预测未来并不那么难，只是这么做毫无意义。人不可能为未来做决策，因为决策对行动的承诺，而行动总是发生在现在，也只能发生在现在。但行动又是营造未来的唯一途径。

以下各篇章中，没有一篇试图预测未来。它们要探讨的都是经理人为营造未来能够做些什么，必须做些什么。

经营理论

长期以来，从未象今天涌现出这么多重要的管理新技巧，如精简机构、职能外包、全面质量管理、经济价值分析、标准借鉴和业务流程重组等。它们都是强有力的管理工具。但除了职能包包和业务流程重组外，它们主要只是对业已存在的工作方式，换换花样而已。它们都是些"怎么去做"的方式工具。

然而，"做什么"却日益成为经理人，尤其是那些一夜之间从巅峰跌落低谷的明星企业的经理人所面对的最大挑战。他们发现，自己的企业停滞不前，频频受挫或者陷入了困境。

几乎所有危机产生的根本原因不工作没做好，甚至不是做错了。实际上，在多数情况下，是路子走对了却仍旧徒劳无功。

这种表面的悖论是什么造成的呢？我们据以建立企业、从事经营的观念已不再合符实际。这些观念都是关于市场的。他们讨论的是顾客和竞争对手，以及他们的价值观和各种行为。这些观念还涉及技术及其动力、一个企业的长处和弱点等等。它们道出了企业到底靠什么来获得回报。我把这些观念称为企业的经营理论。

第一个组织，不管是不是企业，都有一套经营理论。的确，一种既明确一致又有针对性的有效理论，力量非同凡响。1870年，第一家全能银行，DeutscheBank（希门士），建立了一套明确的经营理论：利用企业资金推动工业的发展，把德国这个支离破碎的农业国联为一体。二十年后，德意志银行已成为欧洲首屈一指的金融机构，并且至今一直保留着这样一个地位。

同样，企业的经营理论也诠释了通用汽车（GeneralMotors）IBM等大企业的辉煌成功以及它们如今所面临的各种挑战。

每当一家大企业陷入困境，特别是那些显赫经年的大企业，人们总是指责它反应迟缓、妄自尊大、机构臃肿。这些说法站得住脚吗？看似有理，实际上要么不沾边，要么不正确。

在七十年代，IBM认为有"计算机"这么个东西。但个人电脑的出现却推翻了这种观念。其实，大型主机和个人电脑跟发电机和电烤炉一样，不是一码事。后二者尽管各不相同，但依然还是相互依赖互为补充。

与此相对，大型主机和个人电脑却互为竞争对手。它们对信息基本定义是完全相反的。对大型主机来说，信息意味着内存；对没有大脑的个人电脑而言，信息则意味着软件。这两都很可能无法共存于同一公司实体内。

IBM则试力将二者结合起来，由于个人电脑在业内发展最快，IBM无法将它放在大型主机下发展。而大型主机仍是摇钱树，IBM也不能充分发挥个人电脑业务。正是"电脑就是计算机"，说得更白一点，电脑业是以硬件为基础的，这一观念僵化了IBM的思维。

经营理论包括三部分：有关企业周围环境的观念、企业的具体使命观、实现使命的核心能力观。

所有这些听似简单。要找出一套明确三贯的有效经营理论，往往需要几年的艰辛、思考和尝试。但企业要想成功，都必须制定出自己的经营理论。

有效的经营理论有些什么具体要求呢？有以下四点要旨：

有关企业周围环境、企业使命和企业核心能力的观念都必须切合实际情况；

这三种观念须相互契合；

公司上下都必须知道并了解公司的经营理论；

经营理论须不断加以检验。

经营理论并非刻在石板上一成不变。它只是一种构想，是对变化不息的社会、市场、顾客、技术的构想。因此，在经营理论中必须加入自我变革的能力。

为不确定性进行规划

经济、社会、政治中的不确定性起来起显著，致使大多数企业仍在继续沿用的概率预测法这种规划方法，不说起了反作用，也是无甚作为。

经理人不得不制定决策，利用现有时间资源和资金服务于将来。更糟的是，他们别无选择的决策不是为了调配资源、而是要彻底放弃未来。在制定这些决策时，传统规划法会问："最有可能发生什么事？"而不确定性规划则会问："哪些已发生的事会影响构筑未来？"

首先要看的是人口统计数据。劳动力的构成已有两种革命性的变革：一是高等教育的骤然升温、一是妇女纷纷走出家门就业。

商办人士应问问自己："这些铁的事实对我们的经营意味着什么？它们创造了什么机会？带来了什么威胁？"

然后再问一下："产业及市场结构、基本价值观和科学技术等方面已然发生了哪些变革，却还没能充分分挥作用？"人人都以为创新会带来变革，事实却远非如此。成功的创新只不过是对已然发生的变革加以利用而已。

对"哪些已发生的事会影响构筑未来"这个问题的回答决定了企业或产业有多大的潜在机遇。要将这种潜能化为现实，需要把机同与自身的强项和能力相匹配。

"我们公司擅长什么？换句话说，有什么强项使我们具有竞争优势？"强项分析能反映企业能什么、该做什么。把强项与已有的变革相配，企业就能变不可能预料的因素为有利因素。

不过，有一个条件。当机遇叩门时，企业应做好知识及人力资源的充分准备。这就意味着，要设立一种专门的未来预算。

不论年景好坏，都应保持一个长期预算，把每个总支出的10％到12％用来创造和维持致力于未来的资源，如科研和技术、市场地位和服务、员工及其发展等。这些都是投资，合企业能够构筑自己的未来，这正是不确定性规划方式的内涵之所在。

企业经营的五个致命点

近几年来，曾经显赫一时企业接连败落。主要原因每每都是至少沾上了这五大致命错误中的一项。这些本可避免的错误让强大无比的企业元气大伤。

第一个，也是最经常犯的错误就是迷信高额利润及"高定价"，结果总是给竞争对手创造了市场。高利润并等同于最大利润。总利润等于利润率乘以周围率。因此，最大利润来源于能产生最大总利润流的利润率。这通常是能为企业建立最佳的市场地位的利润率。

第二点与第一点密不可分，这就是：对新产品的定价不当，要求"市场可接受价"。这也同样为竞争对手创造了无风险的致胜机会。日本今天之所以能占据全球传真机市场，就是因为最先开发并生产出传真机的美国人要求"市场可接受价"，即他们尽可能要到的最高价。日本机的定价足足降低了40％，结果一夜之间占尽了市场。

第三个致命点是以成本为基础的定价。唯一可行的应是以市场价格为导向的成本控制法。的确，要先定价，然后再逐步削减成本，最初的工作量可能大此。但如果起步就错、经过年年的亏损之后才把成本控制在合理水平，这样一比，它的工作量就小多了，更何况，这比丢了市场要划算得多。

第四点是：把明天的机会当作昨日的祭品。

最后一点是纵容问题、扼杀机会。多年来，我一直要求坟客户告诉我他们的最佳员工是谁。接着又问："他们做什么工作？"几乎无一例外，这些最佳员工都被派去处理问题。我再问："那谁来掌握机会？"答案几乎千篇一律，让机会自生自灭。

解决问题只给人带来一样东西，抑制损失。只有机会才能带来成效和增长。企业应先列出面临的机会，确保第个机会都有了足够的人员和支持。只人这时才可以考虑开列问题清单，安排人手加以解决。

家族企业的管理

全球各地的企业中，家族控制，家族管理的企业居多。

但管理书籍及课程讨论的几乎全是专业化管理的上市企业。当然，所有的职能性工作，如营销或财务，专业化管理与家族管理的企业并无二致。但在管理方面，家族企业的管理却另有一套。

第一条规划是：家族成员不能进入企业工作，除非他们至少与非家族成员的员工同样能干、同样努力工作。给懒散的亲戚一点钱不要他来上班，比正式聘用他要划算得多。

第二条规划也很简单：不论公司管理层有多少家族成员，也不论他们多么干练，有一个高级职位务必由外人来担任。通常，这个职位是财务总监，或研发负责人，因为这两个职位的专业资历最重要。不过，也有些成功的家族企业是由外人主管营销或人力资源部门的。

第三条，也许极小型的公司外，家族企业日趋需要非家族成员的专业人士来担任要职。

然而，即使严格遵从上述三条规划的家族管理企业也常常在接班问题上陷入困境，甚至解体。问题的症结就在于企业的需要与家族的需要往往会发生冲突。

解决办法只有一个，把接班决策权委托给既非家族成员又非企业员工的外人。

家族管理的企业如果能存活创建人之后，与其说是惯例，不如说是例外。没有几个家族管理的企业及其业主能够接受上述三条管理规划，并坚守这些管理规划所蕴含的基本信条，即企业和家族都想图存兴旺的话，必须让家族服务企业。否则，就会双双受损。

当今经理人所需要的信息

企业靠创造财富，而不是控制成本来获得回报。但这个显而易见的事实却未反映到传统的衡量方式中来。财会一年级的学生都知道，资产负债反映了企业的清偿价值，为债权人做最坏打算提供了信息。但企业的经营不是为了清偿。它们必须作为营业中企业进行管理，也就是说，要创造财富。为此，经理人要做出周详判断，就需要信息。这其中包括四套诊断工具：基础信息、生产率信息、企业能力信息和稀缺资源的配置信息。这几项一起构成了经理人管理当今企业的全套信息工具。

基础信息：最古老、用得最广泛的诊断工具是现金流量以及偿债能力预测，还有其他一些标准评价工具，如经销商的库存与新车销售额的比率、发行债券的利息支出与投资收益比率；超过半年的应收帐目与应收帐目总额及销售额的比率等。如果这些数据正常，那倒没什么；如果不正常，就说明有问题需要找出来加以解决。

生产率信息：仅仅靠衡量员工的生产率来提供生产率信息已经不够。我们需要反映全要素生产率（total-factorproductivity，编者注：包括技术进步、组织创新、专业化和生产创新等）的数据。这也说明了经济价值增值分析法大受欢迎的原因。通过检测所有成本包括资产成本的增值，经济价值增值分析法对所有生产要素的生产率进行了测评。获取生产率信息的最新工具是标准借鉴，却把公司的业绩与业内最佳公司做比较。它的初衷很对路：至少必须向业内佼佼者看齐，是具备竞争力的先决条件。

企业能力信息：要保持市场领先地位，在于企业能够做到别人无法做到，或连勉强应付都很困难的事。所有组织的核心所有组织机构，不单是企业必须具备的。那就是创新。每个组织机构都要有一种方法，记录自己的创新业绩，并将它与某一时期整个领域的创新进行对照。

资源分配信息：诊断信息所需要的最后一项就是稀缺资源配置信息，即资金及负责运作的员工。这两种资源都会将管理层掌握的任何经营都转化为行动，决定着企业绩效的好坏。

以上四类信息仅使我们对企业现状有所了解，为经营战术提供信息指导。在战略方面，我们需要有关周围环境的系统信息。战略必须以市场、顾客与非顾客、技术、全球财政以及不断变化的世界经济等信息为基础，因为企业经营的成果是在这里体现出来的。在个企业组织内部只有成本中心。唯一的利润中心就是其支票没有被拒付而退回的顾客。

新的巨人：海外华人

报刊杂志上处处可见有新新生亿万富翁的报道。他们是一小群建立了大型跨国企业的海外华人。事实上，这些"巨头"，尽管个个令人瞩目、富贾天下，却只不过是一座巨大冰山的小小山尖。更为众多拥有跨国企业的海外华人则隐在这座冰山之下。

实例之一，一个华裔创立一家资产达四亿美元的集团公司。他祖父是一战期间来菲律宾做劳工的。这个集团在全世界分布有16间小型生产厂家，每间工厂仅生产几种高技术产品，只做一、两个顾客。每间工厂都是独立法人单位，自主经营，所有权以当地经理的名义注册。经理都是当地人，但都是华裔。不过这些经理看似独立，实则受到极为严密的控制。企业的实际所有权100％地掌握在马尼拉的创始人手中。

没有人说得清世界上究竟有多少这样的集团。海外华人无疑是中国大陆最大的投资群。除南韩一国外，他们也领导着快速崛起的东南亚各国的经济，并正在向世界各地只要有华人的地方迅速发展，如美国、加拿大、澳洲、欧洲。海外华人已成为新的经济巨人。

从外表看来，这些新兴的华人跨国集团与一般企业毫无分别，运作方式却与全球其它任何企业都截然不同。描述这些企业的最好方式也许是，把他们看作同一家族的人在一起做生意。创始人兼行政总监的话就是圣旨，他权威不象是企业领导，倒更象一个封建家长。他的决策和管理都要从整个家族的切身利益出发，保证家族的生存和繁荣。维系海外华人跨国企业。既不是所有权，也不是法律合约，而是家族成员间内的相互信赖和相互扶持。

不过，就算它们具备种种优势，海外华人企业在未来十年里也必须做一些大的变革。一个是，多数仍然执掌大权的创始人年纪越来越大，而继承人则成长在一个完全不同的世界，如他们中有很多人接受过西方教育。

同时，为了自身的发展，特别是在中国大陆的发展，它们必须与外国人搞各种形式的合资企业。而这些西方人和日本人对国的传统都是完全陌生的。年轻一代华人已充分认识到，搞合资企业，就意味着需要成文的经营讲蔡、明确的合同条款等中国传统鄙夷的玩意儿、还有甚至更可恨的事情：信息共享。但海外华人企业如果不学会引进"外人"，也就是家族之外的华人，就甭想发展。如果企业需要冶金专家或电脑专家，重要的是能力，而不能看他是否属于家族成员，对他，还得平等以待，否则他就会拂袖而去。

不过，年轻一代的海外华人个个充满信心，认为他们能安度难关，同进不失华人的本色。