一、边际激励效用递减的含义

经济学的“边际效用递减规律”，指的是随着消费数量的增加，单位商品或服务给人们带来的满足程度会逐步下降,即人们手中拥有的某种商品越多，其边际效用就越低。同经济学中的效用一样，人力资源管理中，也存在着边际激励效用递减规律。激励的边际效用是指每增加一单位的某种激励量而导致的激励效用的增加量，它随着这种激励的增加，而逐渐减小。如下图所示：

B点的激励量大于A点，过A点做切线a，过B点做切线b，可见b的斜率小于a的斜率，说明B点处的边际效用小于A点的边际效用。

边际激励效用递减规律告诉我们，企业采取的某种激励措施使用的越频繁，激励量越大，对员工的激励作用会越小，也就是说增加相同单位的激励量，得到的效果不如先前。那么员工的行为将越来越趋向保守和不思进取，这显然不利于企业的发展。从效用理论分析，它存在两种情况：精神激励的边际效用是随着激励量的加大，比如更多的信任、肯定、赞美，更具挑战性的工作等，而递增；物质激励的边际效用则是随着激励强度的增加，先递增，到一定高度停滞一段时间后，开始递减。本文所说的边际激励效用递减规律就是指物质激励的边际效用递减时的这种情况。

比如，随着企业规模的不断壮大、利润的不断增加，整个企业付出同样的努力使业绩得以进一步提高的概率也在逐步变小，当企业达到某一峰值时，能维持现有业绩已实属不易，很少有人愿意付出更大的努力，即使更加努力，业绩也不一定有所提高。也就是说，随着达到某一期望的距离越短，其期望值会不断下降，使员工付出努力的激励力也就会不断下降。此时，企业所有者将会发现自己正面临一个二难选择:要么就得不断地激励员工，如加薪，使成本增加，但最终的激励效果仍会降低;要么不加薪，员工失去激励，企业将得不到发展。因此，企业要想可持续发展，就有必要考虑如何才能使员工努力地、创造性地工作，并且一直保持这一状态。也就是说如何才能使激励持久地发挥出它的最大效用。

二、边际激励效用递减的应对

为了应对激励中存在的边际激励效用递减现象，企业应该在管理工作中，充分考虑以下方面，确保激励收到预期的效果。

(一)激励讲求艺术

1．满足员工的需求

人力资源管理要解决的主要问题，就是了解员工的内在需求，以及如何通过制度供给或其它形式来满足员工的合理需求。只有及时和较好地满足员工的合理需求，才能充分调动员工的工作热情和积极性，使其发挥潜能，具有活力和创造性。

2．激励不可一概而论

针对不同的员工具体情况以及他们的不同的激励偏好，采用不同的激励手段。由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样，并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

3．物质激励要适度

边际效用递减理论告诉我们，随着物质激励量加大到一定程度，其边际效用会呈递减趋势，这表明，物质激励的作用是有限的，因此企业在实施物质激励时一定要适度。要根据具体情况采用多种激励手段，如物质的、精神的手段，自我实现的手段等，从而增加总的激励效用，此外，要善用和巧用精神激励，慎用和惜用物质激励。

4．结合正负激励

激励员工时应结合正负激励，而且要多用正激励，少用负激励。正向激励会令被激励者情绪高昂、精神振奋，而负向激励则会令被激励者沮丧懊恼、失去斗志。很显然，正向激励更能令被激励者朝着期望的目标进发，而负向激励有时使用不当，可能会适得其反，使被激励对象逆反心理加重，更加不愿意努力。因此，作为管理者要坚持正面鼓励，用奖励和表扬的方法来提高组织成员的士气。给员工以努力可达到的目标是最好的激励方法。

5．激励应公平公正

企业要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范来实施激励措施。首先，让所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会均等，即让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。其次，奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，且不能以功掩过。最后，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化，增加透明度。

6．激励量应该渐增

对员工进行激励时，无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，达到强化的效果，以增加激励效应的持久性。

7．关心和信任员工

关心造就业绩，这是人力资源管理的重要理念。组织或企业是员工最直接依赖的集体。组织和企业有义务关爱每一位员工，使员工对集体具有归属感和认同感，让员工在发挥才能和创造价值中得到应有的肯定与尊重。信任是激发员工活力的重要因素，人力资源管理的重要任务是营造一个亲密、互信的人际关系氛围，以增强组织的团队精神和协作能力。

8．注意薪酬发放的方式

薪酬支付的时间间隔越短，薪酬与员工绩效的关系就越密切，对员工的激励作用越明显。同时适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于提高激励的效果，频繁的小规模奖励会比大规模的奖励更为有效，减少常规定期奖励，增加不定期奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

此外，增加激励效用，避免激励的边际效用递减，仅靠激励本身是不行的，它还需鲜明的企业文化和科学的管理机制为坚实的后盾。

（二）提升企业文化

企业文化是全体员工在工作中逐渐形成并认同的，虽然没有正式的规章文本，但却通过非正式的道德规范、文化习惯和企业精神的感召力，协调着企业的组织管理和人际关系。企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。作为管理者应充分认识到文化对于企业的作用，重视企业文化的构建与形成，把优良的文化传统和先进的管理思想传递给每一位员工，用企业的最高目标来统一全员的行动，以企业精神和价值观形成一种无形的力量，调动员工的积极性，使员工发自内心的热爱本企业并且心甘情愿付出自己的劳动和知识。可以认为企业文化是企业实施激励的基石，只有在良好的企业文化氛围下，激励的效用才能更强更持久。因此，为了创造良好的业绩、达到预期的效果，企业在采取激励措施时，应重视企业文化的建设。

（三）创新管理机制

至于管理机制方面，我们可从海尔的“三工转换”中看到它的威力。海尔根据人力资源管理中的目标设置理论，开创地提出“三工转换”管理办法，并设立内部劳务市场，实行了一套“三工动态转换”的劳动用工制度，既激励了员工的工作热情，让他们的能力得到充分的发挥，同时又保证了每一个员工都被恰当地安置在相应的岗位上，没有造成人才的浪费。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行“三工上转”，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行“三工下转”，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，并且填写“三工转换”建议表，由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，维持甚至提高了激励的边际绩效。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题和激励的边际效用递减的问题。

三、结语

在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素，企业能否成功地从奖励、制度和文化三个层面对员工实施全面的激励机制，以达到激励的预期效果，并且保持效果的长久性，避免其边际效用递减，发挥员工的积极性和创造性，直接决定着企业未来的市场竞争地位。因此，企业应在遵循一定的激励原理基础上，重视企业文化的激励作用，科学地制定企业的管理制度，并且不断地完善企业的各项配套机制，才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。

【参考文献】

[1]平狄克·鲁宾费尔德.微观经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1997.

[2]孙健.海尔的人力资源管理[M].企业管理出版社，2002.

[3]余凯成.人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2001.

[4]郑效明.现代人力资源管理实务[M].机械工业出版社，2002.