国内许多IT业的公司总是有一道无法突破的防线,公司成立初期发展得比较快,但达到一定的规模之后发展速度就慢下来,甚至经营困难。比如现在90%的IT公司人员都集中在200人以下,当达到200人附近时,发展速度一下就慢了下来。这是怎么回事?如何克服这种现象?

管理咨询专家王强:这个现象可以称之为“200人管理瓶颈”问题。产生这种现象的原因是:企业规模扩大时,管理者对自己的角色定位没有及时进行调整;企业管理制度的建设没有跟上;企业的组织结构没有及时调整和创新;企业变大以后,对自己的产品、员工的要求没有相应提高。如果从个人管理能力看,也可解释出现这种管理瓶颈的问题。一般人最多能记住200个人的名字,也会对这些人比较熟悉,在这

个范围内管理起来就会得心应手,而一旦超过这个人数,管理上就会力不从心了。

不同规模的管理者应考虑不同的问题:企业各级管理者的职责划分要根据企业发展阶段、临事处置要求、特殊事务等灵活调整。比如创业初期,企业最高领导可能会集中精力抓具体业务;当企业面临危机时,最高领导可能会直接出面解决一些中下层管理者处理的事务;在一些重大项目中,中下层管理者也可能会参加相应的战略决策,或者成立一些矩阵组织等等。

但当企业规模扩大以后,企业高层领导就应该及时把自己的职责重点从具体事务转到战略问题上来。如果没有及时调整角色,还是忙于具体事务,战略问题没人考虑,很容易犯严重的战略错误,给企业造成严重的危害。

建立健全管理制度:企业规模一大,在管理方面存在大量的信息不畅和不对等的事情,它使主管无法了解企业真实情况,这给企业管理

带来了永远处理不完的难题。在企业管理中,200人以下还好管理,人一多,靠领导自己亲自来管就管不过来了,就必须依靠制度。要管理好,就要在制定制度和政策时,一定要把员工想得坏一点,这样制度才能严密。但在处理员工的时候,一定要把员工想得好一点,这样才不至于冤枉好人。

及时调整组织结构:组织结构在组织工作乃至整个管理工作中的作用,随着企业规模的扩大和业务关系的复杂而日益显著。任何一个组织结构都存在着三个相互联系的问题:管理层次的划分、部门的划分和职权的划分。合理的组织结构设计就是要正确处理这三个问题。企业规模变大,可以分成几个事业部,总部只需要负责管理事业部就可以了。

注意授权:企业领导如果不会授权,那最多管200人就很可以了,再多肯定就管不过来了。所以就需要招聘职业经理人,帮助自己来管理公司。

相信企业文化的力量:前面提到的几点,一般的管理者都会比较了解,但靠企业文化来管理企业可能许多管理者并不清楚。其实企业越大,企业文化的作用越明显。

一定意义上,企业的价值观就是企业的文化。两位管理大师TerenceE.Deal和AllanA.Kennedy在其合著的《企业文化》一书中,对企业文化的定义是:“用以规范企业员工多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。”没有文化的企业可以成长,但没有文化的企业不可能实现可持续成长。因为,没有文化就无法牵引企业向前发展。文化不解决企业赚钱不赚钱的问题,文化解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说,中国企业能否长大,与企业文化建设的成败有着密切关系。

IBM以乐观、正直、开朗和进取的精神塑造了IBM自己独特的企业文化。IBM是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单、很平常,但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。IBM公司最早提出“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的服务信条,后来又改为“尊重个人、竭诚服务、一流主义”。

许多人不易理解,为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格,但正是这些人性化的性格,才造成IBM不可思议的成就。老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。他把这些价值观标准写出来,作为公司的基石,任何为他工作的人,都明白公司要求的是什么。老沃森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁时,老沃森所规定的“行为准则”,由总裁至收发室,没有一个人不知晓,如必须尊重个人,必须尽可能给予顾客最好的服务,必须追求优异的工作表现。这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。

“沃森哲学”对IBM的成功所贡献的力量,比技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量更大。全体员工都知道,不仅是公司的成功,即使是个人的成功,也一样都取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任,是需要很长的时间才能做到的,但是一旦你能做到这一点,你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

企业的价值观必须人人知晓。价值观所包含的一项内容,就是公司之所以存在的理由。企业的存在不仅仅是为了赚钱。价值观最好的体现是在结果上,如健康水平得到提高、令顾客更加舒适、获得更多的安全感和可靠性。