导购员销售总结范文第1篇

然而，令很多营销人困惑的是，我们的硬终端建设都很到位，软终端导购培训也做了不少，但就是不见销量有所增长。为什么对终端建设下了很大工夫，但终端的投入和产出比仍不能令人满意，问题究竞出在哪里呢？

我们在长期终端管理过程中，通过与导购员、顾客的交谈，以及对终端的实地观察和研究发现：大多数顾客在来商场之前对所购买产品的品牌只有一个模糊的概念，大多数消费者受终端的影响，而使购买初衷发生改变。在销售终端，影响消费者购买决策的最主要因素便是卖场的导购。导购意为“引导消费”的意思，它通过销售人员与消费者深层次的沟通，来了解消费者的消费需求，能过对消费者消费心理的分析，来推介适合于消费者的产品，最终实现销售。因此，导购是实现终端拦截的最锐利的武器，也是实现产品销量提升的重要手段。

对于终端导购，大多数企业都在强调导购技巧，从导购员形象设计、接待顾客的礼仪、介绍产品的语速、产品知识的掌握以及到揣摩顾客的消费心理等都进行了大量的培训和模拟演练。特别是在一些产品价值较高的行业，导购人员对于销售技巧已经非常熟练，对于产品知识和行业知识也非常了解，但是，在导购过程中却仍存在很多问题。我们通过实践，用层次分析的方法，成功的化解了许多终端导购的难题，我们希望将这种层次分析的方法与营销人共享，希望能对您的终端导购有所帮助。

难题一：好商场配好导购，单店销量上升，区域市场总体销量反而下降。

典型案例：J市是K家电品牌的重点市场之一，占据该品牌在全省销售总量很大的份额。K品牌在J市的9大家电连锁卖场均有专柜，且在这9大卖场中K品牌在A销量最佳，因此，为了提升区域市场的销量，K品牌按照“好马配好鞍”的原则，为A卖场配置了最好的导购员，同时将销量很差的B卖场的导购员也调往A卖场，以增强导购力量。同时，受到导购费用的限制，B卖场没有导购资源补充，只好由商场营业员代售。

由于A卖场具有先天的市场优势，且K品牌又配置最强大导购力量，使A卖场的销量有所提升。虽然单店销量增加，但是由于其他卖场力量减弱，且其他卖场导购员均认为A卖场销量好是因为卖场原因，与导购员能力无关，且都希望调往A卖场工作，由于愿望得不到实现，使工作积极性有所降低，种种原因使K品牌在J市总体销量出现下滑趋势。

解决之道：卖场层次与导购员层次搭配分析

如何进行卖场与导购员合理配置，充分调动导购员的积极性，实现最大销售量的问题，一直是终端管理的难题。卖场的导购员配置要分清卖场的重要性与导购员能力的层次，合理配置才能实现区域市场整体终端零售量的提升。

1、卖场和导购员层次分析：

1）卖场层次：

A类卖场 客流量大，硬终端建设到位，几乎没有竞争品牌抢顾客和攻击本品牌的现象，对导购员能力要求较低。需导购2名。

B类卖场 客流量较大，硬终端建设到位，偶尔出现竞争品牌抢顾客和攻击本品牌的现象，对导购员能力要求较高，需导购1名。

C类卖场 客流量较小，硬终端建设到位，经常出现竞争品牌抢顾客和攻击本品牌的现象，对导购员能力要求很高，需导购1名。

2）导购员层次：

A类导购 产品知识精通，导购技巧熟练、应变能力很强，对顾客的购买决策能够起到很强的引导作用。

B类导购 产品知识精通，导购技巧较熟练，应变能力较强，对顾客的购买决策能够起到一定的引导作用。

C类导购 产品知识精通，导购技巧一般，应变能力一般，对顾客购买决策的引导作用一般。

2、卖场和导购员配置原则 卖场层次 原导购员配置新导购员配置A类卖场 A类导购员+A类导购员 A类导购员+C类导购员B类卖场 B类导购员A类导购员C类卖场 C类导购员B类导购员

3、新配置方式与旧配置方式比较：

在A类卖场，虽然较易实现销售，但由于销售量较大，我们不能轻视，由一名A类导购员负责处理难度较大的顾客，C类导购员足以应付普通顾客，确保销量的稳定。在B类卖场，由于安排了导购能力很强的A类导购员，因此可以充分发挥A类导购在B类卖场的个人优势，实现销量的提升。同样在C类卖场，安排导购能力较强的B类导购员，可以充分发挥B类导购在C类卖场的个人优势，实现销量的提升。通过区域卖场与导购员的合理配置，以实现整体销量的提升。

难题二：公司确定的主推产品是A，而导购员在实际销售过程中的主推产品却是B，严重打乱了公司的产品销售计划。

典型案例：双效王空调是科龙空调的高端产品，与科龙的常规机型相比价位相对较高，但是与竞争品牌高端产品相比，双效王在性能和技术上具有很大的市场竞争力，因此，集团总部将双效王空调定为主推型。然而，我们在做科龙空调终端管理期间发现，商场导购员在产品销售时，只倾向于主推特价机、低端机型，而忽视常规机、高端机型的推销。从而导致低端机和特价机断货，而常规机和高端机没有销量，严重阻碍了集团总部主推双效王空调销售计划的实施。

出现这种现象的主要原因是：导购员的工资是与销售挂钩的，虽然高端机的提成比例比低端机型要高，销售一台高端机的提成可以抵几台低端机。这种制度看似可以提高导购员主推高端机型的积极性，但是，由于高端机价位较高，导购难度较大，且大多数公司对导购员的底薪有一个浮动任务考核，即只有完成销售任务才能拿到全额底薪。而销售任务即每个月要求导购员完成一定数量的产品销售。因此，很多导购员为了凑足销售数量，拿到全额底薪，于是便主推易销售的低端机和特价机，对于公司主推的高端机型，由于销售难度太大，即使提成再高，为了保住底薪，也只能往后放了。

解决之道：产品主推与次推层次分析

在营销过程中，要确保总部或分公司确定的主推产品与导购员在实际操作中的主推产品一致性。营销人员要根据公司的销售计划，对自己所管辖市场的产品进行主推与次推的层次分析，并进行排序，在排序时要考虑总部制定的产品主推计划、终端库存量、市场需求情况等因素。

在给导购员制定任务时，要根据产品主推与次推的层次，来将任务细化，而不是简单的制定一个仅有总体销售数量的任务。在对导购员的考核时，要根据这个层次任务分配表来进行考核，对于主推产品要加大考核权重，对次推产品的考核权重要适当减小。这样，就可以使导购员严格按照公司的销售计划进行产品推介，从而提高公司主推产品的销售量。

1）原导购销售任务表：某导购员本月保底销售任务为30套。

2）新导购销售任务分解：

产品型号 销售数量 考核权重

主推产品A　 18套 60%

次推产品B　 6套 20%

次推产品C　 6套 20%

3）新旧任务考核制度对比：

如本月某导购销售情况如下：A产品5套，B产品15套，C产品15套，共实现销售35套。我们看一下新旧考核制度下对导购员激励的差异：

①在旧的销售任务下：

导购员为了完成销售数量，不顾全公司已制定主推产品A的规定，在实际销售过程式中，主推易销售的次推产品B和C，本月共实现销售35套，任务完成率117%。除了应得的提成外，拿到了全额底薪。从导购员个人方面来讲，任务完成，但从公司销售计划来看，主推产品销售任务没有完成。

②在新的销售任务分解下：

导购员如果采取完成旧销售任务的方式进行销售，那么在新的销售任务考核制度下，该导购的实现销售35套，从数量上完成了任务，但经过权重分析，实际任务完成率为：5×60%+15×20%+15×20%/100=90%，并没有完成任务。因此，新的导购任务考核方法，遏制了导购员主推“公司次推产品”的积极性，激励导购员与按照公司制定的主推与次推的层次去进行产品销售。

难题三：导购员对产品卖点的掌握非常熟练，但导购时却很难引导顾客。

典型案例：在终端卖场，导购员的推力显的越来越重要，顾客对产品是陌生的，这就需要导购员去介绍。大部分导购员，对产品知识和行业知识掌握的非常熟练，但是在向顾客介绍产品时却不知道如何去介绍，有时候说了很多，但是收效不大。

造成这种现象的主要原因是，在产品附加功能越来越多的家电行业，许多产品集数个卖点于一身，大部分导购员在介绍产品时，想到哪里就说到哪里，毫无头绪，到最后顾客一点印象也没有，一个卖点都记不住，有时还会漏掉一些主要卖点的介绍，使产品推介处于被动状态，交易自然无法达成。

解决之道：产品卖点层次分析

引起消费者购买的因素有很多，如品牌、产品的性能、价格、服务等，由于受销售时间的限制，消费者在选购产品时，不可能给导购人员太多的时间去介绍产品的所有卖点，因此，如何能在最短的时间内让消费者接受你的产品，导购员在产品介绍时，就应从产品主要卖点说起，按一定的层次，让顾客一步一步地去了解产品，在分层讲解时，发现消费者最感幸趣的卖点，重点进行讲解，分清产品卖点的层次，轻松导购。

以下是科龙双效王空调在终端导购时的层次推介法：

·第一步：欢迎看一下中国第一台无氟空调。“第一”和“无氟”引起消费者兴趣，并结合国家相关政策对制冷剂进行简单介绍，体现空调的科技含量。

·第二步：双效王是最省电的空调。空调是电老虎，能效比是检验空调性能的最主要指标。并结合工作原理，介绍为什么会省电，与普通机型进行对比计算，直观反映一年的节电量。（节能是最重要卖点，放在第一层重点介绍。）

·第三步：儿茶素三合一滤网，纯天然健康杀菌技术。与市场上光触媒、负离子等杀菌技术进行对比，强调纯天然健康功能。（健康很重要，放在第二层介绍）

·第四步：钛金外观彰显时尚与气派。从产品的外观及家居风格讲述双效王空调的豪华与气派。（外观影响时尚消费者购买的一个重要因素，放要第三层介绍。）

·第五步：一键通等附加功能。（附加功能不会对购买决策产生太大影响，放在第四层介绍）

·第六步：完美的售后服务保障。讲完功能接下来便是消费者关注的售后及安装了。

·第七步：科龙是中国专业制冷品牌。科龙公司文化背景及产业背景介绍，树立消费者对品牌的信心。

·第八步：价位虽然高了点，但是与同价位产品相比是物超所值。如果消费者认可产品，当然会要优惠政策了，将价格放在最后层次来介绍。

导购员销售总结范文第2篇

是的，“工欲善其事，必先利其器”，要想在终端促销上成就大乘，必须建立、打造出企业能征善战终端促销推广队伍。现在许多家电企业，为了提升市场应变能力，加强终端推广工作的灵活性，加大终端促销工作的实效性，已经逐渐组织成立着形形色色的终端推广队伍，如：终端小分队、推广小分队、促销小分队等等。今暂时把这些终端推广队伍定义为“促销小分队”，来展开话题，谈谈他们的工作形式以及对于企业的价值和意义。

俗话说，没有牙齿的老虎只能饿死，没有终端促销推广力的企业只能等死 !而促销小分队在终端销售中存在的价值作用就是：为老虎添加翅膀，为终端促销加油，为市场开创奇迹。

在现实的业务操作中，促销小分队是一种流动式、循环式、实战式的进行品牌推广、销售推广、促销攻关、培训提升的终端组织。终端小分队精选区域市场、终端卖场、促销人员、卖场人员，进行全面的实施硬性和软性包装组织推广、促销活动。通过终端硬性包装充分营造在终端卖场的活动宣传、销售氛围，进行终端拦截；通过软性包装使终端导购熟练掌握产品卖点、销售技巧，培养优秀终端导购队伍。所以，在终端现场销售中，他们扮演着专业的导购员；在终端导购培训中，他们扮演着内行的培训师；在终端促销策划中，他们扮演着熟稔的指战员。在企业的眼中，他们是品牌传播流动的风景线，增强着客户经销该品牌的信心，刺激着客户销售该品牌产品的积极性；在客户的眼中，他们看到了合作厂家对他们终端推广的专业、鼎立支持以及活动给他们带来的巨大效益，无形中增添了对企业忠诚度、感激之情。

既然，促销小分队在市场中起到那么大的作用和效果，那么促销小分队究竟是怎么样一种组织架构呢，怎么组织、执行日常工作呢？企业是怎么对他们进行管理考核呢？

一、促销小分队组织架构：

1、在省会市场一般是分公司导购主管任终端兼任小分队组长，导购助理、培训主管、专业临促为组员，人数基本为6人；

2、重点区域市场一般是该区域的导购助理兼任促销小分队组长，组员为一些专业临促，人数基本为四人。专业临促多是一些拥有专业销售能力、活动组织能力、培训能力，但年纪略大，曾在公司工作多年的老导购。

3、对于整个分公司来说，促销小分队组织成员总体为20人左右，他们根据各地市场的需求进行流动性的计划、组织、实施终端推广活动。

二、 促销小分队的工作职责：

1、 根据中心对区域市场的推广活动计划，联合当地区域经理、配合当地客户要求，进行具体活动策划、组织、安排、执行。

促销小分队在某次推广活动主要工作内容：见下表：

序号 主要项目 主要责任人 备注

1 活动前的沟通和谈判 区域经理、小分队组长 主要针对客户活动的沟通、谈判

2 促销推广活动的策划 客户、区域经理、小分队组长 主要针对活动方式的规划、设计

3 活动人员的工作安排 区域经理、小分队组长 主要让小分队成员能够各司其职、杜绝分工不明确，活动现场混乱

4 活动流程安排 区域经理、客户、小分队组长 主要针对现场节目或活动流程设计

5 活动前的卖场导购培训 小分队成员 针对导购、临促进行产品知识、销售技巧、注意事项等方面的培训，增强导购信息。

6 活动现场的物料布置 小分队成员 POP、DM、赠品、展示产品等现场布置

7 销售现场的促销拦截 小分队成员 协助终端导购进行现场产品销售

8 推广促销后的总结 小分队组长 寻找差距、总结原因、经验，扬长避短

2、节假日及商场或公司大型活动强力支持。

在五一、十一、春节等特殊节假日的促销活动时，在各卖场连同厂家组织的大型联合促销活动时，在各卖场自行组织活动时，促销终端小分队必须强力支持，进行终端销售的围、堵、抢、拦、截，创造促销氛围最强化，获取终端销量的最大化。

3、无推广活动或促销支持时，到指定卖场站柜、促销；

4、对促销导购人员工作的培训指导，能力提升。培训是提升终端导购销售力的关键。终端小分队成员无论在活动推广时还是在指定卖场站柜时，必须要对所在卖场的本品牌导购或临促使用传、教、帮、带的培训方式，使他们能够掌握更多的产品知识、销售技巧。

5、对各地卖场终端的检查、考核、改进。统一、规范、和谐、抢眼的终端形象，是吸引顾客，创造良好销售环境的主要因素之一。促销小分队在进行促销推广时，必须要对所在终端展厅或展台进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的终端6SK检查，看看是否合乎终端6SK管理规范的要求，对具有严重出格的终端问题，进行现场指点改进，并计入导购工作考核内。

6、对各地终端卖场的信息情报的收集、整理。在终端销售竞争中，必须做到知己知彼，才能找到阻碍销售的问题根源，才能做到百战不殆。促销小分队是总部获取各地市场信息主要途径之一。许多关于竞争品牌的产品信息、价格信息、活动信息、公共关系信息等最有价值的第一手资料都是来自他们辛苦的收集与整理。

三、促销小分队薪资要求：

1、促销小分队成员薪资=基本月薪+终端推广活动日考核工资。促销小分队的成员由于肩负的责任和工作强度的不同，他们的收入彼此存在着差异化。对于导购主管、培训主管、导购助理的收入，若按照各个城市收入的平均水平来说，他们的收入绝对是个相当可观的数字。

2、专业临促薪资=基本日工资+终端活动日考核工资。专业临促的资薪是根据各地临促市场行情制定，不同地区临促日工资和终端活动日考核工资不同。但收入基本达到他们的要求，实现双赢，否则是人才难留。

3、根据对各地终端卖场的检查、考核、改进效果，以及终端信息情报收集、整理得质量和实效性，给予奖励。

四、促销小分队工作考核：

分公司负责促销小分队人员的绩效考核管理，具体考核方法结合推广活动期间卖场销售指针、活动表现形式制定。总部根据促销小分队工作效果作出相应的评估和追踪，按照促销小分队工作性质由浅入深分别采用以下三级评估方式，来给予一定的激励或惩罚。

1、一级评估：针对促销小分队的《终端小分队销售业绩表》进行分析比较促销小分队的工作表现、销售业绩进行评估。。

2、二级评估：针对促销小分队《促销小分队人员月工作计划》、《促销小分队人员月工作总结》、《卖场终端检查改进表》、《 终端卖场信息情报》、《促销小分队活动案例分享》进行分析其工作的合理性、认真行、实效性进行评估。

导购员销售总结范文第3篇

总的来讲，服装导购员在整个服装销售过程中具有不可替代的作用，导购员不仅代表了企业的外部形象，而且还起到加快销售的作用，具备良好素质的服装导购员，除了熟悉商品之外，也应该具有足够的耐心，并且能够掌握一些好的服装销售技巧。

第一，服装导购员除了能够将服装很好地展现给客户，并且还有向客户适当推荐其他服装的工作，以吸引顾客购买其感兴趣的更多服装。针对这一点工作，我总结如下：

1，推荐服装时候要有信心，大方、坦诚地向顾客推荐服装，导购员就应该具备十足的耐心、细心，让客户对自己产生信任感。

2，为顾客推荐适合于顾客体型、品味的服饰，为客户在挑选服装时候出谋划策，提示相关细节，帮助客户选择。

3，结合不同款式服装，向顾客讲解每款服饰适合穿着的场合。

4，配合服饰特点进行推荐。每种类型的服装具有不同的特征，如功能，设计，质量和其他方面，都应该适当向顾客说。

5，谈话中注意技巧。向顾客推荐服装时候，语气应该有礼貌、在充分听取顾客意见的基础上，再向顾客推荐。

6，观察、分析不同顾客喜好追求，结合实际向顾客推荐服装。

第二，必须注意把工作重点放在销售技巧上。销售是有针对性的营销，关键在于销售技巧的掌握。服装销售涉及方方面面知识，要对服装的功能，质量，价格，时令，面料等其他因素都做充分了解，顾客特点，运用销售技巧完成销售。主要侧重于以下几个环节：

1，注重思考。了解顾客购买服装的穿着场合，购买服装的目的与想法，帮助顾客挑选相应服饰，促进销售成功。

2，言辞简洁，字句达意。与顾客交流当中，言辞要简单易懂。不能说太过专业性的行内话，应该试图以通俗语言向顾客讲解。

导购员销售总结范文第4篇

深度分销的意义不仅仅在于加强终端网络管理，及时了解市场需求，了解竞争动态。深度分销还促使品牌和分销成员之间建立起良好的沟通环境，建立起相对封闭的市场通路。深度分销有助于家电企业掌握物流信息，及时安排货源，有效控制货物流向，预防串货；有助于控制回款，控制现金流量。

作为深度分销政策是否有效运用的关键环节——家电业务员，就肩负了把深度分销政策准确、深入地进行到底的重任。那么，家电业务员如何开展深度分销呢？

一、知识储备

产品知识。深度分销业务员的工作职责主要是把公司的产品推销给终端卖场，只有具备了丰富的产品知识，才能说服经销商进货。一般家电企业对产品知识的培训已经达到了相当的高度。

销售技巧。业务员把家电推销给终端卖场并没有达到目的，还要帮助终端把产品卖给消费者。而终端的导购人员大多数不具备专业的销售技巧，因此需要我们的业务员能够在拜访终端时，能够把专业的销售技巧传授给导购人员，增加本产品的销售。

终端活化知识。在终端销售量的大小，除了产品因素、导购人员销售技巧因素外，还取决于终端活化是否能够吸引顾客的注意，起到终端拦截顾客的作用。因此，业务员要掌握家电产品在终端摆放的最佳位置，POP、海报要挂在终端的什么地方，怎么摆能吸引顾客的注意，怎样摆能够让自家的商品显得与竞争对手与众不同。

沟通技巧。深度分销业务员是家电企业与经销商沟通的桥梁，拥有良好的沟通能力，才能准确地把企业的政策传达下去，才能说服经销商按照企业的要求来卖货。现今，以国美苏宁为首的超大型家电卖场，频频拿家电企业开刀，强行以低于企业指导价甚至进价的“促销价”冲击市场，让家电企业很无奈。这种情况下，如果具有高超的沟通说服技巧，也许还可能挽回一些劣势。

回款技巧。把产品摆到终端的货架上，只是完成了深度分销的前半段工作，关键还是要控制销售的进度，随时把款收回来。家电卖场大量占用生产厂家的货款疯狂开店，生产厂家一旦被占用资金，将来就更难以脱身。

二、工具准备

掌握了上述的知识，下面就要准备相应的工具了。分别是分销网络分布图和《访问手册》。其次还应该带计算器、签字笔、双面胶、名片、涂改液、戒刀和钉书机等文具。这些工具是分销工作的好助手。

分销网络分布图，就是一张家电终端网点分布的区域地图，包括大型家电卖场、百货商场、大型超市、小家电卖场等，在地图上用各种颜色的笔标明。包括各条大小路名，明显标记等。并对卖场根据销售贡献大小进行ABC分级，累积销量占40%为大客户、从大到小，20%为中客户，不到5%小客户。把80%的时间用在产生80%利润的AB类客户上。

《访问手册》，包括《每日客户访问计划表》、《存货补货记录》、《销售介绍资料》、《访问报告》、《产品价格表》，还有空白纸。《访问报告》的内容是每次拜访终端卖场的祥细资料，包括终端编号、等级、进销存状况，产品的店面陈列，存在问题，同类产品情况，回款情况等。以考核业务员的工作内容，掌握终端信息。终端信息是营销策略实施的重要依据。

三、深度分销流程

准备好了工具，下面我们就开始深度分销业务员的一天吧。

8：30　检查工具是否带齐备，并查看当天客户访问计划表，准备出发。客户访问计划要根据客户的等级而不同。

大客户：方针长期稳固占有，每星期拜访2次以上。产品陈列、整齐上架、POP招贴、销售奖励。

中客户：稳固占有、挖潜促销、抢占货架，不断变换方式，提升销量、每星期1次以上。

小客户：少进货，加快周转、消化、保证产品展示、陈列、当宣传产品窗口。

9：00　进入第一家拜访的家电卖场。找到自己的产品货架，首先，业务员检查一下货架上本公司产品的品种规格，并把这些分销情况记录在《存货补货记录》上。如果产品规格出现了断档，业务员就要根据情况，向终端的采购人员建议进货的规格及数量。货架或者货品如果有灰尘，也要主动拿抹布擦干净。这虽然不是自己的份内之事，但常这样做，就可以带动卖自己产品的那些导购人员的勤快，还能增加顾客对自己产品的好感。

其次，业务员检查一下这些品种规格的零售价，看看它们是否在本公司建议零售价格以内。如果零售价与厂家的政策相左，就需要与终端负责人进行沟通，询问原因，并提出义正言辞的抗议，以纠正终端的价格混乱行为。如果自己不能协调，一定要第一时间通知上级，让上级出马解决问题。

第三，业务员检查一下终端本产品的助销情况，看看它们是否有宣传资料和被放在引人注目的地方。如果有问题，可以亲自选择有利的地段，在终端负责人默许的情况下，张贴自己的海报，挂起自己的吊旗。最显眼的地方就是最容易被消费者看见的地方。例如，商店的入门处或者收款处。终端的负责人一般是比较懒的。如果你辛辛苦苦把吊旗挂到屋顶，他们一般是不愿意登高把它拿下来的，自然就为我们争取了有利的展示空间和时间。如果是自己的宣传品有了裂缝，我们可以立刻用自己带的胶水、剪刀等工具把它粘连好，随时保持品牌的形象。另外，可以大着胆子把竞争对手的宣传资料挪个地方，一般终端的负责人是不会阻挠你的。

第四，站在一边，观看自己产品的导购员是如何迎接顾客，如何与顾客介绍产品，如何与顾客沟通价格，又是如何促成，如何失败。从中发现导购员销售中的问题，对导购员一一讲解。必要的时候要亲身示范，让导购员从自己的成功销售案例中学习销售知识，建立销售自信。

第五，与导购人员攀谈，了解消费者最近的喜好，什么机型最畅销，哪个特点最吸引人等等。不仅要与自己产品的导购人员攀谈，还要与竞争对手产品的导购人员攀谈，了解竞争对手的销售状态、热销机型的特点，以及对导购人员实行什么样的促销奖励政策等竞争情报。有一位老业务员，每次去一家卖场，总是带些价格不高的小礼品，比如女孩经常穿的丝袜、扎的头绳什么的，不仅发给自己产品的导购人员，还发给竞争对手产品的导购人员。让卖场的导购人员都非常喜欢他，他问的问题也乐意告诉他。因此他的市场情报总是最全面最翔实的。

以上步骤完成以后，业务员就要根据拜访的情况完成访问报告，这是非常重要的一步。因为这些数据和报告反映了深度分销代表访问的成绩和结果。而且这些数据可以成为家电企业研究市场走向、抓住产品销售机会的重要依据。

10:00——17：00　依次按计划拜访。

17:30

总结今天的拜访成果及经验，上报公司相关部门，然后制定明天的拜访计划。

导购员销售总结范文第5篇

第一式：秀人品：首选人品，新人如纸好“作画”

我始终认为招聘导购人员，尤其是招聘能够有战斗力的导购人员，有条件的话要招聘新人，当然老导购经验丰富销售技能娴熟，能够尽快上手，但是当一个产品处在竞争激烈的局面，对导购人员的技巧和新知识要求高、更新快的话，老导购容易思想僵化将原来在之前企业带来的“站桩主义”带到新的团队中来，并且会抱怨现行的严格和工资待遇怎么不如以前，容易给导购团队成员制造紧张、不满情绪，消减战斗力。相反清一色全新的导购团队会有着同一起跑线上的竞争和凝聚力，接受新思想的熏陶，执行新标准不容易“变形”。正如白纸一张，画出的都是标准美好的画面。招纳新的导购人员要选用“良才”，态度和职责明确有着良好素质和修养的人才，能力是可以培养的，品性首先要好，好人品才能卖好产品。高素质的导购懂得职业道德，自己本身就有良好的品德，不会出卖自己所销售的品牌信息，懂得保守商业秘密。相反一些素质较差的导购人员被竞品简单的“糖衣炮弹”忽悠后，就会将自己知道的内部价格、销量、促销活动，甚至业务员优缺点等细节一股脑全告诉竞品人员，已经内反何谈效力？自己却对竞品的信息丝毫没有贡献信息的习惯。这样的导购犹如定时炸弹。即使销售技巧见长但更是企业内部的毒品，影响很坏。因此导购人员的素质很重要，如果是新人可以打听其为人处世的人品、在之前工作岗位的表现，如果是良才那一定要留住悉心培养。先以人品入门。

第二式：秀口才：浓缩培训，轻松上阵

导购员的培训忌讳长篇大论的废话和过于专业的话术沟通会很难为导购人员，太多的销售专业术语和冗长的条框让导购找不清方向和突破点。给予导购贯彻的卖点其实越简单，越有效。几乎没有一个购买者会问上导购10多个问题，也不会和其仔细探讨产品的生物特征等细微专业化的东西。导购需要做到的是对产品卖点的准确把握和要点把握，然后是对目标消费群体的截留和提供最适合消费者需求的产品介绍，告诉形形色色的消费者他们应该需求是哪个品类的产品然后介绍给他们，让他们买到最适合他们的，让他们满意，并以良好的态度和服务博得再次购买的可能。解决给谁买？买什么样的适合？找准顾客需求，在销售中总结消费者的常常会发出的“疑虑话术”，所谓的“顾虑话术”就是消费者常常会对本品发出的疑问？集中体现在价格疑虑：在保证质量的前提下，尽量省钱是大多数人考虑的重点。 2、品质疑虑：怕上当受骗，质量得不到保证。 3、效果疑虑：效果能否得到实现，也是消费者担心的一个主要问题。4、与竞品同质化产品对比等例如：为什么这么贵？为什么比竞品贵？竞品怎么好，质量怎么样？等通常会发出的质疑声，导购人员的培训中会遇到类似的培训基本话术，但是自己在实在的实战中会出现更多的问题需要解决，导购团队人员都总结出自己门店出现的质疑话术和自己的成功应对促进销售的案例，大家会上讨论，有的解决不了的报上级领导给予话术解决指导，最后记录在销售话术手册上，运用到实战，因为导购人员更多的是语言和消费者沟通，做好各个产品的卖点总结、竞品同质化产品对比，常规的话术应对是最有效的促进销售的方法。同时进行销售技巧的专项培训，现场模拟训练，体现导购的积极性和现场应变能力。简单的技巧重复执行，打造出专业导购水准。

第三式：秀能力：能力分级，提供晋升平台

很多的导购人员处在“一竿子”状态，1年前做导购职位，3年后还是导购职位，好点的基本工资象征性的增高点，大多的因为看不到“前途”会做一段时间解决“眼前之困”待有新机会而离开。导购分级的管理是给予优秀导购，做出销量业绩增长的有个工资递增坎级，增加导购的积极性和满足感， 像是自己在做事业，有前途、有愿景，有价值体现。不同的级别代表了从业时间的长久和工作能力的强弱。例如将导购分为四个级别，四级、三级、二级、一级。逐级增高。四级为初级导购，试用期3个月满后合格了升为三级导购，同时工资级别坎级，一个级别基本工资150元，同时经过努力做到一级导购的人员可以晋升导购组组长或是卖场督导，工资可以增加到基本工资1500元加整体销售奖励。这样的机会每个人都可能有，一切按业绩和表现说话，级别的升降都有可能。或是换个称谓：初级导购、铜牌导购、银牌导购、金牌导购、明星导购。制造不同的称谓和级别，引导导购人员通过努力实现自身的价值坐标。人人处在竞争的危机中同时又活在希望中，特别能够完成有“抱负”导购人员的期望，也会淘汰业绩很差蒙混过关的不合格导购人员，肃清队伍。分级制度最早在业务员中已经实行，起到了比较好的效果，很多快消品的厂家也开始尝试实行导购分级管理制度，但是有很多流于形式造成导购人员积极性和信任度不高而流产，起不到真正激励人员增加销售业绩的实在效果。导购分级的前期实行需要将导购召开会议制定详细的级别定位，对应工资标准，补贴标准，各个级别不同，待遇、补贴、福利的差异点，这点很重要，让这个差异公之于众，大家能够体会出高级别享受高待遇的满足感，和竞争意识，对比意识，起到真正号召导购的意义。同时对于销售任务量根据卖场的规模和销量不同制定出销售任务量，按实际达成率进行考核。与之产生数据分析和升降考核。

第四式：秀专业：规范化管理，提高战斗力

导购是前沿的形象人员，需要有良好的形象和战斗力，试想一个导购在其产品销售柜台前双目无神，哈欠连天，或是依产品而息等不雅动作和表现都会对消费者产生不良的影响和购买欲下降，甚至是避而远之。一个精神面貌好，步伐稳健，笑容满面，衣着整洁，举止优雅的导购人员给消费者传递的信息是真诚的、专业的、会大大的提高产品的美誉度和销售额。导购的规范化管理是需要加强的一个环节，从导购的工作服、胸卡、在岗卡等日常佩戴着装灯等基本规范计入基础考核中，对于市场巡查过程中发现有问题的给予指正和罚款。提高其基本的规范性。导购会议的召开也是很多企业忽视的一个环节，业务员会每天开晨会、晚会总结今天，展望未来。导购人员负责那么重要的销售场所，有的半个月、一个月都不开一次会议。笔者认为在有条件的情况下要对导购进行周会制度，实在困难的也要开个半月会。平时通过打印促销信息条由负责业务进行传递信息或是进行短信群发、电话快速传递促销活动信息。导购的周会制度召开，着重进行月度销量各门店的达成率对比、销售阻碍分析，导购需要支持，竞品信息，整改建议等门店周度情况进行分析总结，提出问题解决问题，同时导购聚集在一起也进行交流各自销售经验和单品推广手段，促销方法等。导购对于周度销量第一的给予会上表扬，刺激其他导购进行追随超越，或是对周第一给予小奖品进行奖励，人性化管理。重复导购日常行为规范和当月促销活动重点执行标准的考核。让团队生活在正规军的阵营中，在与卖场竞品导购沟通交流时也会因为自己公司的经常性开会，小奖品激励等正规化操作感到满足感和自豪感。有利于提高团队的战斗力。设立导购主管进行追踪导购的日常考核，检查在岗、投诉、业绩、促销等情况。强化现场培训、现场指导，现场整改，建立标准。做强每一家店。

第五式、秀人性：导购管理人性化，营造归属感