全产业链范文第1篇

被侵袭的还有日本占据全球相当市场的汽车、电子元器件、石化、钢铁等诸多产业。

“日本经济一直采取‘外延式’发展战略，依托自身对技术前沿的把控，将劳动密集型或资源密集型商品的生产制造环节转移到发展中国家，此次地震可能在不同时间段会对散布在全球各国的合资企业产生不同程度的影响。”亚洲制造业协会首席执行官罗军判断说。

停产冲击波

3月14日，丰田、本田、日产三大汽车厂商宣布在日本本土全面停产，铃木、三菱、斯巴鲁也相继宣布停产。

日产（中国）公司公关经理许娜告诉《财经国家周刊》记者，由于道路损坏，供应商工厂受损严重，“零部件供应和物流都很艰难，造成组装厂生产困难。”

“从3月14日起，丰田汽车在日本本土的12家整车工厂全部停产。”丰田（中国）公司公关部主管徐一鸣告诉《财经国家周刊》记者。

据徐一鸣介绍，丰田的零部件供应商多集中于名古屋附近，但是在重灾区岩手、宫城地区也有分布。因为工厂数量太多，所以短时间内对损失不能形成准确的评估。另外，日本本土现在正在执行轮流供电，即便是工厂设备正常，没有供电也无法生产。

丰田公司2010年12月的数据显示，丰田日本本土的年产量保持在300万辆，日本产能占据丰田全球产能的40%。此次丰田公司日本工厂遭受地震及海啸的重创后，其产能释放的正常计划将受到直接影响。

零部件供应与能源供应，正在成为日本汽车公司本土工厂能否恢复正常生产的两大制约因素。“目前来看，地震造成的影响肯定会波及到各大汽车公司全年的销售业绩。”《中国汽车要闻》主编钟师告诉《财经国家周刊》记者，主要是零部件供应问题。

钟师举例说，卡特里娜飓风席卷北美，造成日产、通用等多个汽车工厂由于零部件中断供应，而不得不停产数周，导致当年销量的直接下滑。

汽车业分析师认为，日本地震对中国日系车企的零部件配套带来严重影响，对合资公司是不利消息。尽管目前合资品牌国产化程度已达90%以上，但如果来自日方的关键进口零部件供应不上，生产随时可能被迫中断。

电子行业“噩耗”频现。

“目前闪存的现价已经提升了10%。”3月14日，HIS isuppli公司（一家针对电子制造领域的专业市场研究公司）中国研究总监王阳告诉记者。

东芝NAND闪存占全球35%份额，如灾害持续影响时间过长，产能无法恢复，对全球产业链将造成巨大冲击。

数据显示，至2010年，日本电子设备产值占全球13.9%的份额；2010年，日本的芯片公司收入约638亿美元，产量占全球市场份额20%。

对电子产业更大的威胁来自电力中断。东北证券周思立指出，此次震中宫城县和岩手县区域聚集了包括东芝和富士通在内的多家日本大型电子企业，停电将造成半成品报废，也将降低产能。

“半导体产品对制造环境的要求非常苛刻。些许的震动都将对芯片的精度造成影响。在芯片的制造环节中，24小时不能断水、断电。”王阳指出，这样的情况如持续过长，对产业链下游破坏性十足。芯片价格如上涨幅度达30%~50%的话，下游的小企业很可能因为原材料涨幅过快而“死掉”，导致产业洗牌。

地震发生后，面板巨头夏普在界市的一座工厂自动停止运行。松下、三洋则表示，运营已受到一定损害。夏普、松下分别是全球液晶、等离子两大领域技术最强的企业。分析人士指出，这可能影响其下游市场的信心。

索尼的工厂主要分布在日本东北部，距震中较近。地震发生后，该公司关闭了6家工厂，这些工厂主要生产蓝光光盘、播放器、磁头、电池及半导体产品。日本市场大部分业务活动处于暂停，目前正在评估损失情况。

石化行业也难幸免。

COSMO石油公司一家炼油厂停业，丸善石油公司等多处工厂因遭灾或停电等因素停工；三井化学、三菱化工等化工企业也已经停产。

“日本地震将导致国内供电不足，对化工企业影响颇大。”安信证券在分析报告中指出，“我们判断日本企业停工将改变部分化工品的供需状况。”

产业转移提速?

“经历了地震及由此引发的能源供应的安全隐患，丰田等汽车公司未来会加快对海外市场的投资建厂，快速形成‘蜂窝状’的产业布局，在各大区域市场都形成规模性的生产基地。”钟师说。

也有分析人士认为，此次的日本地震，会导致日本一部分产业转移。

东北证券周思立判断，日本半导体公司短期内产能很难恢复，只能选择将订单交由全球各地合资或合作企业完成。

TechAmerica Foundation产业分析师、研究副总裁詹姆斯表示，全球科技（产品）供应链将会受到严重破坏。即使没有工厂被毁或受损，产业链上相关产品的采购订单也会大量流入美国、新加坡、中国，或者其他可以组装的地方，影响产业布局。

甚至有研究人士判断，日本对外进行产业转移与否，已非意愿可以控制了。

“通常情况下，日本不太愿意向中国转移技术含量高的企业，因为转移之后，与中国相比就不再有优势。”中国商务部国际贸易经济合作研究院研究员梅新育告诉《财经国家周刊》记者。但他也认为，经过破坏性地震和由此而来的客户、市场份额等损失，估计许多此前不愿意向中国转移生产的日本技术、资本密集型企业，或许会考虑至少向海外转移一部分生产能力。

“日本芯片产品短缺，无疑给韩国和中国台湾的芯片同行带来了千载难逢的历史机遇，他们可能顺势而为，扩大生产规模，抢占市场空间。”罗军说。

不过，对于日本地震将导致日本核心技术转移一说，中国社科院日本经济学会理事白益民认为，几乎没有可能。他认为，日本会将核心的、精细化的制造全留在国内。

从丰田社长丰田章男说过的一番话，或许能推测日本产业界人士在巨灾面前的心理：虽然市场规模、人工费及汇率等因素导致日本制造理论上已过盈利极限，但公司仍会维持日本制造，“要有一种不能让制造业从日本消失的使命感。”

重建中的产业机会

日本强震导致诸多行业供应紧张、供货告急，对贸易的影响将比较明显。

中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员沈骥如发表的观点认为，日本是中国主要进出口贸易对象之一，因一些核心部件需要从日本进口，组装后再出口，这在短期内可能会对中国的进出口造成一定的影响，贸易量将会有所减少。

但也有好的一面。中国人民大学经济学院副院长刘元春认为，地震摧毁了日本部分地区的基础设施，其在重建过程中，需要大量初级制造产品，这会带动中国初级制造产品的出口速度。而家电行业分析人士预测，中国具有完整的白电产业链，日本灾后有望拉动中国白色家电企业出口。

多数行业分析人士判断，日本的灾后重建，将给一些产业带来发展机会。

“中国国内工程机械行业受此次日本地震的影响有限，而日本的灾后重建很有可能会刺激中国工程机械的出口。”三一重工总裁向文波在电话中告诉《财经国家周刊》记者。

出于这样的判断，多家证券公司调高了相关板块的预期。

首先是电力的恢复会带来一系列利好。招商证券煤炭行业分析师卢平指出，在日本灾后重建过程中，对火电和冶金煤的需求将大幅上升，“预期动力用煤和冶金用煤的价格都有一定程度的涨幅。”

更多分析师倾向于认为，经过此次地震的惨痛教训，日本等处在地震活跃区的国家，会谨慎考虑核能在其能源供应中所占的比重，政策导向在安全以及核污染的双重压力下，或会向太阳能、风能等倾斜。长期来看，对太阳能行业发展是有益处的。

重建对钢材的需求也会大增。“由于日本钢铁行业主要集中于中高端钢材的生产，基本不生产建筑钢，灾后重建也将会刺激中国建筑用钢对日本出口。”国信证券判断指出。

全产业链范文第2篇

鳞次栉比的体育用品市场，从来都不缺乏王者。

而在和所有林立的国际大牌的较量中，来自法国的迪卡侬（Decathlon ）是一位特别的“平价大王”。不同于耐克、阿迪达斯等外资品牌般张扬和闪耀，也不求李宁、安踏等本土品牌般以渠道战突围。迪卡侬第一次把运动用品自选超市的概念带进中国，并且在中国户外运动市场上风靡了将近十年。

迪卡侬渐渐成为了中国年轻群体喜爱的一个休闲运动品牌。相信很多人都对在迪卡侬运动超市购物的一站式的运动休闲体验印象尤深。“在宽敞的室外运动场，运动爱好者和消费者不购物也可以体验这里的运动项目”、“自助式的方式几乎能找到所有想要的运动品规”、“同为运动爱好者成为员工，总能以专业的见解为顾客挑选合适的户外产品提供建议和帮助”……

独一无二的“运动超市”

迪卡侬是中国的一家特别的“运动超市”。自主的消费模式，精准的营销定位，互动的服务体验和强大的运动品规，让迪卡侬在进入中国市场将进十年之际迅速赢得了顾客深刻的认同。自从1992年进入中国以来，迪卡侬就一直以低调务实的作风发展生产和产品出口。她并不张扬，因而也少在媒体、公共场合露面。

事实上，迪卡侬的出身也颇为低调，1979年，创始人Michel Leclercq先生在法国北部Englos小镇开设了第一家销售体育及休闲用品的自助式超市。此后以打造集内部设计、制造和零售于一体的产业链向世界各个角落扩张。1992年，迪卡侬第一次把“运动超市”的概念普及到中国，并逐步作为在全球重点拓展的市场，同时在全国44个一二级城市延伸，扩张速度之快，发展势头之猛让人惊讶。

法语中的“Decathlon”是田径运动中十项全能的意思。在创建之初，迪卡侬就始终坚持着这样一种经营理念：希望通过最低的商品价格，最全面的运动商品种类，将喜欢运动的顾客聚集在一起，从而能够让最广泛的大众从运动的参与中享受对于身心带来的愉悦。

迪卡侬主打户外运动休闲产品，产品线几乎适合所有人，从运动初学者到专业级选手，从自行车、篮球、足球到滑雪、攀岩、钓鱼，马术、球拍运动、从6个月婴儿到老人，所以受到了很多家庭消费者的追捧。

“在同一个商场内，为所有的运动者――从初学者到专业人员，提供价格最好的运动产品。”这是迪卡侬运动超市的管理概念，今天，这个概念已经推广到全世界。由此产生了16个按照运动类比划分的自有品牌，65种运动类别，35000多款运动产品。

一体化的产业模型

在全世界各地，迪卡侬的运动产业曲线早已在17个国家拥有超过500家零售商场，并在16个国家拥有自己的产品制造商。它的成功，源于迪卡侬从设计、生产、零售到物流，完全无缝一体式的经营思路。

早前迪卡侬华北大区总经理Hans IFF先生接受国内媒体采访时就表示，“用一体式经营的方式，可以控制相当大程度的成本，可以保证把最好的性价比产品还原给顾客，通过这样的模式，也可以控制自己的产品模式，包括到最后呈现给顾客的产品，我们希望让最广泛的大众能够享受到运动的乐趣，即使是购买力不是很强的顾客，也可以到我们的店里找到属于自己的产品。”

“很多人都在考究迪卡侬的管理哲学”，迪卡侬北亚区管理控制专员供应链经理陈俊华在接受《物流》杂志采访时候道出。作为独一无二的户外运动型概念超市，迪卡侬的“亲民战略”和独特的体验式营销魅力值得业内考究，答案无疑在于迪卡侬的这种“垂直的产业链模式”。

迪卡侬集团掌控了所有子品牌设计、生产、零售到物流的一体化运作，简而言之，这是完全无缝衔接的一体式经营的全产业链模型，也是迪卡侬迅速跃居全球户外运动用品市场大鳄的重要资本。

“迪卡侬对于品牌的创新是不遗余力的，迪卡侬拥有法国第二大的研发中心，我们通过研究人体在运动过程中的机能需要，不断提高产品的舒适性、安全性以及产品性能。” 陈俊华说。

据了解，迪卡侬创新研究中心的规模仅次于法国雷诺汽车的设计中心，产品满足了超过60种以上不同运动用途的需要。“迪卡侬在中国市场并没有过多宣传而发展起来，正是依靠品牌的持久创新能力和口碑相传的力量，才能牢牢占据着户外运动市场的一壁江山。”

而在销售服务方面，相关数据显示，至2010年底，迪卡侬在17个国家开设了超过500家连锁商场，并在16个国家组织产品的生产，全球共有35000名员工。2009年，迪卡侬全球的营业额为54亿欧元。

在选址生产方面，迪卡侬在全球16个国家拥有生产基地，在13个国家拥有物流仓库。 “中国乃至北亚区都是迪卡侬的重要战略要地”。陈俊华告诉记者。从1992年开始，迪卡侬就已经进入中国，建立生产基地并开始产品出口业务。迪卡侬的生产基地遍布上海，南京、广州、深圳、厦门、青岛、天津、宁波、苏州、台湾十个城市，而物流基地则坐落在苏州花桥，为其在10个生产基地城市的19家大型迪卡侬运动超市提供优质配送物流服务。

“让最广泛的大众同怀运动愿望，共享运动欢益”的口号是迪卡侬一贯的企业宗旨，我们要以顾客真正在享受到运动带来的健康与欢乐为己任，就不得不具备对迪卡侬商品供应链条上的高度监控能力和风险规避能力。”陈俊华说。

不会将鸡蛋放在一个篮子里

在中国通货膨胀率高企不下的条件下，迪卡侬仍依旧坚持提供平价、优质的专业运动品。这和企业健康的产业供应链密不可分。

“迪卡侬多年的战略路线就是，整合了集团的全产业链能力，大大削减供应链条上的生产管理风险。” 迪卡侬华南区的供应链经理陈俊华说：“不把鸡蛋放在一个篮子里，我们考虑到在中国各个生产基地都选有几十家具备相当资质的成衣和布料供应商，大家共同分担供应链条上的风险。”

而就如何掌控供应链条的风险，该负责人用了一句很形象的话形容，那就是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”。“迪卡侬成为高品质的户外运动装备平民大王，很多人都在探究秘诀是什么。我可以坦白的说，这是得益于迪卡侬这条全产业链模式，我们从控制采购源头预算开始，削减不必要成本，预测市场销售供应，化解供应链条上的风险，才能确保所在部门产品的盈利增长。”

迪卡侬所有的加工服装都经由上海中央仓库发出，各地生产基地完成生产后，将集货到苏州物流中心，发货至法国或其他销售商场。“我们把服装分为经典款、季节款和限量款，不同的款式我们都具有不同的流转方式应对。”该负责人介绍。

“经典款的户外休闲服装占据到销售量的50%，为了减轻供应链的压力，我们会做到提前采购，考虑要求布料和成品供应商备料分担一定的库存保有量，提前跟工厂下订单，以避开工厂淡旺季和劳动力成本上升的困扰。这样的订单我们同时还会拿到额外的折扣，来控制成本，这是迪卡侬一贯的做法。”陈俊华说，“针对限量版衣服和对颜色并不敏感的季节性衣服，我们都会采取快速的方式流转。”

迪卡侬目前在华南区拥有几十位供应商，实际上受到用工荒、劳动力短缺等因素的影响，对于每家供应商，迪卡侬都有严格的采购预算考核。该负责人表示，“在衡量供应商的资质上，我们最看重的供货的是及时性、库存的保有量和采购预算是否能为品牌的营利性做出贡献。”

“我们并不在乎供应商的规模大小，主要看重其成长的稳健性和双方合作的意愿，一般来说我们会保证供应链上有多家中小型供应商，共同分享供应链条上的风险。这是迪卡侬的一个策略”。

“在每一年的年初，迪卡侬法国设计中心都着手新成品的开发，然后安排亚洲区（例如中国）这边生产，我们统一由总部做好前期采购预算，明确产品信息和参考目录，等待新的款式之后，就向全球不同区域的生产基地下发订单，然后把任务延伸到下游的中小供应商，要求供应商做好长期备好布料和色样，以便收到订单后可以马上染色生产”。

“各个生产基地的工厂主要为迪卡侬户外运动产品系列承担OEM 打版式生产，大约60天左右可以完成原材料从采购到生产、上架的工作。”至于长库存周期是否会面临着一定的物流压力？“ 这和公司的产品定位有关，这和H&M和Zara那种对潮流非常敏感的服装品牌不一样。”该负责人表示。

“市场总是在不断的变化，对于服装行业来说尤是。但是户外运动服饰的特征不像时尚类服饰一样对季节极为敏感，因此库存周期一般较长。”陈俊华表示，“诸如登山、滑雪等非常专业的运动休闲服装都是法国总部千锤百炼的设计改良之后的风格，在某一个时间段不会有很大的变化，但我们会根据客户的需求，预测市场销售并及时计划产品的供应。”

迪卡侬的“微笑曲线”

按照宏基集团创办人施正荣的“产业微笑曲线”理论，迪卡侬的腾飞主要依靠两段的研发和营销，而曲线中间的制造主要依靠外包。微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售（两端的利润在20%-25%之间），处于中间环节的制造附加值最低（利润率只有5%）。

微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。

“赚钱的企业往往活在工业链最左端与最右端。”迪卡侬将“微笑曲线”的概念演绎得十分精湛。

在曲线的左端，为确保自有品牌产品的设计和生产，迪卡侬于1986年成立了自己的生产部门。在全球所有的331家运动用品连锁店中出售的货品，一半以上是迪卡侬自身的品牌产品。“所有的品牌均由迪卡侬法国总部统一负责研发设计”，陈俊华告诉记者，每年都有大约3500个新研发产品面世，例如2009年迪卡侬就有50个新产品获得国际工业设计大奖。

在曲线的右端，迪卡侬在全球17个国家设立销售服务点，拥有超过500家零售商场。迪卡侬运动超市的体验式营销带给了消费者很多欢乐：“在迪卡侬，两套健身服，两对搏击手套，一个击打球，运动可以很简单”、“组织的3D数字体形扫描活动，有效采集了3000个亚洲人的身体尺寸样本，以此为依据开发针对亚洲的产品，从而解决设计依据来源于欧洲人体型的问题，使更多的顾客满意”……

研发和营销一样出色，然而这并不意味着迪卡侬对于外包的制造管理就变得松懈。对于中间（即最底端）的加工生产，迪卡侬在16个国家设有自己的产品制造商。其中，中国乃至北亚地区已经成为迪卡侬户外运动产品的重要生产生产基地。

“迪卡侬最大的份额在北亚区，处于中间环节的制造附加值最低，我们看好该地区的用工和广阔的国内消费市场。” 作为迪卡侬华南区供应链经理陈俊华表示十分看好迪卡侬在中国地区的未来，“中国制造”的低成本、高质量、短周期和大批量生产能力，已经成为推动零售制造业新的业态的形成和快速发展主要动力。

尽管目前中国只有华南区、华北区及台湾等几个地域设有制造办工厂，但是受到当今劳动力转移的影响，陈俊华透露，“未来不排除迪卡侬会因为成本和用工原因而进驻到内陆或西北地区组织生产”。“同样，迪卡侬的布料和成品加工供应商（主要布局在二三线城市）也会随着工厂的位置而进行迁移。”

作为整个供应链的重要组成部分，迪卡侬拥有对众多供应商的调度能力，反之，他们通过对接迪卡侬消费者的需求变化而做出了快速的反应，最大限度地对迪卡侬这种集企划、设计、制造到销售的垂直一体化的产业模式给予了有力的支持。

“迪卡侬将继续着力全球生产基地外部资源的整合、调度、和统筹能力”。谈到迪卡侬这种产业模式和供应链管理的畅想，陈俊华告诉记者，“我们总有一种不变的希冀，就是无论什么时候，顾客都可以选出属于自己的运动场，与家人、朋友分享其带来的无穷乐趣。只有掌握高度的供应链管理能力，才能规避不必要的风险，才能让全民健身更容易成为现实，并让大众化的户外装备更触手可得。”

“迪卡侬很少花费大笔的市场费用，靠着终端体验的投入，我们很容易达到产品口碑相传的最佳营销效果，”陈俊华告诉记者，“为了传递低碳生活主张，在迪卡侬你甚至可能要自备环保袋，他们倡导环保低碳，比如所有的运动鞋都不提供鞋盒子，就是为了减少资源的浪费，一切都是为了有效控制成本，给顾客最好的消费体验。”

这就是集约运动超市的供应链管理。在迪卡侬的所有卖场，你没有看到特别华丽的装修，却能体验到在迪卡侬运动超市独特的一站式购物的欢乐，这里有免费开放的800-1000平方米的室外运动场，有乒乓台、小型滑轮区、室内篮球场、室内跑道、甚至游泳池让顾客亲身体验产品……“甚至不购物也能体验”，在摆弄着各种新奇的户外运动装备的同时，最重要的是享受到运动的大众化和喜悦。

全产业链范文第3篇

记者　现阶段，国内叉车主机厂的零部件采购有哪些特点?合力采取了怎样的做法?

安徽合力　国内各叉车主机厂在零部件采购方面大多具有一些共性和个陛的特点。共性的方面体现在：

1叉车产品的同质化导致采购件同质化。具体来说，就是同一家供应商为多家叉车主机厂同时供货，存在争抢资源、供货价格差异等问题，最终体现的是各家供应商对各主机厂的重视度不同。

2关键零部件的进口依存度依然较高，特别是在电动车辆上和重型车辆上表现得更加明显。但是从近年来的变化情况来看，随着国内配套企业的实力增强，从质量和成本上综合考虑，国产化替代已成为大势所趋。但液压件、电控、出口配置发动机等关键部件依然紧张。

3自2008年金融危机以来，各叉车主机厂的采购成本意识大大增强，在零部件采购过程中，价格因素和质量、配套能力等并驾齐驱，有时甚至成为决定性因素。

与其他叉车主机厂相比，合力在零部件采购方面最显著的特点是采购件比例相对较低，换言之，就是自制率较高。这种做法可以较为有利地控制产品质量，提升核心竞争力。但是在生产高峰时期，自制件也成为制约产能的瓶颈之一。

记者　合力拥有完整的叉车产业链。对于叉车主机厂而言，完善配套件体系有何重要性?如何实现?

安徽合力　完善配套体系对任何一家叉车主机厂都是极为重要的，通过不断完善配套件体系，不断引进适应公司发展要求的优秀供应商，淘汰不能适应公司要求的供应商。在提高配套件质量水平的同时，降低采购成本，稳定和构建良好的供应商关系，保证资源的优质供应，这是合力又好又快发展的保证。

关于如何实现配套体系的完善，最主要，也是经过实践证明最有效的方式，就是实施供应商的动态管理和评价。依据供应商提品的质量、价格、交货期和服务状况，对其进行评价，以达到动态管理，优胜劣汰。我们采取的具体做法有：

1日常评价。即依据入厂物资的进货检验、产品组装、市场信息反馈和价格状况等资料进行评价；

2综合评价。每年进行一次，依据质量、价格、交货期和服务等，由质量部和资材部分别按评价标准，各自独立评分，相加后即为总评价分；

3管理评审。每年两次，由公司组织召开质量、资材、技术、相关事业部等部门的负责人和相关管理骨干人员参加，各部门就采购件项目活动开展情况进行汇报，另外还包括近期采购件情况的分析和研讨，以及下一阶段采购件整改的工作重点。

通过这些管理活动的实施，最终实现供应商的优胜劣汰，修订完善年度《合格供应商名录》，同时在供货比例、付款比例、付款时间等方面都会得到严格的体现，形成和供应商良性互动的关系。

记者　请详细介绍合力在完善内部配套体系方面进行的工作，尤其是在并购、技改等方面。

安徽合力　合力坚持产业价值链发展理念，一直致力于内部配套体系的优化、整合，实现效益和效率的最大化，采取的方式也是有的放矢，灵活多样。在技术改进和技术改造方面，合力累计投入资金已达20亿元，而且这部分投入始终是我们预算投入的重中之重，即使是在金融危机的年份中利润率下降较为明显的情况下，在技改投入方面也从不吝啬，坚持投资计划不变、投资强度不减、投资进度不缓。

在内部配套体系的构建方面，我们的蚌埠液力机械厂经过连续四期的技改，不断扩大规模，已成为全国名副其实的油缸基地，变矩器的发展态势也很喜人。安庆转向桥厂生产的转向桥不仅满足了本部需要，还大批量出口到美国，其侧移器和属具项目的发展更是一大亮点，成为一个新的经济增长点。通过对产业布局的深入谋划，除了90年代末兼并宝鸡厂之外，我们在衡阳建设的新厂也到了冲刺阶段，对中部和西南地区的辐射效益初显。这些外地和本地分厂、分公司，作为公司的战略组成部分，采取的方式有兼并、资产无偿划拨、所有制改制、开设新厂等形式，对完善公司内部配套体系具有重要意义，将大大促进合力稳步、快速、健康地发展。

与此同时，近两年，合力加大配套企业招商引资力度，缩短配套半径和响应周期，在合力周边形成合力配套产业园，引进了货叉、电机、车轮、电池等项目，已经形成了较好的产业聚集效应，实现了整机与部件企业的协同发展。

记者　目前，合力的配套件体系包括哪些内容?关键配套件的发展情况如何?

安徽盒力　配套件体系的概念相当宽泛，包含的内容也极其丰富，大体包括采购计划、采购认证、采购制度和流程、体系建设、供应商管理，涵盖质量、采购、技术研发、成本控制，甚至人员管理。也就是采购人员的采购行为规范等诸多内容。但是目标始终都是围绕市场，围绕生产经营，在合适的时间，将所需要的采购件以合适的数量送达需要的地点，同时保证质量，降低成本。

关键配套件从技术含量上来说主要包括电控、工程液压件等；从交货难度上来说有进口发动机、进口箱桥等长周期采购件；从质量和安全要求上来说包括油缸、齿轮、制动器、链条等。因此。主机厂需要根据采购的不同属性和相关供应商的特点，制定不同的采购策略，以较好地满足生产和销售的需要。

对于关键配套件的选择，从技术研发、试制阶段开始，合力的采购部门就参与其中，对供应商的质量控制体系、生产能力、价格状况、服务等进行跟踪了解，进行综合分析和调研，对难以满足公司发展需要的供应商提出改进意见。

记者　与其他叉车企业相比，合力在打造叉车产业链优势方面有何经验可供分享?

安徽合力　作为国内叉车行业的龙头企业，合力一直努力打造自己的产业链。或许，产业链的概念相对于当前大多数主机厂的现状来说还有些超前，因为很多主机厂并没有从产业链的角度和高度来实施企业行为，匆忙上马整机项目以分得市场一杯羹的急功近利的思想较为普遍。但事实证明，这种发展路径，对其上规模、上水平造成了直接的障碍。而合力始终围绕做大做强整个产业和行业、振兴民族叉车品牌进行着脚踏实地的努力，弘扬“求实、创新、团结、高效”的企业精神和合作共赢的经营理念，时刻关注上下游产业的发展。很多作为产业链源头的供应商随着合力的发展而发展，随着合力的壮大而壮大，反过来又促进了整个产业的发展，形成了合作共赢的良好局面。

总结合力在打造叉车产业链方面的经验，我们认为主要取决于以下几个优势：

1　资金优势。合力作为上市公司，坚持有效益的增长，与股东、供应商、客户和相关利益者共同发展，企业资产负债率较低，付款及时；

2　品牌优势。台力连续19年各项经济技术指标位居全国同行业首位，并进入世界工业车辆八强之列。合力凭借自己的品牌优势，可以在相当程度上选择适合自己的上游企业，也有较为充裕的资源进行下游产业的活动；

3　供应商体系优势。随着多年来的供应商体系建设，这些企业的生产规模、质量水平、对合力的重视度等都有显著提升，实现了共赢发展；

全产业链范文第4篇

全产业链商业模式的优点

首先可以肯定，“全产业链”商业模式降低了交易成本。它将上游的原材料企业、中游的加工企业和下游的销售终端都掌控在自己的手中，完全可以根据自己的需要来控制中间交易成本，避免了多级交易中价格自定带来的成本增加，达到了节流的效果。但“全产业链”是不是降低了企业总成本呢？这个还不能肯定。虽然降低了中间交易成本，但别忘了“全产业链”是建立在大企业打造的一个大平台上的，而打造这样一个大平台也是需要投入巨大的成本，管理这样一条庞大的全产业链也是一笔不小的花费。因此，只有资金雄厚、实力较强的大企业适合做“全产业链”，同时还要考虑节约的中间交易成本是否大于打造“全产业链”的成本。

“全产业链”是建立在一个大平台之上的，可以形成品牌聚合效应和抗风险能力。首先，大企业把相关的知名度较高的企业品牌，都收拢到自己的全产业链条下，做成一个大品牌，整体提升了企业的知名度，增强了市场影响力，达到了开源的效果。其次，“全产业链”增强了企业的抗风险能力，可以在产业链条的某一环节市场不景气时，依靠产业链条内其他环节拉动增长，不至于亏损。但“成也萧何败也萧何”，大平台的坏处具有放大作用，这就要求核心企业在经营管理全产业链条时，更要小心翼翼，很可能要提高管理成本，因为一旦某一个环节出了问题，将会被放大至整个大品牌，对链条上其他环节的利润点造成不良影响，甚至可能使链条上所有企业都无法良性运作。

“全产业链”商业模式增加了企业的利润点。如果说一个企业可能只在产业链条的某一个环节能够获取利润，而打造完成全产业链条后，则可能从上游的原材料获取到下游的产成品销售都能获取利润，增大了企业的利润空间。以中粮为例，以前只做粮食贸易时，从粮食种植户或加工商手中把粮食买来，再卖给粮食销售商，只能通过赚取中间的差价来获取3%～4%的利润。但自转型发展“全产业链”商业模式以来，中粮集团从粮食的种植、加工到销售实现了全程管控，在粮食生产的每一个环节都能获利，增强了中粮的获利能力。又因为“全产业链”是内部企业之间的分工合作，降低了交易成本，因此也就达到了1+1+1+……+1>n商业发展模式效果，反映到外部是成本的节约，反映到内部是产业链两端的利润最大化。

“全产业链”有利于资源的合理分配。核心企业在管理全产业链条时，可以根据市场需求和自己的利益需求，合理分配现有资源，把握链条中高利润环节，减少低利润环节的资源消耗，最大限度地避免资源的浪费，降低产业链条的经营成本。

“全产业链”可以让企业变得更自主。“全产业链”涵盖了从原材料获取到产成品销售的整个过程，全部是在核心企业的控制下进行的，不用担心原材料获取困难和销售渠道不通畅等问题。以钢铁行业为例，中国由于自己的铁矿石品质较低，生产出来的钢材不能满足使用需要，因此只能进口。在国际上，力拓、必和必拓以及淡水河谷三大矿商垄断了全球70%的铁矿石资源，在交易中中国不享有“量大从优”的买方购买优势，随着进口铁矿石单价的不断飙升，从2000年的20～30美元一吨，最高飙升到逼近200美元一吨，就是近年也在140美元一吨左右，可以说中国钢铁企业的利润几乎全被处于钢铁产业上游的这三大矿商拿走了。同时，由于国内钢铁企业缺乏物流能力，而外轮又控制着海上运输航线，因此中国进口铁矿石的运费也在不断增加。可以看到，许多国内钢铁企业已经停业或转做其他产业，因为可赚取的利润实在低得可怜，甚至出现亏损。日本的新日铁在“全产业链”上的经营就好很多。新日铁拥有巴西淡水河谷的部分股权，在淡水河谷提高铁矿石价格的时候，中国钢铁企业在大喊头疼，而新日铁却能坦然受之，因为抬高的价格终以利润的形式返回给了新日铁。同时，由于淡水河谷已经成为其全产业链条中的一员，新日铁在进口铁矿石时还能保证铁矿石的数量和质量。再以家电行业为例，2013年初，韩国三星、LG，中国台湾地区奇美、友达等六家国际大型液晶面板生产商因垄断液晶面板价格，遭到国家发改委经济制裁 3.53亿元人民币。虽然国家做主让受害企业得到了补偿，但真正值得我们反思的是：为什么人家一垄断，我们就没辙？不具备处于产业链上游核心技术能力和基础部件能力，是我国家电产业最大软肋，使我国企业处于受制于人的被动局面。国内并不缺乏资金雄厚的大型家电企业，在这一点上，我们完全可以效仿新日铁。没有铁矿石，也没有铁矿石开采技术，但通过参股生产铁矿石的公司，则既有铁矿石又有技术。虽然听起来简单直接，但却是效率最高的商业模式。

“全产业链”更贴近市场。“全产业链”商业模式就像一条细线，一端连着生产，另一端连着消费终端市场，只要市场这边动一动，生产端马上就能有所感应，做出迅速反应。这是“全产业链”商业模式的一大优点，可以避免生产落后于市场，保证企业所提供的产品总能满足于市场需要，同时总能处于市场前沿，引领市场的发展。以韩国三星电子为例来说，三星在全球范围内布置了许多销售体验店，客户可以在店内试用三星电子产品，提出体验感受，三星再将这些客户体验信息回收筛选，用于新产品开发和旧产品改进，从而三星可以在一年内推出几款甚至是十几款满足不同客户需求的产品。这也是为什么三星才做了没几年大屏幕智能电子产品，就已经走到了世界的最前端的原因。不仅仅是因为拥有雄厚的资本和先进的科技研发，关键是把钱花对了地方，建立起“全产业链”，制造工厂、研究机构与消费者实现了直接互动，产品永远都能吸引消费者眼球。

最后，从消费者利益角度看，“全产业链”形成产品品质有效把控，可以避免产业链某个不可控环节问题引发的产品质量危机，保障产品质量。有人说产品质量与是否建立“全产业链”没有关系，而在于从业者的良心。但笔者认为，“全产业链”是建立在一个大平台之上的，上文述及，“全产业链”具有品牌聚合效应，把众多的独立品牌纳入一个大品牌中，则核心企业一定会更加关注产品的质量。因为既然做的很大，问题就会变得突出，一旦某个环节“一着不慎”，极有可能“满盘皆输”。因此，花费巨资打造出“全产业链”的核心企业，一定不允许使其链条上的任意一个环节出丝毫纰漏。相比而言，一些独立的小企业、小品牌，可能更关注的是利润，在产品质量上难免会存在疏忽，所以说“全产业链”模式可以保障产品质量的说法不无道理。从消费者利益角度看，当前消费者更多地开始关注产品品质而不是价格，更愿意购买大企业所生产的产品，因为从消费者的角度看，他们认为大企业的产品质量是有保障的，否则不可能做到如此规模。所以，“全产业链”对于消费者而言，可以让他们不再担心产品质量，对于企业而言，则能把握消费需求，在产业与市场上获得话语权、定价权和销售主导权。以中粮为例，中粮提出“全产业链”概念后，从生产、加工到销售各个链段上参股、并购和收购了许多企业，拥有了数量不少的品牌，在产品包装上都印上“中粮”两个字，消费市场一下扩大不少。因为消费者觉得这是中粮旗下的品牌，质量一定没有问题，可以放心食用。

全产业链商业模式的缺点

第一，“全产业链”模式资金风险较高。“全产业链”模式涉及的细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量的资金投入，对企业自身的资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递到各个业务板块。

第二，“全产业链”模式的管理协调成本较大，管理效率低下。“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式。实施“全产业链”的企业业务跨度非常大，集团公司既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段。这对企业的管控能力要求极高。如果企业自身管理能力不强，管控措施不到位，就会出现各业务板块之间各自为政，集而不团，竞相争夺集团资源配置等情况。此外，如果产业链战线拉得过长，产业链末端的信息传导就会变慢，企业对市场逐渐变得不敏感，同时集团总部的决策意图向下传递也会变得不通畅，导致企业执行力降低，管理效率低下。

第三，“全产业链”模式未必能够实现对产业链的有效控制。现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。此外，在企业管理实践中存在这样一个误区，认为控股就是取得控制权。这个观点在法律关系上是成立的，但是在管理上并不成立。控股可以实现财务报表的合并，可以在董事会和高管中取得多数席位，但这并不意味着对企业生产经营的有效掌控。2009年，中粮收购蒙牛，根据有关承诺，中粮在此后的三年并未介入蒙牛的经营管理，蒙牛基本处于自治状态。2012年，在蒙牛质量问题频出、社会质疑之声不断的背景下，中粮宣布全面接管蒙牛的生产经营，但是由于两家企业在经营方式、企业文化和业务结构等方面差异很大，中粮很难在短期内对蒙牛实施有效的整合和掌控。因此，“全产业链”模式只是在表面上取得了产权的控制权，但并不一定获得对产业链上各环节经营管理的实质主导权。

全产业链范文第5篇

众多下游厂商主动出击

新政后，令业界更为惊讶的是众多下游厂商没有被动地等待，而是选择了主动出击，逆流而上。

房地产在产业链中是最大的买家，并不是说自己生产的产品完全是卖房屋，必须要购买很多的材料。上下游都要带动，上游可以带动原材料和绿色材料，也可以使下游的消费品变成低质和廉价，也可以带动下游的消费，应将房地产的转型从国家层面抓起来，因为房地产业每年购买的数量加起来是7万亿～8万亿元。

“地板原本是一个低关注度的行业，但随着宏观调控的深化，精装房得到社会、地产行业和资本的高度青睐和关注。在这其中，我们更看好的是未来大势不可违的住宅产业化趋势。”当记者采访圣象集团有限公司执行总裁郭辉时，他表示圣象作为木地板业的领军品牌，早在几年前就意识到了“精装”和住宅产业化将成为地产业发展的核心关键词。在圣象内部，关于启动产业链构建，服务上游地产开发商的工作早已达成共识，并已“上升”为企业重要的品牌战略。圣象提出的“绿色产业链”概念也得到了诸多地产开发商的认同，因为地产正在向绿色的方向行进，因此开发商自然希望下游供应商也能提供配套服务，否则就不能称为“全产业链”。

据郭辉介绍，地板是整个家庭装修过程当中，建筑材料当中需求量非常大的部分。近年来，地板行业在中国得到了快速提升，在这种发展过程当中，发展不平衡。因为地板行业是低关注度行业，只有装修的时候，人们才会关注它，行业的规模也不是很大，年销售额在600亿元左右，销售面积不到4亿平方米，目前有4000至5000家企业，产业不大，因此需要整合。尽管这几年中国住宅精装修比例不断提高，但总的比例不会超过20％，也存在发展不均衡的问题，主要集中在沿海城市和大城市，中小城市和西部城市的发展缓慢。郭辉表示，随着国家产业政策的鼓励，会加速地产精装修时代的到来，特别是对低碳和绿色更加地关注，成为房地产发展新的要求，所以这些都会推动全产业链整合的步伐。

郭辉认为： “当下国家的政策和标准，主要是对房地产本身，对上下游配套接口的并不多。同时在这样不稳定和变革的时期更应该寻找一些新的发展模式，从而有效利用这次调控，顺势而为、推动并逐步实现房地产全产业链的整合。加快上下游的合作与沟通，不仅利于整个产业链条共同抵御低迷市场的风险，而且也利于减少资源的浪费，顺应低碳和可持续发展的民意和行业趋势，同时也给客户创造更多的实用价值。

全产业链整合势在必行

在近日召开的“博鳌-21世纪房地产论坛”第10届年会上，全国工商联房地产商会会长聂梅生认为，在房地产业建立绿色系统的前提是实现住宅产业化，而只有全面整合产业链上下游后才能真正实现住宅产业化。

郭辉表示，中国住宅产业化尽管提了十几年，但是到了今天，真正落实到实处的比例还是不高。“目前住宅产业化的脉络和网络未形成，如果有企业家将来能成功开拓出建筑业的集团采购商业模式，那么一定比马云还厉害，而且企业一定可以上市。”

“到今天为止，我们大部分交付的还是以毛坯房的形式出现的，所以如何进行这种产业链的整合，如何推进产业化住宅的进程。这是摆在每个和房地产配套有关企业面前所共同面对的问题。”郭辉在接受记者采访时表示，随着各方面更加成熟，健康环保可持续发展成为地产行业的主线，地产行业消耗的资源比较大，是否可以可持续发展是大家关注的焦点。

其中包括了产品，包括了资源利用，因此随着行业的发展，细分越来越大，而且品牌企业的集中度不断的集中，这几年资本市场不断的对企业很期待和关注。

21世纪商业评论的执行主编吴伯凡认为，现在中国房地产业愈来愈有一个非常明显的趋势，就是更多的企业、更多的人意识到，这是产业链整合的时代。如果没有产业链上下游相互协同和相互支撑，这个产业就不可能真正走向健康和稳步的发展。“其实大家都说到一个产业的成熟一定是从相对单一的业务，发展到相对的丰富，从相对无序到有序的过程。通过深入的产业链整合，不仅生产出来的产品具备高品质和健康、低能耗标准，相对成本更是比较低的。并且，其对整个房地产业的可持续发展也将具有无可替代的价值。”

“地产行业任何一个上下游的企业再强，也不可能独自做好中国的住宅，只有强强联合，上下游整个链条的系统整合作战，才能实现住宅产业化的真正胜利。”中国房地产及住宅研究会副会长顾云昌呼吁，政府应加大房地产的精装修和产业化力度，甚至可以考虑做一些建议性和强制性的指标要求。只有整个社会共同努力，整合上下游企业，真正推动住宅产业化的整合，才能实现将来买房者可以拎着包就入住。

开发商期待国家政策补贴

随着低碳风起，住宅产业化终于引起广泛关注。它被看做是建筑业节能减排的重要手段之一，实现生产过程中的低碳。6月28日，北京市出台《关于产业化住宅项目实施面积奖励等优惠措施的暂行办法》，将对产业化住宅奖励3％的建筑面积，并于今年建设50万平方米的产业化住宅。这被看做是住宅产业化迎来的一次机遇。

据悉，北京万科企业有限公司目前正在积极寻求与政府合作的机会，同时将在全国范围内完成工业化装配式住宅100万平方米，其中北京将完成18万平方米，占全集团的近1／5。“住宅产业化需要循序渐进，不可能一步到位，也要考虑成本因素。”建筑研究中心的工程师贺磊表示，目前万科在各地的住宅产业化项目预制率都是不同的，有的高些，有的低些。