单的产品，服务新客户或低端客户，

颠覆创新会扩展市场，与持续创新(开发更好的产品)和高效创新(降低成本，让相同的产品价格更低)不同，后两种创新只会让现有市场变得更好。

传统银行之所以被颠覆，是因为他们只专注高端盈利客户，结果低端客户就被其它公司给挖走了。对于公司高管来说，在存量市场里挖掘盈利指标似乎更明智且合理。

成功的颠覆创新者会利用更低的价格和不断优化产品维持早期优势，并价值曲线上一路走高，逐渐挖走传统银行的核心客户资源。

Uber是颠覆创新者吗？是，也不是

Uber vs.出租车

Uber是持续创新者，起初它即没有从出租车低端客户开始；也没有把不是自己的客户转化成自己的客户，更没有提供低质量产品，他们提供的出租驾乘体验其实比传统出租车还要好。

Uber vs豪华轿车

UberSELECT是颠覆创新者，它价格更加便宜，而且为了吸引不预订豪华汽车的消费者，他们甚至创造出了一个全新的市场。

这种差异性为何重要？

传统出租车和豪华车行业要找到不同的解决方案应对颠覆创新，比如出租车行业可以通过加大投入持续创新，专注改善自己的核心产品；豪华车行业可以提供低端汽车服务对抗挑战。

颠覆创新四要点

1、颠覆是一个过程

颠覆，一开始往往被忽视，最后却成为主流(比如早期个人电脑)。颠覆需要时间，传统企业起初并不重视颠覆者，直到被颠覆之后，才发现一切已经来不及了(比如Netflix颠覆了音像巨头Blockbuster)。

2、颠覆者的商业模式完全不一样

通常，传统企业并不理解颠覆者，而且认为颠覆不会影响自己的核心业务或市场——直到颠覆者变成主流。颠覆者的标志，其实就是被传统银行看作是“他们不构成真正的威胁，他们走的是低端路线”。

3、成功的产品或公司不要太在意创新是否具有颠覆性

很多路径和策略都能让你获得成功。举个例子，Uber和iPhone都获得了成功，但Uber专注于提供一个比出租车更好的产品(持续性创新)，苹果则专注于开发者生态系统(iPhone对笔记本电脑是颠覆创新，对智能手机是持续创新)。

4、颠覆或被颠覆，显得有些“油嘴滑舌”

传统企业要回应颠覆创新者的挑战，除了持续创新之外，还要强化维系核心客户，或是在核心业务之外创造分支业务，用低端产品服务低端客户。

关于传统企业的两个现实

创新成本

1、业务基本由最能带来利润的客户驱动，他们倾向于在持续创新上投资，而不会挑战创新者，也不会开发低利润的劣质产品。

2、传统企业的内部流程禁锢了他们创新，个体员工，甚至高级经理都不能自主分配资源尝试颠覆创新。

···因此传统企业很少能有效应对外部颠覆创新的威胁。

创新周期

1、颠覆创新是持续创新的基础，也能为持续创新提供资金。

2、持续创新是高效创新的基础，也能为高效创新提供资金。

3、高效创新将资金“回流”到颠覆创新里进行在投资，创新周期完成。西方资本市场这种创新周期极为少见，因为人们总之追求“毛利润率”这样的短期利益。

所以，当人们想要更快的投资回报，资金便会受困于高效创新阶段，最终无法获得长期经济效益，只有颠覆创新才能扩大市场规模。

我是一家传统金融公司，需要知道些什么？

传统金融公司普遍在持续创新上做的很好，比如开发复杂的新金融产品。持续性创新对于高端、高价值客户来说是好事，但不要忽视底层低端客户。

传统金融公司可能不会投资高效创新，这样会导致受困于高成本客户群，最终无法释放资金用于颠覆创新。

举个例子，谷歌最近新成立了控股母公司Alphabet，从核心搜索业务中拆分出了颠覆创新业务。到目前为止，行业分析人士对谷歌此举赞赏有加，公司股价也一路走高。

传统金融公司要有能力识别外部威胁，对不同类型的颠覆者做出不同类型的回应。识别步骤如下：

步骤一：判断对你构成威胁的金融科技创新是什么类型。

步骤二：识别这些创新是威胁，还是机遇。

步骤三：合理部署应对策略。

传统金融企业要明白，投资颠覆创新需要大量资金支持，继而公司业绩指标(比如内部回报率和毛利率)会受到影响，可能要花五到十年才有回报，高效创新的回报周期则相对较短。

我是一家金融科技初创公司，需要知道些什么？

金融初创公司需要明白自己属于什么类型的创新模式，还要明白传统金融公司会如何应对，再根据实际情况制定出解决策略。

如果你采用的是持续创新模式，比如给传统银行客户开发出新金融产品，那么银行的应对手段将会是积极保护自己的核心客户，相应的，你的策略就要考虑如何从传统银行那里挖走客户。

如果你采用的是高效创新模式，比如你销售的产品是能够节约成本的技术，传统银行就成了你的客户，相应的，你的策略就要考虑如何让自己的技术产品更适合银行现有的技术和监管框架。

如果你采用的是颠覆创新模式，比如为新客户开发新产品，或是开发出价格更低、或低端产品，并拓展了市场。之后，传统银行会忽视你，认为你无法构成威胁，实际上这就是一种“创新者的窘境”。此时，你的策略应该是专注于低端客户市场。

我是个风投公司，需要知道些什么？

风投公司要考虑哪种类型的创新值得投资，是否匹配投资理念和退出机制。不同的创新模式有不同的客户和市场准入策略。

风投要明白市场上很多创新都和颠覆无关，大多是噱头。事实上，其他类型的创新也能带来很大价值，说到底，风投公司要根据初创公司是否有更好的业绩表现，做出投资决策。

区块链技术会算哪个创新模式？

区块链(Blockchain)是比特币的底层技术，像一个数据库账本，记载所有的交易记录。这项技术也因其安全、便捷的特性逐渐得到了银行与金融业的关注。自银行行业里，区块链是高效创新。大多数人认为区块链技术能为传统银行节约成本，在这种情况下，传统银行如果想要提高效率和节约成本就应该采用区块链创新技术，而不该觉得这个技术是一种威胁。

不过，这种技术是否算是颠覆创新呢？从长期来看，虽然区块链技术能够产生新业务，也可能会取代传统金融模型。但这并不意味着它算是一种颠覆创新。

然而在此技术上发展出的数字货币应用，比如比特币，则是一种颠覆创新。比特币是一种新规范(不依靠单一信托实体，也无需注册登记账户信息，就能实现价值转移)，它的体验也不够“高大上”，同时服务对象都是新客户——非传统银行客户。比特币是否能长期存在，一直都是人们不断争论的话题。

总结

颠覆式创新范文第5篇

结合我最近给银行、保险、证券做互联网金融培训时常被问到的一些问题，我在几个群分享了一些观点，现在整理在这里，供大家讨论。

刘润：大家的讨论很赞。是否是颠覆，要看你观察的时间窗口有多长，对颠覆的定义有多深，颠覆的对象是行业还是企业，胜利的是传统银行还是互联网公司。如果大家同意，一批效率地下的银行在《银行破产法》的框架下被逼破产，大行被逼提高效率，也是颠覆的话，其实现在的主流观点没有太大的分歧。分歧在于，比特币、众筹、P2P、供应链金融、京东白条，是否能部分取代银行的“中介”智能。在一个更长的时间窗口看，在风险可控国家放开的情况下，我个人认为可能性比较大。

问：货币基金很早就有了，货币基金T+0也不是互联网企业的首创产品，最先搞货币基金T+0的是基金公司的网上直销，其中开始做得比较好的是华夏，但是那一段时间对银行的活期存款搬家的效果并不十分明显，但是余额宝带来的产品从根本上是和活期通一样，确带来了飞速的发展，这不知道算不算颠覆。

刘润：这是大家分歧争执最大的地方。传统银行大多以此为例，说这只是渠道创新，不是颠覆。我认为，余额宝售卖货币基金的“方式”不是颠覆，只是“改良”，因为对整个金融这个产业，因为最终还是要有人来做这个货币基金产品。但是因此而产生的事实存款利率市场化，会“颠覆”某些效率地下的银行。注意，是某些，而不是全部。

问：嗯。但如果给互联网公司一个金融牌照...银行的利差将会最终缩小，而且部分贷款业务会分流到互联网公司。但是，在现阶段没有风险定价的阶段，互联网公司的渠道优势会非常明显，金融机构在资产端的管理能力被压制了。能做风险定价创新的互联网企业毕竟是少数。

刘润：同意。传统金融机构最自豪的是，管钱，是一件高技术含量的活，风险很大，不是你们这些互联网公司随便能玩的。但是，如果给互联网公司一个金融牌照(事实上已经给了)，那么，也许他们会发现，这些风控、资金安全、等等，别人也能做的时候，就会真的害怕了。其实现在有风险定价。比如阿里金融。比如京东供应链金融，比如P2P贷款等等。只是还不大。《创新者的窘境》告诉我们，真正的颠覆式创新，都是来自于这些一开始还不大，看上去还有很多风险的地方。传统银行眼睛看着余额宝，讨论是不是颠覆，我觉得意义不大，虽然这也能让银行业洗牌。真正的颠覆，在黑暗里悄悄发生。

问：是，只是少数，而且是消费类。利润肯定会重新分配，但是没有到非黑即白的颠覆和你死我活得阶段。我们的利率市场化没有完成，互联网的渗透和支付环境国际领先，所以对于金融业的冲击肯定是比美国九十年代末时来的更加明显。还要考虑互联网金融做大后的监管成本增加和风险暴露问题，所以会有利润和市场的转移，但是过程不会像初期这么一帆风顺。

刘润：就像讨论传统制造业会不会被颠覆一样。制造这个过程，永远不会被颠覆的。我们讨论颠覆的时候，要有一个统一的定义。我认为，如果商业模式被改变了，价值被重新梳理并定价，就是颠覆。如果是这样，银行可能不会被“消灭”(在中国，几大行一定不会被消灭)，但可能会有我所定义的“颠覆”。10年之后，你会看到很大不同的四大行。我个人的建议，讨论颠覆与否，都不是以今天的形态来讨论，不管是对传统金融，还是互联网公司。因为如果要颠覆，也是发生在多年以后。所以，要以动态发展的眼光来看，要加上对未来形式的预判，两大阵营的战略的改变，互相的融合。

问：说得真好。

刘润：最终，也许会发现：1)中国存贷利率市场化了(这是不是颠覆？)；2)可观部分的存贷去媒化了(这是不是颠覆？)；3)企业融资不需要上市了(这是不是颠覆？)；4)银行、保险、券商效率极大提高了(这是不是颠覆？)

问：银行业的部分业务被部分颠覆的概率较高，如信用卡业务，其它更多逼迫银行转型

刘润：同意。就像以前打土豪分田地，虽然田地被分了，但是土豪还活着，不过显然活的没以前好了。土豪站出来说：你们没有颠覆我。分得田地的只要笑笑就好了：随你怎么说，土地我是得到了。

刘润：最后，分享一些同样是传统金融届人士的观点，供参考。

马明哲(平安银行董事长)：第一，金融机构会小型化、社区化、智能化、多元化，因为大的网点已经很难经营了。第二，未来五到十年现金和信用卡会消失一半。第三，我们再大胆一点预测，二十年内，银行或者是大部分的银行营业网点的前台将消失，后台也将消失，保留中台(即服务，因为服务的核心是中台)，前后都可以外包出去。