一群美企中的高层，有一次到设在美国乔治城的丰田工厂参观，参观结束后他们提出了这样的问题：“我们参观了A,B,C,D,E,F工厂，发现这些和我们美国的工厂毫无区别。如果允许的话，能否让我们考察一下G工厂。我们觉得只有G工厂才拥有不同于其它公司的秘密武器“。然而另他们失望的是，丰田并没有什么特别的G。

类似的事情不仅出现在美国的丰田工厂中，即使是在日本，包括与丰田有密切联系的相关企业和人员，也并不十分丰田为什么如此强大。

丰田强大的原因就在于其强大的思考习惯，这就是不为人知的丰田的“隐味“。

序章：何为思考习惯

将思考习惯化：据说一个人一天要做5万次决定。每天都不断地积累着5万次意识和决定，这样数年以后，就会获得不同的结果：要反抓住机会，获得成功；要么坎坷不幸，一无所成。企业也同样如此，如果一直保持不好的思考习惯，数年以后，企业的“思考习惯病“就会出现并发症，露出自己的破绽甚至破产倒闭。

丰田的强大就在于其思考习惯中蕴藏着巨大的秘密。

纵观当今世界，从某些特定地域走出来的人在经商方面出类拔萃，极具天赋。犹太人自然不用说了，还有相当多的出身于中国福建省和广东省的华侨也颇具经商头脑。印度商人多出身于信奉锡克教的地区，进而活跃于世界各地。为什么这些人能够在商业上崭露头角呢？让我们不妨把关注的目光投向思考习惯这个视点上。

三河武士的六大思考习惯：

德川家康和三河武士的思考习惯可以用“质实刚健，勤勉力行，清贫蓄财，朴素俭约，深谋远虑，家内安泰“这几个词语来概括。

质实刚健：勤奋不倦，努力工作。

勤勉力行：鼓励付出真心，勤奋工作，过与自己收入相应的生活，不断地积累微小的努力，节约蓄财，避免对立，团结一心地全力工作，为社会和国家做出自己的贡献。

家内安泰：维持就业，重视员工，发挥温情友爱的精神，振兴家庭式美德。

丰田思考习惯的确立者们：

笔者将主要介绍构筑丰田思考习惯的四个举足轻重的人物，他们是丰田佐吉老先生、丰田汽车的创始人丰田喜一郎先生、丰田公司的中兴之祖石田退三先生，以及丰田生产方式的最终确立者大野耐一先生。

第一章：思考习惯1不追寻先例

混合车和思考习惯：

在这个世界上除了自己，没有人可以依靠。

笔者在给发展中国家的研修生活培训的时候，很多研修生感叹自己的企业正处在“要什么没什么，一穷二白“的状态，因而总是说”所以我们需要援助，所以我们做不到“。这种现象可以称之为”思考缺失综合症“。针对这种病症，最好的解决方法就是培养正确的思考习惯，学会通过自己的智慧，在”一无所有，一穷二白“的状态下如何去战斗。

织田、德川联军的“构造”

丰田公司的“自主研”活动，大家聚集在一起考虑对策，自然而然地就能结交很多伙伴，问题也就相应而解了。丰田公司正是继承了这种战术布局的思考习惯，才发展到今天如此强大的程度。

“JUSTINTIME”的秘密

当时的汽车龙头老大福特公司追求的是“批量生产方式”，利用传送带流水作业大批量制造生产，每一道工序都会产生大量的库存，他们认为这是一种汽车生产的最佳模式。丰田喜一郎一直在苦苦思索如何做才能与欧美先进的汽车产业相对抗，最后他终于想到了一个方法，那就是“JUSTINTIME”，即举世皆知的”准时化“。准时化跟欧美先进汽车企业的做法完全相反，其理念是：”在必要时间内，提供生产所需数量的零部件。“这种思考模式的本质就是：“别人越是觉得不可能，我越是要试试看。”“要超越先进企业，就不能照抄照搬，随意模仿，就必须要从根本之处着手，采用最新的理念，走自己的道路。”

寻求独特的”差异“

丰田的思考习惯其根本就在于不断地探求独特的“差异“。这一点最有力的佐证就是诞生于丰田而后风行世界的”丰田式语言“。”改善“现在已经成为全世界的通用语。

丰田化的思考习惯

丰田公司学习其他公司，绝不是原封不动地照抄照搬，他们拥有自己的思考习惯，即把自己学到的新事物综合于丰田公司的独特差异当中，最终将其“丰田化“。

第二章：思考习惯2从本质和根本上考虑问题

从本质和根本上来思考

丰田佐吉和丰田中央研究所的对话

老先生曾经说过：“潜心于研究和创造，就能时常走在世界前沿。“他以此来表明研究工作的重要性。

丰田的根本性研究

丰田根本研究所的研究方法与众不同，他们从事物本质出发来考虑问题，通过对22世纪应该存在的社会形态的描述，思考21世纪人类以及丰田公司应该做些什么并对此进行深入的研究。

探寻五个“为什么”的目的

在丰田公司一贯奉行的思考习惯是：不拘囿于表面呈现出来的问题，而是通过不断地提出五个“为什么”，来找出问题的本质，从而在根本上解决问题。

从目的到根本的方法

要探求问题的根本所在，最重要的方法就是反复地问“为什么”，不断反复地追问目的。丰田佐吉和丰田喜一郎都彻底地贯彻从事物的本质和根本上来考虑问题的思考习惯，因为只有这样，才能洞悉事情的目的所在。

过去的延长线上没有未来的时代

回归事物的本质和根本，我们就能实现最终的目的。为什么今天的丰田公司如此强大？就在于丰田佐吉摆脱了从过去和现在的现成经验中寻找出路的思考模式，而是从本质上思考事物，追问原因，进而获得了前进的强在动力。

能够接近根本，就找到了超越的理由

重新定义浪费

何为“浪费”？丰田公司的定义是“不能带来附加价值”，这句话是关键所在。

并提出了主要杜绝以下七种浪费：

1.过量生产的浪费

2.窝工的浪费

3.搬运的浪费

4.加工本身的浪费

5.库存的浪费

6.行动上无效劳动的浪费

7.制造次品的浪费

以上我们可以看出丰田强大的原因，第二个“隐味”就是回归事物根本，洞悉问题本质的思考习惯。

第三章：思考习惯3终极思考是为了持续改变

丰田强势秘密之终极思考

所谓准时化就是在必要的时间内只生产必要的产品，也就是零时间，零库存的终极思考。

何谓绝对基准

很多企业都乐于参考其他公司的案例，以决定自己企业的目标值。这就是通常所说的“基准“。

正如通过丰田公司的准时化和单个安排理念所呈现出来的那样，理想的目标值与其他公司没有任何关系，零成本，零缺陷，零时间，零空间，零事故，百分之百的顾客满足度，可动率为百分之百等才是应该的追求的目标。这个基准是以零及百分之百这两个绝对值为参照的，故可称为“绝对基准“。

这个绝对基准不需要收集信息，也不需要任何的信息收集费用。同时它能够刺激创造性，引发突破现状的可能性，最终极有可能一跃成为业界的领先者。

何谓突破思考习惯

突破思考是一个三角形的印象图。

纵轴代表进货的方向，横轴代表成本和时间。现状用底边来表示，最终极的状态就是三角形的顶点。顶点意味着在理想状态下，成本为零，时间为零，空间为零，顾客满足度为100%，可动率为100%。

将看不见的问题可视化

丰田公司凭借终极思考的思考习惯，将看不见的问题可视化，向更新的课题发出挑战。

终极思考的不断改善

达到零状态以后，下一个目标又出现了。就好像是登山，登上了一座山，从山顶上又会看见另一座山（新的课题）。同时借助终极思考，就会不断创造出一个接一个的与其他公司无关的开发机会，最终实现行业领先。

“解决中毒症”

丰田人常被外界调侃为患了“解决中毒症“。其阳明显的中毒症状就是”绞尽脑汁地想，拿出智慧来“。正是因为存在着终极思考的思考习惯，所以问题（课题）一个接一个地出现，一次又一次地陷入困境当中。

丰田人置身于这种“不得不拿出智慧“的环境中，为寻求解决对策，日夜奋斗，这就是所谓的”解决中毒症“。丰田公司的第三个”隐味“正是终极思考。

第四章：思考习惯4独特的结构构建

德川家康思考习惯的秘密

丰田中结构构建的天才

丰田凭借“拿着看板到前一段工序去领物品或零件“的生产理念，又提出了各种各样的结构构建来。

结构和系统的差异

所谓结构，根据词典的解释是“构造，策略，企划“的意思，其中包含着人的意图，也可以解释为蕴含着智慧的巧妙策略。

结构是启动系统的引擎。不内藏结构的话，系统就无法运转。反过来说，内藏结构，启动引擎，系统就会自动运转起来。

丰田的系统改善

在丰田公司开展的每一次改善活动中，“改善的波浪“都会不间断的蔓延开来，这就需要员工切实掌握能够带来巨大改变的思考习惯——系统改善。

重视对过程的经营

从源流到支流到蔓延的思考方式

在突破思考理论中，从工作设计开始，就有一个“上游处理，下游处理“的原则。这个原则将”入量“追溯至源头，将”出量“蔓延到下游，从整体上来进行考虑。丰田员工重视过程，他们的思考习惯也是将整个过程追溯至上游并蔓延到下游。

丰田公司之所以强大的第四个“隐味“就是成功地将目的论，整体论和关系论具体化。

第五章：思考习惯5在现地、现物、现场收集信息

网络的利弊

网络究竟是给社会带来了进步还是导致其退步。

蔓延的虚拟世界

大多数企业仍旧是参照虚拟的数值，站在过去的延长线上思考未来。细化分解设定目标，追求成果，实际上完全不知道现场发生了什么状况。

空谈的现场主义

要看到工厂的真实面目，就要深入到最直接的第一现场中去。

丰田的总公司在现场

数据、信息很方便

一定要重视现地，现物，现场的信息：“在现场观察实际的东西，捕捉事物的本质，寻找解决的对策。“

爱因斯坦的恋人

提出相对论的爱斯坦认为：“想像力比知识和信息更重要。：这句话的意思是，”在收集信息前，要相像出应有的姿态来“。这通常被称为”寻找爱因斯坦的恋人“。

丰田公司的第五个“隐味“就是在现地，现物，现场进行“准时化信息收集“的思考习惯。

第六章：思考习惯6重视人性

“要是裁员就辞职”

丰田人事评估的秘密

“制造产品和培养人“这一思考习惯直在今天在丰田依然被传承着，最直接的表现就是今天丰田对待人的方法和态度。

丰田公司传承了这种“制造人”的思考习惯，如今已经结出了丰硕的果实，向各个部门，各个领域输送了很多的思考型人才，为企业的发展奠定了坚实的基础。

大家集中起来考虑问题的思考习惯

丰田劳劳资关系的秘密

坚固的团结力

丰田公司的第六个“隐味”就是重视人性的经营以及团结力。

第七章：思考习惯7缔造持续变革的文化

丰田思考习惯和万博

通常的项目如果发生问题，就要进行商讨并找出解决对策。而丰田公司这两个项目则有一个共通之处，那就是开展了“日日改善”，“不间断地改善”的活动，解决问题的速度极其迅速。

不断改善

不断地下工夫，尝试着做做看，发现问题，然后改善问题，永远保持着这种循环往复，就能不断地改善状况。

赋予人动机的思考习惯

丰田人为什么会如此投入地工作？其理由并不是受到目标管理的驱动，而是他们觉得工作的的确确是很有意思的事情。“不断地改善”能够给员工带来创造的喜悦，赋予人们积极的动机。

丰田的敌人是丰田

改善管理和革新管理

“BT2活动”的中心就是“打破以前丰田的常识”。第一点是从

简单，细致，速度“的视点，重新看待所有的生产设备，工程和业务流程。第二点是仅仅依靠以往的现场改善式管理是不充分的，今后需要一种引导技术革新的管理。

两大不同的思考引擎

丰田公司拥有一个根本性的思考习惯是“将干抹布使劲儿地拧干“。这句话形象地表明了丰田公司彻底成本的原则。

已经是干抹布了，丰田公司还要号召大家“再加把劲儿去拧“。可见其降低成本的力度。

持续变革的文化

丰田的第七个“隐味“就是深深扎根于持续改变的文化。

第八章：思考习惯和突破性思考

七大原则和丰田的思考习惯

第一原则：独特的差异性原则

假定你的问题和机会与别人迵然而异，不要从模仿，复制别人的事例开始。

决不模仿，决不照搬照抄他人。思考现场并彻底得出解决的对策。

第二原则：目的的展开原则

追问根本或者本质。询问并扩大目的的目的。选择应该达到的最大目的。

第三原则：从未来中学习“应有姿态”的原则

一定要追求事物的根本，追寻事物原有的姿态，而且还要从未来应该具备的姿态中学习。从事物的终极姿态中开始思考，在绝对基准上进行思考。

第四原则：系统原则

这一原则的世界观是“万事万物都是一个系统“。关注于目的，全体和连动性，从系统论的观点出发，把事物当作一个有机体来看待。深刻地思考”究竟为什么而存在？事物的整状态是什么？事物之间存在着怎样的联系？“而不拘囿于事物表面来看待问题。

第五原则：适应目的的信息收集原则

为了找到解决对策，就需要收集最小限度的信息。信息收集的要点就是在必要时间内将必要的信息集中在必要的最小限度里。从丰田的思考习惯来看，就是“准时化信息收集“。

第六原则：参与计划原则

信息伴随着人的大脑一同出现在现场，创造出“集合天才“。只有大脑领悟到，才能产生出真正的自我变革。在所有的局面和层面上，都要让人参与计划，获得领悟。

第七原则：持续性变革的原则

解决对策中蕴含着未来变革的种子。在丰在永远优质的解决对策。要经常问自己：“下一个令人拍案叫绝的对策是什么？“

丰田思考习惯是一种混合战略，将丰田的改善活动和突破思考有效地融合在一起，正是对这种持续变革原则的具体化。

第九章：通往TOPRUNNER的道路

实现超越的思考习惯的研究

思考习惯的重要性。

我们学习丰田并不是为了研究丰田生产方式，而是研究丰田是如何思考，如何行动。

七大思考习惯引起的经营

我们从思考习惯的视点来看待企业经营，就会发现丰田公司实证了一个巨大的差异，那就是“糖“和”鞭“形成的结果经营与突破思考式经营之间存在着巨大的差异，七大思考习惯形成的经营带来了巨大的成果。

超TOPRUNNER的方法

丰田公司不停歇地追赶福特和通用，最终超越了他们，成为世界上最棒的汽车公司，走在世界汽车产业的最前沿。这一切都是优化的丰田思考习惯带来的奇迹。

不仅仅是丰田公司，那些追求卓越的个人和企业都可以以丰田的七在思考习惯为基础，来有效地运用突破思考经营。

这种新式的思考习惯绝不可以模仿，而是应该从本质上进行思考，追求事物应该具有的姿态，思考事物之间的联系和整体，贯彻现场主义和参与主义，不断地进行变革……这样明日复一日地重复和坚持，总有一天你会成为NO.1，成为最优秀、最出类拔萃的人或企业。