建立战略联盟

共同应对市场风险

摘要：石油企业的物资采购，,多年来与供应商之间的关系仅仅是建立在操作层面上的合作关系，在全球激烈的市场竞争中，越来越多的企业把战略联盟关系作为获取竞争优势的新手段，石油企业也需要这种新的手段。与供应商之间建立战略联盟合作关系，需要建立一系列的评价方法与管理体系，才能有效地实施战略联盟合作。

各位读者：请您在阅读本文前，认真思考一个问题：如果有一天原油价格回落到1999年的11美元1桶，中国油田会面临什么样的困境？

通过对各油田物资供应现将的分析，可以看出，石油企业与物资供应企业之间的合作，没有走向战略联盟式的合作，仅仅是建立在物资采购层面上的基于操作性的合作，这种合作关系已不能有效地满足石油企业的物资供应保障工作，不能适应中国油田未来几年的发展趋势，无法应对国际原油价格风险。与供应商建立战友略联盟合作关系，已成为我们必须面临的重要任务，必须采取的管理措施，才能从根本上推进管理，从源头上控制产品质量，降低采购成本，共同应对国际市场风险，共同应对国际石油价格的起伏。

一、战略联盟合作关系的重要性：

1、目前与供应商的合作关系：

油田物资现在的采购方式，以寻比价采购和招标采购为主，同一家企业的产品，也常常要选择两三家经销商进行谈判比价。同一标准的产品，不同的采购批次，生产厂商不同。以阀门为例，与油田进行阀门交易的厂商多达四五十家，同一种阀门的采购分布到十几家企业中。结果是有实力的阀门厂家，每年在油田的供货业绩并不高，取得的市场份额少，不足以保证其为油田提供高品质服务所需的费用，何谈优质服务？我们的利益与供应商没有任何关系，凭什么与你共担市场风险？发生抢险求急时，为什么不要高价？怎么能不讲条件？

由于同一个产品可以任意选择同类供货商，其结果是，采购人员，项目管理人员，各级领导整天都要面临供应商无孔不入的围追堵截，供应商经常在油田各部门四处游荡，目的就是希望有机会与有关决策人攀谈，争取机会式合作。结果是销售人员的公关素质显得比企业实力重要，为油田带来的后果是供应商赚走了所有的钱，油田承受了所有的风险。

由于科技的高速发展，用户的需求变化快，产品的更新换代快，导致产品的生命周期短。再加上现在主要是以买方市场为主，供应商的竞争激烈，这两种因素把油田的物资采购推向一个复杂的市场资源环境中；由无约束的需求驱动计划，由项目的规划设计支配采购又把物资采购业务拉向被动采购的现实中，从而使采购部门与供应商的合作是基于短期利益而建立在操作层面上的合作，与供应商的合作是一种短期行为，一种以机会主义合作方式为主的合作。为油田带来的不利因素（危害）有：产品质量不稳定，采购价格波动大，服务体系不稳定，后期护维成本高，无法对抗市场风险，人际关系复杂，公正难以保证。

2、战略联盟合作关系的重要性

在目前的市场资源环境中，油田同其生产商、分销商以及零售商的关系，不应该是基于短期利益而建立在操作层面上的合作关系，应该是结成了利益共享的战略合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成的物资供应保障链，构成的是一体化的战略联盟，

战略联盟合作伙伴使油田与供应商的合作关系强调直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同的解决问题的能力，有利于在物资采购中减少交易费用，增加油田与供应商之间的沟通，进一步增加相互间的信任，降低各类供应商在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易风险，降低履约风险，高效率、高质量、低成本地实施采购与物流管理；供应商能为油田提供更加个性化的服务，可与油田共同应对应急抢险事故的处理，共同应对风云变换的市场风险。

以下是战略联盟合作关系与目前供应商合作关系的比较

对比内容

目前的合作关系

战略联盟合作关系

合作的主体

物资

物资、服务、共担市场风险。

供应商选择标准

强调价格

多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等，长远合作利益）

供应商稳定性

变化频繁

长期、稳定、紧密合作

合同性质

发生一次业务订一次合同

开放合同（或长期合作协议）

物资供应批量

小

大

供应商数量

大量

较少（少而精，可以长期紧密的合作）

供应商生产规模

小

大

信息交流

信息为供应商专有

信息共享（生产信息，原材料信息，质量信息）

技术支持

简单提供

长期专业提供

质量控制

无保障

质量有保证（供应商对产品质量负全部责任）

对油田成本的影响

产品多，型号杂，维护成本高，质量风险高

产品标准统一，可替换性强，维护成本低，质量风险低

各级领导

时常应付各种关系，公正难以有效保障，心理没底，担惊受怕。

身正气足，至力于管理推进与生产组织。

采购人员

应付供应商无孔不入的围追堵截，不能系统掌握产品性能与专业知识

可至力于产品的专业知识了解和商务运作能力的提高

紧俏物资

（含抢险物资）

供应无保障，价格无法控制，服务得不到保障

优先保障供应，价格合理，长期提供服务

二、建立战略联盟需要做的几项重要工作。

1、组织机构的保障：应该由油田组织成立供应商评价管理专业委员会。由该专业委员会负责长期战略联盟关系的建立与拆消。该专业委员会应有一部分相应物资的生产，加工，采购、使用、质量方面的专家。该专业委员会的主要成员应当是油田公司高层领导，专业处理室与职能管理部门相关领导以及油田负责项目设计规划的部门。

同时，随着战略合作的深入，合作领域的拓宽，会触动越来越多部门、个人的利益，战略合作的阻力也就越大。环境的不确定性也对战略合作关系的建立产生重要的影响。因此，不仅要加大对各部门员工的战略合作理念的培训，还要对油田内部的规划设计单位、项目建设单位，物资使用部门等相关部门的权利与责任进行重新界定。

2、确定需要建立战略联盟的产品范围：

产品范围应当按以下标准确定：

⑴选择那些采购资金占相对较大，又需要多次采购的产品，例如石油专用管等。

⑵油田的使用量较大，相对供应商来说能形成一定使用规模的产品；例如重晶石等部分化工材料

⑶关系油田生产安全和生产保障的重要产品；

3、建立一套供应商选择和评价体系。在充分考虑影响战略合作伙伴选择因素的基础上，通过对供应商进行资源配置了解、外部评价分析、业绩评价等一系列的评价，为选择战略联盟提供依据。评价体系应包括供应商综合实力评价，财务能力评价，生产，供应保障能力评价，质量管理体系评价，客户服务评价，应对市场风险能力，员工素质、合约执行能力的评价，产品的hse评价，产品的技术水平与生产能力，性能的评价等。各项评价指标必须全部采用可计算的量化评价标准，避免使用任何非量化评价标准。以确保评价的公正性和客观性。

4、确立一套有效的风险分担机制。合作就必然有风险，有供应商给油田造成的风险，也有油田给供应商带来的风险，或第三方原因产生成的风险。这些风险的应对策略与解决办法将关系到合作的顺利性，关系到战略联盟的稳定性。必须有一套双方认可的风险应对措施与分担机制，明确各自对抗风险的权利与义务，才能使物资供应保障链提高效率，取得超越相关各部门界限的合作利益，相反，一味把风险转嫁给供应商，只会增加战略联盟的不稳定性，甚至导致战略联盟关系的破产。

5、建立有效的动态考核体系和激励机制。在客观评价合作伙伴对油田物资供应保障整体绩效所作贡献的基础上，把战略合作优化所产生的效益和成本在供应保障体系与油田之间及油田内部之间进行合理的分配（设计部门，使用部门等）。只有使战略合作中各部门都从中受益，它们才能自觉维护战略合作的整体利益，并且要对那些在战略合作中做出较大贡献的部门进行重点激励，整个供应商战略合作体系才能充满活力。在供应商中倡导"诚信是最好的竞争手段"等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，增加对绩效评价好的供应商的激励措施，逐步建立起适应于油田与供应商之间有效合作的信用评价体系与动态考核体系。动态考核体系应对战略联盟合作伙伴的供货业绩，产品质量，现场服务等进行长年跟踪实时评价。

6、建立战略联盟合作监测和控制系统。在与供应商合作时，随时可能有市场因素，运输条件，双方内部环境变革等影响合作和变革的不确定因素产生，由油田公司与战略合作伙伴就需要同共建立合作监测和控制系统，跟踪合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，确保合作与变革的顺利进行。

油田与供应商之间的战略合作关系的建立必须从长远的观点、战略的观点来考虑，战略合作伙伴关系需要油田的物资采购部门大力探索与实践，依靠一个长远的有计划的实施步骤来保障其顺利有效地实施。

如果油田与供应商之间能有效实施战略联盟合作，在国际石油价格崩盘时，与我们并肩作战的将不会只是石油人孤独的身影。

参考文献：

供应链企业之间的合作模式研究作者：佚名

供应链企业间战略合作模式研究作者：陈文忠