1997、1998年皇上皇先后荣获了“广州市名牌产品”及“广东省名牌产品”称号,并创下广东省优质产品行业评比第一名的佳绩。同时,他们还连年获得市技术监督局颁发“信得过”产品证书、“广州市质量效益型先进企业”;中国食品协会颁发的“全国食品行业名牌产品”称号、“全国食品工业科技术进步优秀企业奖”;还有国家国内贸易部颁发的“全国商办工业重点支持和发展品牌”等荣誉,并通过了ISO9001———2000版国际质量体系认证。

在广州食品企业集团有限公司的支持下,皇上皇肉食制品厂扩建了磨碟沙新厂,除保持具有技术专利的“复合式太阳能焙房”设施外,还引进了先进的配套设备,生产流程布局合理,机械化程度高,为皇上皇规摸生产奠定了坚实基础。

然而,随着企业规模的不断扩大,市场份额的不断提高,皇上皇的管理运行效率却跟不上企业发展的要求。手工管理的诸多弊端在企业的经营过程中越来越凸现。采购、生产、物流、销售、财务等各个环节的衔接运行速度渐渐出现滞后,对企业发展的阻碍也越来越大。

随着公司业务的不断扩展,手工管理的弊端越来越多地出现在企业管理的各项业务中,部门间的协调、信息的共享等问题已经成为企业管理的一大瓶颈。面对这一情景,企业的领导者们意识到,手工管理已经难以支撑和适应企业发展的需求,企业管理的变革已刻不容缓。

手工管理病痛多多

从“前店后厂”的作坊式经营模式发展而来的皇上皇,一直以来都是采用手工方式进行管理的。为了提高企业的管理效率,近年来,公司也先后采购了一些计算机设备和管理软件,对财务部、供销部、包装车间等部门进行计算机管理代替手工管理的改造。但库房、腊制车间等大多数部门仍然采用的是手工管理方式。即便是采用了计算机管理的部门,也并没有完全实现微机管理。

例如财务数据一部分是由电脑统计,另一部分则是通过手工报表的方式传递上来的,由财务部门重新录入电脑。这些数据已经经过了几道工序,准确度大为降低,经常需要进行人工调账。而且,财务、供销、生产各个部门之间的计算机不能共享,各人做各人的账,既无法相互制约,更谈不上严格控制。

由于各系统之间相互独立,统计数据也不能及时汇总,销售和总账通常是一周汇总一次销售统计表,然后再在总账模块重新录入凭证。库存管理也是将所有出入库单据一周汇总一次,然后由财务人员在总账模块重新录入凭证。这样一来不仅谈不上数据的时效性、准确性,财务人员的工作量还大大增加了。但相比手工操作而言,这些问题还只是小巫见大巫。

就拿销售部来说,业务越做越大,应收账款也越来越多,但针对每个业务员或每个客户的销售情况和信用额度的控制都是通过手工账进行管理的,只能等到财务部门的报表出现才能知道。而该收的货款却无法及时收回,形成企业的流动资金未能良性循环。

手工管理的效率问题还不仅仅体现在销售部,在财务部也存在着同样的情况。在财务部进行成本核算的过程中,由于存货产品种类多,三个人花上五六天时间,加班加点才能算出存货大类(半成品)成本,但无法知道包装之后的最低级存货(产成品)的成本,只能再通过手工进行加减之后才知道最终包装之后的成本。此类工作不仅大大增加了财务人员的工作量,而且由于是人工处理,数据的准确性也存在相当大的问题。

随着公司业务的不断扩展,手工管理的弊端越来越多地出现在企业管理的各项业务中,部门间的协调、信息的共享等问题已经成为企业管理的一大瓶颈。面对这一情景,企业的领导者们意识到,手工管理已经难以支撑和适应企业发展的需求,企业管理的变革已刻不容缓。但朝什么方向变?通过什么变?变成什么样子?一时间,这一系列的问题成为萦绕在皇上皇领导者们头脑中的一团麻。

皇上皇肉食制品厂领导层经研究决定成立信息化小组,对企业的管理系统进行全面升级,实施ERP工程,目标是:通过ERP系统建设,全面实现企业管理信息化。

对企业管理动“手术”

在现代企业的管理中,成本和效率的高低在很大程度上直接关系到企业经营的成败。尤其在一些国营企业中,高成本生产和低效率运营已经成为一种普遍问题,这些问题的沉积,常常成为企业经营不善,乃至亏损、破产的重要内因。但对于皇上皇来说,管理手段落后固然是管理效率降低的重要原因,但管理体制粗放也是导致成本难以控制因素之一,但最根本的还在于传统的管理模式和管理思想已经不适应当前企业发展的需求。

皇上皇的领导们清楚地知道:治病要治本、渠塞水不通的道理。从企业的长远发展来看,皇上皇管理流程和管理渠道不畅才是企业管理的最大隐患。因此,要想从根本上解决问题,就必须对企业的整个运营机制进行一次全面、彻底的大“手术”,来一次大“换血”,而ERP就是这次“手术”的“手术刀”。

2001年,皇上皇肉食制品厂领导层经研究决定成立信息化小组,对企业的管理系统进行全面升级,实施ERP工程,目标是:通过ERP系统建设,全面实现企业管理信息化。

然而,从手工管理到计算机管理,不仅仅是一个操作方式的变化;更重要的是,要对企业的传统管理思想和管理模式进行洗骨伐髓般的重新梳理。通过对管理流程的再造,使之更加规范、顺畅;通过对管理手段的提升,使之更加先进、高效。这无异于一次企业流程重组,一次改革。

既然是改革,就必然会有阻力,会有风险,也就需要有人出来“扛担子”、“顶帽子”;需要有人带领大家克服重重困难,不断向前。碰到阻力,需要领导的全力支持。遇到风险,需要领导及时化解。也正因为如此,ERP工程才会被人称为“一把手工程”。

为此,厂领导班子决定由负责生产的刘副厂长亲自挂帅,负责统一协调;同时,从各部门抽调精干力量组成项目组,负责具体项目的规划和实施工作。2002年,皇上皇与国内最大的ERP软件提供商用友公司正式签署了合作协议,由此拉开了ERP系统建设的序幕。

沿袭了几十年的管理模式和管理方式说变就变,不少人一下子还反应不过来。针对这个问题,厂领导层态度鲜明:ERP系统一定要上。在项目启动会上,厂长陈斌表示,不仅项目组成员要有心理准备,皇上皇全体员工也都一定要具备改变原有习惯的决心,就是加班加点也要保证项目的成功。领导们的决心和态度对于转变观念、统一思想起到了重要的作用。

先“动”脑再“动”手

一个人的生活习惯要想改变是很难的。同样,要想改变一个人的工作习惯也是很难的。而对于企业来讲就更是如此。

沿袭了几十年的管理模式和管理方式说变就变,不少人一下子还反应不过来。有的人担心自己学不会。有的人担心自己的权利被削弱。而更多多年来一直习惯于手工操作的员工则提出:“电脑操作这么麻烦!我还不如用手工。”即使是以往用过DOS版系统的员工,由于DOS版系统与在Windows操作系统下作业用友ERP-U8系统管理模式完全不同;操作习惯也不完全一样,也纷纷对新系统的实用性和易用性提出质疑。

针对这个问题,厂领导层态度鲜明:ERP系统一定要上。在项目启动会上,厂长陈斌表示,不仅项目组成员要有心理准备,皇上皇全体员工也都一定要具备改变原有习惯的决心,就是加班加点也要保证项目的成功。领导们的决心和态度对于转变观念、统一思想起到了重要的作用。有了这个思想,也就为后面的工作开展扫平了道路。

不仅如此,为了确保项目的顺利进行,厂领导还对项目组的人员安排给予了充分的保证。一套管理系统的成功实施来源于项目组人员的保证。这其中有很多工作要做,比如模拟数据的测试,业务流程的制定,分厂和皇上皇分店的操作人员的培训等等工作都要由项目组人员去贯彻执行,为此公司配备了专门的项目组成员,并且作了具体分工。

项目经理具有调配所有资源的权力,能够决定绩效同奖金挂勾及公司一些流程的重组。项目负责人负责决定整个实施方案。系统管理员一定要具备简单的计算机知识,负责整个网络和硬件的管理。其他项目组成员专门管理系统的整个操作,包括培训和指导各个部门、车间及一厂、皇上皇店的具体操作人员。考虑到项目实施需要花费很多时间和精力,为充分保证项目组成员的时间,公司决定将项目成员从原来的工作中脱离出来,专心致力于系统的实施。

思想问题解决了。人员也就位了。接下来就该动手大干了。

项目组成员与用友公司项目组的实施顾问一道,对企业各部门的业务流程进行了重新梳理,对各个环节的应用需求进行了深入分析,最终确定了“一个基础、三个核心、全面实施”的整体实施方案。就是以财务为基础,以销售、物流和成本控制为核心,将采购、生产、销售、库房、财务等各项功能全部统一到用友ERP-U8管理系统的平台上来,同时在各个关键点上增加管理监控功能,使系统在实现微机操作、信息共享的同时,真正起到管理作用。

针对销售部门的需求特点,项目组在销售模块的参数中设置了信用额度管理功能。具体的信用金额在客户档案中的信用页签中录入.在发货单上有控制,保证将厂超信用发货量控制到最低,使损失降到最小。同时还增加了销售分析功能,在账表查询中,可以按不同小组统计各个组的业绩,也可以按市内部、省内部、省外部、机动部统计各个部门的业绩,也可以按客户类别(市内,省内,省外)来统计所有的业绩。

在成本控制上,重点则主要放在数据的准确性和成本分析报表上。整个成本核算是按步骤核算,先算出半成品的成本,然后再算出产成品的成本,不管销售半成品还是产成品,成本价格一目了然,销售价格定为多少也清晰明了了。另外,通过详细的成本分析报表,能够清楚地反映出成本高低的原因以及控制点在哪里。由于采用了计算机统计和管理,原来需要三个人花上五六天时间,加班加点才能完成的工作量,现在只要一个人用一天就能全部核算完毕。

在物流管理上,则主要是通过计算机管理和密码管理解决人工误操作问题和堵塞人为管理的漏洞。新系统建成后,发货单都在系统中。仓库根据系统签字之后的发货单进行发货。为保证数据的保密性,项目组为每个人都设置了密码,每个人的密码只有本人知道,且定时更新密码,从而杜绝了填制假发货单情况的发生。

使用系统之后,所有的仓库全部落实到人,加强了仓管员的岗位责任,降低了以前仓库的随意性,做到所有的货物出入库单都是先做单,实物根据电脑单据办理出入库,出错率几乎降到零,大大提高了仓库现存量的准确率。

数字说明一切

双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机地结合起来,并应用到整个实施过程中。通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程,在系统全面应用的基础上有效地促进了企业管理的规范化,并对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。

现在销售开单员能够通过系统随时知道仓库的货物,哪些产品可出单销售,大大提高了客户满意度。同时给销售组的业绩考核及市场业绩提供了量化的考核指标,对销售决策提供了量化的决策指标。

在采购部,如今采购业务员能够很明确地知道最近的采购价格,在进行比价之后可以给采购员一个更加精确的价格,在确认是否需要采购时,采购员可以随时查询原材料库,确认仓库是否有货,给采购员更加准确的采购时点,降低存货资金,整个存货资金占用比去年同期降低了10%。使用系统之后,所有的仓库全部落实到人,加强了仓管员的岗位责任,降低了以前仓库的随意性,做到所有的货物出入库单都是先做单,实物根据电脑单据办理出入库,出错率几乎降到零,大大提高了仓库现存量的准确率。

目前皇上皇的成本核算没有核算到最底级。比如大包和小包的成本是不一样的。以前为了订销售价的需要,全部都是手工重新计成本(工作量繁重),为了成本核算的准确性,使用U8管理软件之后,分两步来计算,第一步是原材料和制造费用的成本(例如一级腊肠),第二步加上包装物及包装损耗之后的成本(例如250克一级腊肠,500克一级腊肠),这样核算出来的成本较准确,以便于成本的分析,而且大大减化手工作业,提高工作效率,为销售价格的制订提供了量化的决策指标。另外,财务的工作量也大为减化,工作量已经降了20%以上。整个财务部的工作重心从核算已经转化为管理和控制,大部分的凭证都是电脑根据原始单据自动生成,财务人员有时间去管理采购销售库存方面的业务,以降低成本,提高库存周转率、资金占用率等。

财务科卢碧琰科长告诉笔者,用友ERP-U8系统的应用,使皇上皇整个管理水平上了一个台阶,所有的资源可以共享,所有相关部门联为一体,为市场营销提供了强有力的支持,为降低成本提供了切实可行的解决之道,前面的数据就可以充分说明一切。

在谈到下一步的打算时,卢碧琰科长表示:“我们下一步的目标是配合公司管理制度的建立和完善,相应扩充功能和范围,形成承载公司经营计划管理制度和财务预算管理等内容的综合性信息平台,为公司经营活动提供决策和管理支持的相应的电子商务平台。”

专家点评

管理是艰难的,管理的变革是痛苦的。然而,一个现代企业在市场化和信息化的社会中,如果固守着传统的管理思想和管理方法,注定是要被时代所淘汰的。因此,企业要想生存、想发展,就必须与时俱进,用先进的管理思想和管理手段来武装自己。皇上皇肉食制品厂信息化成功经验就充分说明了这一点。

当然,信息化建设不是一蹴而就的,在建设过程中会遇到这样或那样的阻力,尤其是思想观念和传统习惯要想一下子改变是很难的。正因为这样,就更需要一把手始终如一的支持。这对于项目的成功是至关重要的。