概述

心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素叫做动机。换言之，动机是引起人们一系列行为的根本原因。动机和行为有着以下的关系：同一动机可以引发多种不同的行为、同一行为可出自不同动机、一种行为可能为多种动机所推动、合理的动机可能引起不合理甚至错误的行为、错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。所以，一个人的行为是由动机导致的，一个组织或者公司的管理者如果想要正确的引导和激励其成员的行为，使成员的行为能够与组织或企业的利益相符合，那么就应该从动机这个基本点出发去分析，因而这里引出另一个概念内容型激励理论。

内容型激励理论研究的是“什么样的动机会引起激励”这样的问题，他说明了激发、引导、维持和阻止人的行为的因素，旨在了解人的各种动机，解释“什么使员工努力工作”的问题。内容型激励理论主要有需要层次论，ERG论，成就激励论和双因素论四种。

在引起人们的众多动机中，又会分有优势动机和辅助动机。所谓优势动机就是人们最强烈的、最稳定的动机，相应的，辅助动机就是人们不太强烈与稳定的动机。人们的行为大多数都是由优势动机决定的，所以在研究人们的动机时，我们应该首先分清优势动机和辅助动机，从而找出关键点引导与激励人们的行为。在上述四个内容型激励理论中，最重要的优势动机研究理论基础则为马斯洛的需要层次理论。所以在本文中将以马斯洛的需要层次理论为主要理论基础来分析优势动机对于人力资源管理的价值。

马斯洛的需要层次理论是由人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛与年在其《人类动机理论》提出来的。马斯洛认为，人类有5种基本的需要（生理、安全、归属、尊重、自我实现），这些需要是有低级到高级以层次形式出现的，最低级的需要是生理需要，最高级的需要是自我实现的需要。

需要层次理论具体到企业环境里，具体到公司员工身，就是需要管理者与员工分享，当管理者使员工的各种需要从企业这里都得到来了来了满足，员工就会通过自我实现，为公司做更大的贡献，这是马斯洛需要层次理论在企业层面的最恰当解释。在强调需要的不同层次的同时，马斯洛指出，人在某一时期，只有一种需要占主导地位，其它需要则处于从属地位（换句话说，就是上文所提到的优势动机和辅助动机），而且，各种需要的层次并不是按阶梯固定不变的，有时候人们会因为某种崇高的理想而暂忘记一些稍低层次上的需要，并且低层次上的需要有时候只要部分得到满足即可。了解员工的主导需要，才能有针对性地进行工作，合理地配置人力资源，实现人力资源配置的最优化。

优势动机与辅助动机的区分

在上文中，已经解释了优势动机与辅助动机的概念。值得注意的是，优势动机和辅助动机并不是绝对的而是相对的，换句话说，就是在一定的时期内，动机A是优势动机，动机B是辅助动机，但是随着时间的推移，环境的变化以及内心需要的变化，有可能原本的优势动机A变为辅助动机，而原本的辅助动机B变为优势动机。举个最简单的例子，小明有2块钱，要么买一瓶水，要么买一个面包。那么小明将怎样使用这2块钱喃？当小明一天没吃饭，而只是短时间内没喝水，那么“饿”这个需求就会是主要驱使动机即优势动机，那么这个人肯定会去买面包；相反，“渴”将会是主要的动机，小明将会去买水。由此可见，优势动机与辅助动机在不同时候不同情境下是可互换的，所以我们在研究优势动机时，一定要注意到这一点，注意具体情况具体分析，综合考虑所有因素，从而找出优势动机，正确的激励与引导组织中的成员。

从马斯洛需要层次的理论出发来看，由低级到高级：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。人们总是先会满足最低级的需要，然后再逐级的向上满足。在原始社会，各方面都不发达，人们只能靠密切的联系成一个组织，为了最基本的生存而奋斗，这时他们的优势动机就是生理与安全方面的。随着社会与科学技术的发展，各方面都取得了长足的进步，人们的需求不在仅仅局限于生理与安全，他们更需要归属、尊重等精神层面上的东西，所以此时的优势动机则为归属、尊重和自我实现需要。我们把这种情况放到企业中来看，在我国还处于较贫困的时期，如改革开放前的计划经济时代，在企业中的员工，想得最多的就是争多点儿钱，要保证的是基本生活开支，这就是所谓的最基本的生理需要。随着我们社会与经济的发展，员工们不仅仅局限于对生理与安全的需要了，他们觉得自己需要一种归属感以及更高层次的尊重。

所以对于现代企业的人力资源管理，在对员工行为进行引导与激励时，一定要注意到这一点，分辨出优势动机来管理企业。对于我们现在大多数的企业来说，员工对于生理与安全的需要已经基本得到了满足，他们现在需要的是归属、尊重、自我实现，所以在引导与激励员工的时候，应该以这几个需要为优势动机去制定相应的措施和制度。其中也有例外，在广东等沿海城市的一些出口加工厂中，有着绝大多数的农民工，他们现在仍然是以生存下去为主，所以他们现在的优势动机仍然是需要满足生理与安全。

除了在众多的动机中区分出优势动机和辅助动机外，我们还需要注意到另外一个问题，就是我们把优势动机选择出来了，会发现也许对于一个人来说，一段时间的优势动机并不是一个，有可能是几个，比如人们并不是单纯的只要物质需求或是精神需求，而是二者都要，才能起到最好的作用，如何分配这两者之间的比重，就是我们应该是思考的一个问题。这个问题就是我们人力资源管理中的一个难点。这里我们引入微观经济学中的“效用”来说明。

效用在经济学中称为商品满足人的欲望的能力评价，或者说，效用是指消费者在消费物品所感受到的满足程度。这听起来似乎和我们所要讨论的优势动机并没有太大的联系，其实不然。我们换个角度来想，行为是由动机引起的，管理者如果可以满足人们的优势动机那么就可能得到我们管理者所想要的动机，这就如同卡耐基在《人性的弱点》中提到，如果你想要别人做什么事，那么你得先告诉他这样做他会得到什么，他才会去帮你做。我们把优势动机看为人们的消费品，满足人们的优势动机所得到的效用就如同他们在消费物品中所感受到的效用。能够使人们通过优势动机得到的效用最高，人们的行为就越可能向管理者所需要的方向发展。所以在选择优势动机时，我们就需考虑它们带来的效用。

我们假定只有两个优势动机就如同只有两个商品。我们引入另外两个概念，无差异曲线和预算线。无差异曲线是表示能够给消费者带来相同的效用水平或满足程度的两种商品的所有组合。预算线表示在消费者的收入和商品的价格给定的条件下，消费者的全部收入所能够购买到的两种商品的各种组合。这两条曲线在直角坐标系中的斜率相同的切点即为消费者效用最大化的条件。延伸到人力资源管理中来，无差异曲线则可意为能够带给组织成员带来相同效用的优势动机的组合，预算线则为组织为满足成员优势动机所愿付出的代价。这两条线的均衡点则可表示为，优势动机选择与分配的最佳条件。这很容易的推广到多个优势动机中。我们在组织管理中，如果能够认清并分辨出这一点，便可以对优势动机进行分配与选择，从而不仅可以使成员的行为是组织所希望的行为，也能使组织的管理效率得到提升，这不仅有利于个人也有利于组织。

在现代的人力资源管理中，对于员工来说，他们不只是需要单纯的物质需求或是精神需求。通常情况下，是两者都需要，我们可以通过上述的效用分析来选择两者的最佳比例，使得员工的效用最大化，企业付出的代价在承受的范围内，并使由此引导出的行为时企业所期望的，所以说这是个双赢的局面。我们把动机的种类再细分一点，用需要层次理论中的5种需要，由有时这几种需要重可能有2至3种是优势动机，所以我们就应该进行合理的分配，使效用最大化。就如上文提到，现在的企业对于人们的生理与安全的需要已经基本满足，最主要的就剩下归属、尊重等，我们就应该对这3种好好权衡一下，然后进行分析，得出结论，做出最有效地结论。而在一些偏远的地区以及沿海城市的雇佣大批农民工的工厂则以安全和生理为准。