内容摘要：本文剖析了中国B2B网络经营先驱之一亚商在线发展历程中的两次经营模式转型，揭示了亚商在线重新崛起为办公门户网站的五大成功要素：准确的目标市场战略、灵活的电子商务模式、以客户为中心的服务理念、高效的物流能力和适应商务需求的技术运用。

关键词：经营模式网络营销亚商在线

1999年，麻省理工斯隆管理学院的四个中国校友邱子磊、瞿嘉东、刘天闻和刘天星决定一起创业。这个四人团队综合了市场、财务、技术和管理的专长：刘天星博士曾担任Oracle高级产品市场经理，邱子磊博士曾任索罗门美邦亚洲能源投资部主管，刘天闻先生曾任西门子行业应用服务部主管，瞿嘉东先生曾担任UnigraphicsSolutions中国区总经理。

这四人创建的就是中国首家在线办公用品经销商——亚商在线。在1999年之后的五年里，亚商在线像其他网络公司一样，经历了随互联网行业“泡沫”破灭而来的严冬。但是，由于亚商在线在初创时就有着明确的商务内涵，在其后的经营过程中还不断根据市场状况及时调整其经营模式，先后经历了两次有效的转型，并在互联网泡沫纷纷破灭的2000年成功完成了第二轮融资，从而悄悄崛起成为今天中国的办公门户网站。

亚商在线成立之初的管理战略

为寻找B2B网络经营模式的业务切入点，四位创始人做了详尽的市场研究。他们发现所有B2B的采购主要分生产资源和营运资源两类，通常生产性资源都有集中的采购机制和有效率的分销体系。而营运资源则不尽如此。

营运资源指的是办公设备、办公用品、相关服务等。办公用品是易耗品，市场规模庞大。但其市场结构非常分散，以北京为例，市场上有约3000家供应商，这些国有、私营或外商投资企业生产经营铅笔、尺和订书机、纸张等企业用户每日不可或缺的用品。在沟通供应商和用户的经销渠道中，许许多多小型的办公用品经销商通过目录加电话方式进行经营活动。行业一直缺少有效的集成供应，每家经销商接触的供应商不多，服务的客户也很有限，并且产品技术均不复杂，用户对产品也比较熟悉。这一市场状况暗示了巨大的成本节省和效率提高的空间。因此，互联网无疑是可行的沟通和交易平台。

基于以上认识，B2B办公用品在线销售成为了亚商在线的主营业务。他们这种定位在当时的中国还是首创的商业概念，得到了资本市场的认可。1999年12月，他们从美国知名的风险投资商华平公司（WarburgPincus）获得首轮融资，在开曼岛注册公司，亚商在线网站()正式开通。通过对中国办公用品市场的用户采购决策行为模式的深入研究，他们决定首先在经济发达的北京、上海、广州开拓市场并把目标客户锁定在比较注重成本节约和效率提高的外资企业、私营企业和部分国有单位。为了配合其网上销售业务，2000年4月，在上述目标市场地区建成了网络化的物流系统。这种基于科学的市场分析的电子商务模式进一步赢得了资本市场的认同，2000年7月，亚商在线以私募的方式，从华平公司和另一美国著名风险投资商凯雷（Carlyle）集团获得第二轮融资。企业获得进一步发展的资金。

亚商在线两次经营模式转型

第一次转型：开拓市场的组合拳助亚商过冬

在成功融资后不久的2000年，互联网的冬天到了。因为许多网站长期不能实现盈利，资本市场又回到了现实中，投资者变得不再有耐心等待，更不用说继续投资。在这种状况下，不少网站倒闭。

而亚商在线也面临许多问题：许多企业用户还没有使用网络，支付方式单一且商业诚信体系的缺失等阻碍在线商务向纵深发展的因素在亚商在线初期的高速发展后逐渐显现。而市场对互联网及互联网企业未来的信心开始动摇，也进一步给在线销售带来困难。亚商在线迫切需要寻找可以促进销售增长并产生现金流和盈利的模式。

亚商在线意识到，他们整合办公用品经销渠道，为企业用户提供更好的采购服务的理念是经得住考验的。但是沟通供应商和用户并不只有网络的方法。在当时的宏观市场环境和微观经营环境下，要拓宽营销渠道，就需要加大“水泥”的部分，即网下的业务。于是，公司开始通过印制的实物目录和电子邮件向目标客户传递产品信息，网上和电话一起接受订单，同时，公司还大规模的招聘直销人员，加强了线下人员推销的力量，加强了对客户进行面对面拜访促销的力度。这样的结果使2002年业务收入达到了1.5亿元人民币。

当然，这也是当时存活下来的其他互联网企业共同的转型特征，比如，携程通过大规模的线下人员直销开拓市场，而主要是靠呼叫中心承接订单，只有30%左右的交易是在网上进行的。而前程无忧则采用了网站和报纸结合的道路。

第二次转型：拓展增值服务向办公门户网站迈进

经过3年的调整，亚商在线借助传统方式守护和培养着办公用品市场，借助网络为这些客户提供增值服务。他们的努力也得到了回报：一个忠诚的优质客户群。现在，亚商在线在全国已拥有超过20万家企业用户和数百万的白领用户，而且这个数字正以每月20%的速度增长，迄今为止，他们没有丢失过一个大客户。2004年底业务收入达到2亿元人民币。

然而办公用品市场的市场格局依然非常分散。即便是今天，亚商在线的市场占有率仍非常低。大量中小客户的开发成本很高，对价格敏感，忠诚度低，接受在线采购的学习进程非常缓慢。因此办公用品销售不可避免地会遇到增长的平台期。另一方面和绝大多数互联网企业一样，亚商在线有风险资本的投资。这样的增长速度无法满足风险资本要求的高额回报。

亚商在线分析认为，其客户的需求不仅是有一个网络或实物的办公用品采购目录和下单平台，他们还需要经销商可以提供增值服务，帮助他们管理内部采购流程平台、选择合适的办公用品或服务，从而实现降低成本和提高效率的效果。同时，客户的经营需求不仅有办公用品，还有其商务运营中大量的服务，如订购机票、快递服务、以及专业服务等。亚商在线因而决定瞄准企业服务市场，推出服务通。该平台连接的双方分别是亚商在线不断快速增长的企业客户群，和为企业提供各种产品和服务的供应商。服务通一方面帮助企业用户通过这个平台快速找到合适的供应商；另一方面帮助供应商获取更多的需求和商机。企业办公人员上班就挂在亚商在线，就像网民挂在搜狐、新浪等门户一样。但与通用门户搜索出来的无序结果不同，亚商在线作为专业门户提供的信息更有针对性也更实用。

亚商服务通的收入来源是办公用品和服务的供应商支付的网上营销费用。亚商在线的市场研究表明，这方面的潜在客户群有1000万家服务行业的企业。调查显示目前有40%的企业采用过网络营销方式，56%的企业从没进行过网络营销。亚商在线要整合这里的40%，引导其余的56%。按每家企业一年支付网上营销费用1000元计算，这将是个上百亿的金矿。

传统行业中的制胜法宝：服务创新

竞争利器之一：服务赢得忠诚

不仅要使客户满意，还要超越客户的期望值。传统的办公产品、服务市场上，所有类型和规模的客户都被同等对待，享受类似的产品价格、服务条款和促销手段。亚商则根据不同采购额将客户定义为不同的级别，通过许多次的市场调研和分析，了解客户的期望。一般而言，大客户的采购更有计划性，也更注重质量，而小客户的采购则较为随机，也较为注重反应速度。亚商根据客户的需求特点对不同细分市场提出了差异化的服务承诺。

对于采购额大的客户，他们将自己开发的解决方案的简化版本安装在客户内部的局域网，使得基本上所有的内部审批程序都能在线执行。如果客户有关负责人将购买清单发送给上级经理，亚商在线也将同时收到该购物清单，这样就会知道客户近期有什么需求，如果申请被批准，亚商在线会第一时间在线接到通知，在很短的时间内安排送货。顾客可以在线追踪订单，监控分部门、产品线的采购状况。这样的策略，在为客户提供良好服务的同时，也增加了客户的转换成本，提高了忠诚度。

亚商在线还根据过去的采购和使用情况对客户的采购提出评估建议，帮助他们建立合理的采购体系，比如根据客户耗材用量的变化，可以在线计算出下次购买耗材的时间，并发出提醒的邮件。这种双向交流提高了顾客的满意度。

总之，在亚商在线看来，客户是竞争者无法复制的核心竞争力。至今，亚商在线94%的客户是跨国公司和外商代表处、三资企业。

竞争利器之二：高效物流突破电子商务障碍

在线销售需要同时处理大量定单并将大量商品运到任何地方。这里既离不开有效的基础设施，丰富的产品系列，也离不开批发和物流网络将顾客与公司连接起来。将承诺要送到的货物及时安全送达是生存的关键，“不要接不能送的订单”。

亚商在线一直将物流和仓储管理列在非常重要的位置，这体现了他们以客户为中心的服务理念。在尝试了各种形式的物流方式并与不同的第三方物流合作过后，亚商在线还是决定依靠自己的物流职能：将物流作为一个独立核算的单位，以第三方物流的标准来考核，管理层也不断给物流公司提供建议以降低成本，提高效率。亚商在线对客户的承诺是半天送货，大大高于第三方物流普遍隔天送货的标准。

亚商在线还在北京、上海、广州的建立了上万平方米的仓储能力。这三个城市是采购最集中的地区，而且可以辐射整个经济发达的沿海地区。有了自己的仓储准备和安全库存，反应时间上就有了竞争优势。

学习与借鉴：适者生存

亚商在线成立于互联网泡沫风暴之前，在成功渡过那个令人难忘的严冬后，又在继续前行，是中国B2B网络营销模式的代表之一，表现出良好的发展前景。该企业成功地把互联网和现实市场紧密结合起来的策略，以及根据市场现实两次进行经营模式的转型等等，这当中的经验对业内外企业都会有借鉴意义。

不过，正如哈特曼等人在《网络就绪》一书中所说，现代的商业环境因广泛的信息交流和高速技术创新而竞争激烈、市场变化多端，企业在市场中的战略前景是不可预测、也不可系统推证的。而以互联网为基础的企业所面临的商业环境就更是如此了。过去，亚商的领导者在决策的速度和转型的节奏方面，都很好地体现了对这种多变的商业环境的把握能力；未来，亚商在线的发展还需要其领导者继续体现驾驭新经济多变性的能力。同时，对于如何进一步提高其B2B模式的竞争优势，如何到更广阔的地区扩展其经营模式，这些问题仍然需要加以关注。总之，“数字达尔文主义”和生物世界的规律一样，适者生存。

参考文献：

1.阿莫哈特曼，约翰西弗尼斯和约翰卡多.网络就绪——电子商务时代的成功战略.机械工业出版社，2000

2.罗伯特普兰特.电子商务战略制定.机械工业出版社，2003

3.宋斐，张琳.一点百网潜真龙——赢利潜力分析.互联网周刊，2000/28

4.亚商在线:利润来自服务.互联网周刊，2000/50

5.诚信通、买卖通斗法服务通铁锹独掘100亿商机.中国中小企业，2004/11

6.荆林波.亚马逊经营模式剖析.经济管理/新管理，2005年2月第4期（总364期