摘要:中国坚持改革开放，迎头赶上经济发展的良好机遇，技术成果层出不穷、事业发展稳步前行，企业在迎来新的发展契机的同时，也面临着诸多挑战。文章从实际出发，对胜任力理论进行简要分析，并基于胜任力对人力资源管理模式构建予以深入分析，最终探究出与时展趋势相适配的人力资源管理模式，以期最大程度上推动企业的可持续健康发展。

关键词:人力资源管理;胜任力理论;管理模式

2020年4月10日，在中央财经委员会第七次会议上，强调要构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。当前企业只有通过不断创新、持续发展、解放思想，主动深入参与双循环，寻找新的增长突破口，才能保持高质量发展。面对复杂多变的人力资源形势，在管理过程中，企业人力资源管理模式的应用研究乃是必不可少且最为重要的一环［1］。

1胜任力理论概述

1.1胜任力理论的由来

20世纪70年代，全球范围企业中人力资源管理模式存在诸多缺陷与漏洞，极大地限制了企业的长期健康发展。诸多企业在人力资源管理过程中面临现有的人力资源管理制度、管理方法与管理模式无法与企业实现可持续发展目标要求相契合，而人力资源管理制度、管理方法与管理模式也并未找寻到创新路径与发展模式［2］。美国哈佛大学著名教授兼心理学家戴维·麦克利兰(DavidC.McClelland)，提出了胜任力理论，该理论的提出为企业注入了新鲜活力，也为新形势下的企业人力资源管理模式的创新与发展奠定了坚实基础，为企业从人力资源管理困境中顺利走出提供了强大动力。

1.2胜任力理论概念综述

自戴维·麦克利兰提出“胜任力”概念之后，全球范围内的研究学者不约而同地加大了对胜任力相关理论的研究力度，其中研究方向大致体现在3个维度:其一，胜任力界定;其二，胜任力划分;其三，胜任力模型。大部分学者认为，胜任力是指个体具有的、为了达成理想绩效、以恰当方式一贯使用的特征。胜任力可以通过个体在工作中表现的性格特点与行为结果进行测定。“胜任力特征”包括专业能力、技能水平、综合素养、工作动机、职业精神、职业操守、职业态度、自我形象、思维模式、心理定式、思考、感知和行动的方式等。企业可以利用“胜任力指标”来识别团队中工作绩效领先者、突出者与绩效较为普通者，并可以对领导行为与企业发展目标的拟合程度进行预测。由于表现“胜任力”的显隐性程度存在差异，因此可以根据其显隐性的不同将胜任力划分成两种类型。第一种类型，外显胜任力;第二种类型，内隐胜任力。其中，外显胜任力———基准性胜任力(thresholdcompetence)，主要囊括了从业者的自身技能水平、专业能力及综合素养等。外显胜任力较为直观，如果将胜任力视为一座冰山，那么外显胜任力就是胜任力冰山结构中露出水面的显性部分。外显胜任力受个体在成长过程中行为感知和后天培养方式的影响，它是一个企业中胜任者最为基础的从业标准与聘用要求，是一种基本能力诉求。内隐胜任力———鉴别性胜任力(differentiatingcompe-tence)主要涵盖企业员工的性格特点、职业精神、职业操守、职业态度、工作动机、人生观、价值观、世界观等多个方面。通常情况下，内隐胜任力不易通过行为感知与后天培养的方式予以养成与提升［3］。内隐胜任力作为企业员工的内生性因素，是将企业中的工作绩效领先者、突出者与绩效较为普通者予以有效区分的核心与关键因素。胜任力标准与企业的具体工作岗位有机关联，可根据企业的具体工作岗位、从业标准及从业环境的差异性予以调整与判断。企业如能将胜任力思想作为人力资源管理的逻辑起点，客观衡量从业者特征，形成可预测的、绩效导向的人力资源管理模式。

2基于胜任力的人力资源管理模式构建

在胜任力人力资源管理模式中，企业最终管理目标便是通过对员工胜任力的合理开发与有效运用提升经营效益。基于胜任力的人力资源管理模式主要由3大板块构成，具体包括基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理以及胜任力整合。在模型中，管理实践部分主要由基于胜任力的人力资源规划、资源的获取与配置、绩效管理、培训开发以及薪酬管理五部分组成;胜任力管理部分主要由规划、获取、开发、使用及激励五个板块构成;胜任力整合是通过具备胜任力的人力资源管理，推动组织核心竞争能力的提升，进行组织核心竞争优势，实现组织战略目标。本文主要围绕“基于胜任力的人力资源管理实践”开展。详见图1。

2.1基于胜任力的人力资源规划

基于胜任力的人力资源规划主要涵盖人力资源的数量、质量以及结构规划三部分。人力资源数量规划应先进行人才盘点，摸清企业各层次员工的基本情况;并根据盘点结果，结合企业战略，确定企业内部各岗位所需不同胜任力水平的人力资源数量需求。企业可通过制定差异化的招聘标准，精准吸引不同岗位人才;采取岗位定期轮转调换，面对不同岗位的员工组织不定期的专业培训等方式来提高人力资源队伍的整体质量。人力资源结构规划对于企业的稳定发展至关重要［4］，规划时应着眼未来，从胜任力角度出发，对企业内部的人才队伍进行合理划分和有效分层，适时建立后备人才库，运用人力资源评价工具，厘清企业内部不同岗位的难易、关键程度，从业者的工作能力、沟通能力以及在工作岗位中发挥的实际效用等。

2.2基于胜任力的绩效管理

2.2.1明晰绩效管理的真正目的。基于胜任力的绩效管理旨在把企业员工的个人目标同公司团体的整体目标进行关联与整合。绩效管理标准的制定也只是用来作为刺激企业员工更好地提升胜任力水平的途径［5］。通过测定、开发企业员工胜任力，增强其胜任力水平。在管理实践中，应强化员工的“绩效意识”，重视定期考核与及时反馈，帮助员工发现自身现状与岗位胜任力指标间的差距，形成主动工作、主动学习、主动思考的“工作潜意识”。企业各级管理者根据绩效考核结果，应具备识别关键人才、淘汰低潜人员的能力，逐级夯实胜任力管理的主体责任。2.2.2注重绩效管理工作的公平性与科学性。绩效考核结果作为员工胜任力的最终体现，考核全程必须遵守公开透明、公平公正的原则。在人力资源部门的管理过程当中，应结合企业人力资源规划，选用适合的考核工具，设计科学、高效、个性化的绩效管理标准。对于技能属性较强的岗位，可以选用KPI型的考核工具进行测评，以体现员工的操作性指标、纵向发展能力与胜任力的匹配程度;对于知识型岗位，可以选用OKＲ、MBO等目标管理导向的考核工具进行测评，以体现员工的执行能力、独立工作性指标、横纵向多角度发展能力与胜任力的匹配程度;面对国有企业的管理特点，可以探索选用知晓率较低但具备一定操作可行性的KPA考核工具，保证绩效管理的合理性与科学性。人力资源管理部门施行绩效管理工作时，应提供直观、公平、易懂的考核结果，科学反映员工表现与胜任力指标间的拟合程度。2.2.3使用信息化管理工具，加速绩效管理过程。在基于胜任力的绩效管理中，大量岗位个性化指标与员工表现对比工作不容忽视，企业绩效管理人员应使用信息化管理工具进行统计与分析，及时分发绩效考核结果。在工作中，企业管理层应赋予企业人力资源部门绩效管理的权利，降低绩效数据被人为干扰的同时，加快绩效结果的流转，促进各层级员工的沟通效率，提高员工工作能力、业务水平及综合素质。

2.3基于胜任力的人力资源的培训开发

企业应该通过各种方式和途径来甄选、辨别、聘请优质的企业工作者，在此基础上，根据其胜任力水平与公司各个岗位予以匹配，并将其配置到适宜的工作岗位，从而将其个人价值发挥至最大。基于胜任力的人力资源培训开发必须严格按照胜任力模型标准，注重对企业员工在所在岗位所需关键胜任力的培养与提升。首先，应该突出人力资源培训的差异化，企业需要提高内部员工实际胜任力水平，同对应开展胜任力的培训与开发;其次，在甄选、聘用人才的过程中不仅要对应聘者自身技能水平、专业能力及综合素养等外显胜任力进行培训，还必须关注员工的性格特点、工作动机，着重职业精神、职业操守、职业态度、三观等隐性胜任力特质的培养与开发。

3基于胜任力的人力资源管理模式的应用

3.1科学构建完善的胜任力模型体系在构建胜任力模型的时候，必须坚持战略导向、量身定制、不断完善、重点突出等基本方针政策;企业应该确定总体绩效指标，在严格遵守企业绩效标准的基础之上合理选取效标样本;在确定好效标样本之后，还需针对效标样本中关于胜任力的系列数据、信息、资料等内容予以整理和分析，在结合企业自身实际情况之后对胜任力模型进行合理编制，进而构建一套科学合理、行之有效的胜任力模型体系。

3.2合理设计柔性化组织结构

企业员工—企业岗位—组织结构的动态匹配，作为基于胜任力的人力资源管理模式的一个显著特点，有助于提高企业对环境的适应力和协调力。柔性化的组织结构对于企业从业人员的胜任力开发很有帮助。一方面，基于企业特定岗位、特定工作为基础而搭建起的企业组织结构层次较多，企业各个部门之间缺乏足够的沟通与交流，影响了企业员工在实际工作过程中提升自己的胜任力水平或胜任力层次;另一方面，金字塔(职能)型的组织结构分工严密，权利高度集中化，企业员工的自身发展与创新能力受到严重制约。在新型人力资源管理模式中，企业员工不会继续在传统层级结构组织中为晋升职位而煞费苦心，更容易接受柔性化组织，为组织柔性化提供了有力保障。柔性化组织结构的合理设计与有效构建能在一定程度上促进企业员工—企业岗位—组织结构的动态匹配、动态调整的实现，提高了企业组织整体的灵活性和适应力。

3.3塑造基于胜任力的企业文化，建立学习型组织

首先，企业应该塑造基于胜任力的企业文化。其一，企业组织需要为公司内部员工的胜任力提升创造良好的文化氛围与环境。若企业组织内部不能为胜任力的长效发展提供良好的文化氛围，企业员工胜任力的高效利用与长远发展便会受到严重约束;其二，塑造基于胜任力的企业文化可以为企业员工提供持续提升自身胜任力水平的路径与动力，通过构建积极向上、拼搏进取的企业氛围、企业文化，有助于提升企业员工对企业文化的认同感和归属感，从而将提升自身胜任力水平转化为自觉行为;其三，企业应主动引入学习型组织概念，积极建立学习型组织，并将持续学习、不断进步视作企业长期性发展的重要途径之一。通过在企业内部构建学习型组织，让组织内部充盈学习气息，让企业员工在学习型组织中养成持续学习的能力，提高优化企业整体业绩水平，从而充分发挥基于胜任力的人力资源管理的实际效用。

4结语

我国在21世纪之初成功加入了世界贸易组织，成为世界贸易组织的入驻成员之一，这代表着我国经济水平以及综合国力正式迈入崭新的阶段。企业面临当前“双循环”的新发展模式，机遇与挑战并存，人力资源管理者作为企业经营的核心力量之一，应顺应时代浪潮，不断更新和改善经营管理理念和模式，基于胜任力有针对性地制定科学合理、行之有效的企业人力资源管理模型、管理方法与管理制度，促进企业人力资源管理质量的有效提升，以期获得最佳收益。

作者:赵祥斌 单位:北京城乡建设集团有限责任公司