药企采购管理制度范文第1篇

问：国家基本药物制度实施已经一年多了，为什么要出台《采购机制》？

建立国家基本药物制度是惠及民生的重大制度创新，旨在保障群众基本用药。这项制度自去年启动实施以来，取得了明显进展和初步成效，截至目前，已超过50%的政府办基层医疗卫生机构实施了基本药物制度，并实行零差率销售。但也出现了一些新情况、新问题。突出表现在基本药物集中招标采购不规范，药品价格虚高问题没有得到有效合理解决，一些地区部分药品出现了断供、缺货等情况，影响到基本药物制度的实施效果和群众的受益程度。按照国务院医改领导小组的指示精神，国务院医改办公室会同有关部门对基本药物招标采购的关键环节和存在的突出问题进行了深入分析，并积极借鉴国内外药品集中采购的成功经验，认真听取有关方面及国内外专家的意见和建议，提出了有针对性的措施，形成了《采购机制》初稿。经广泛征求有关部门、各地方意见，反复修改完善，形成《采购机制》送审稿，经国务院医改办公室全体会议讨论后，提交国务院医改领导小组全体会议审议通过，2010年11月19日国务院办公厅正式印发了《采购机制》。

《采购机制》是国家基本药物制度的重要配套文件，必将有力地推进各地尽快建立规范的基本药物省级集中采购机制，构建起比较完善的基层用基本药物供应保障体系，确保基本药物制度顺利实施。

问：此次《采购机制》出台的总体考虑是什么？有哪些创新性举措和亮点？

《采购机制》的总体思路是，实行以省（区、市）为单位的集中采购、统一配送；坚持政府主导与市场机制相结合，发挥集中批量采购优势，招标和采购结合，量价挂钩、签定合同，一次完成采购全过程，最大限度地降低采购成本，实现基本药物安全有效、品质良好、价格合理、供应及时，促进基本药物的生产和供应，使群众真正得到实惠。

《采购机制》针对各地存在的突出问题，围绕基本药物的质量、价格和供应三个核心要素，提出了一系列有针对性的创新措施，主要包括：一是明确采购责任主体，由省级卫生行政部门确定的采购机构作为采购主体负责基本药物采购，与政府办基层医疗卫生机构签定授权或委托协议，与药品供应商签定购销合同并负责合同执行。二是坚持量价挂钩，通过编制采购计划，明确采购数量（暂无法确定数量的采用单一货源承诺方式)，实现一次完成采购全过程，签订购销合同，并严格付款时间。充分发挥批量采购的优势。三是质量优先，价格合理。坚持把质量放在首位，采取“双信封”招标方式，确保信誉高、质量好、供货能力强的企业参与竞争。同时，对基本药物市场实际购销价格进行全面调查，原则上集中采购价格不得高于市场实际购销价格，确保采购价格合理。四是严格诚信记录和信息公开制度，对违反合同、出现质量不达标、不按时供货等违规企业一律记录在案，并向社会公布，实行严格的市场清退制度，逾期不改的，两年内不得参与全国任何药品招标采购。通过网上采购平台，提高交易透明度，基本药物采购价格、数量和中标企业等要及时向社会公布，接受社会监督，从制度和机制上营造公开、公平和公正的采购环境。

问：中标价偏高是以往药品集中招标采购中一直没有很好解决的问题，这次出台的《采购机制》如何保证采购的药品价格合理？

药品集中招标采购出现价格偏高等现象，最主要的原因在于招标和采购脱节，省级招标只确定企业名单，医疗机构普遍存在二次议价。对此《采购机制》提出了针对性措施，主要有：

一是量价挂钩，通过编制采购计划明确采购的具体剂型、规格和质量要求，明确采购数量（或实行单一货源承诺）；这样，药品供应企业在投标前就能比较准确地计算供货的数量及市场份额，便于计算成本并合理确定报价。

二是加强基本药物市场价格调查，要求详细调查和掌握基本药物近三年社会零售药店零售价格以及基本药物制度实施前基层医疗卫生机构的实际进货价格，原则上集中采购价格不得高于市场实际购销价格。这样，保障了集中采购的价格在合理范围内。

三是采取分类采购的方式有针对性地合理确定价格。对价格较高且存在价格虚高的基本药物进行公开招标，通过双信封招标制度等方式，充分利用市场竞争形成合理采购价格。同时，对独家品种以及经多次采购价格已经比较稳定且供应充足的基本药物，则通过探索政府统一定价的方式合理确定价格。而对用量小的特殊用药、急救用药以及临床常用廉价药采用邀请招标、询价采购或定点生产的方式，合理确定采购价格，以保证供应。

四是招标结束后即签订购销合同，确保中标价即基层采购价，最大限度压缩流通环节，减少层层加价的空间。

五是严格基本药物采购付款制度，要求从交货验收合格后30天内付款，而目前药品回款时间通常在6个月左右甚至更长，占用了企业大量流动资金，而新措施实行统一付款，将大大降低企业占压流动资金成本，从而进一步降低了药品价格。

问：在降低药价的同时，《采购机制》如何保障药品的质量？

质量优先是《采购机制》始终坚持的原则，集中采购是在确保基本药物安全有效、品质良好的前提下，合理确定基本药物的价格。

在采购环节中，实行“双信封”招标制度，经济技术标书不仅要对GMP(GSP)资质认证、药品质量抽验抽查历史情况、电子监管能力等体现药品质量的指标进行评审，还要评比企业生产规模、配送能力、销售额、行业排名、市场信誉等综合实力指标，只有经济技术标书评审合格的企业才能进入商务标书评审，淘汰质量和信誉不符合要求的企业。

在监管环节中，对采购的基本药物实行全过程质量监管，供货企业要将供货的药品样品送省级食品药品监管部门备案，省级食品药品监管部门要加强对基本药物质量的抽验，必要时将抽验样品与备案样品进行比对，确保基本药物的质量。

在处罚措施中，建立“黑名单制度”，一旦出现恶意压低价格、供应质量不达标药品等行为的企业，采取清除出全国药品招标采购市场的处罚措施，通过严厉的监管措施有力保证药品质量安全。

同时，《采购机制》还提出要逐步提高基本药物质量标准，完善基本药物电子监管信息系统，既有效保障当前基本药物集中采购中的药品质量，又立足长远建立更为科学合理的药品质量评价和监督体系。

问：如何实现基本药物及时配送到每个基层医疗卫生机构，不断档、不缺货，《采购机制》有哪些考虑？

相对于大的医疗机构，基层医疗卫生机构分布散、药品用量小、配送利润薄，在药品供应链中处于弱势地位，特别是一些地处偏僻、规模小的基层医疗卫生机构药品供应难以有效保障。《采购机制》提出，由确定的基本药物供货企业自行委托经营企业进行配送或直接配送，并由供货企业对药品质量和供应一并负责。将药品配送环节让渡给市场，充分发挥市场资源配置和分工的作用来实现药品及时配送，这是《采购机制》的一个创新。这样设计并不意味着政府对配送环节放手不管，相反，政府将主要通过监管和服务来确保基本药物及时配送到位，方便可及。

在监管上，明确药品配送的责任主体，通过合同进行约束。采购机构在与供货企业签订购销合同时，就在合同中明确供货方式、时间、地点和要求，明确供货企业是配送的第一责任人。供货企业是自行配送还是委托药品经营企业配送，由供货企业自主选择。基本药物一旦出现供应不及时等问题，由供货企业承担违约责任。这一举措，解决了目前药品配送环节中生产和配送企业责任难以划分的症结，提供了法律依据。

在服务上，建立非营利性网上集中采购平台，面向基层医疗卫生机构、药品生产和经营企业提供药品采购、配送、结算服务。基层医疗卫生机构在平台上发订单，企业在规定时间内供货，基层医疗卫生机构网上确认，采购机构按时付款。同时，有关部门利用集中采购平台对药品交易和供应情况实行动态监管，分析药品采购、使用和回款情况，一旦出现不及时供货情况，迅速协调处理，避免出现基本药物断供、缺货的情况。

通过新的制度设计，基层医疗卫生机构只需要在网上发订单，供货企业就会将需要的药品及时送到家门口，保障了基本药物方便可及。同时，《采购机制》还鼓励各地进一步拓展基本药物集中采购平台的功能，以集中采购为基础，将现代物流的理念引入药品供应保障体系中，建立基本药物从出厂到使用全过程实时更新的信息系统，进一步提高配送的效率。

问：《采购机制》实施以后，会对药品生产和经营企业产生哪些影响？

建立规范基本药物集中采购机制，既要保障基本药物质量、价格和供应，也是为了促进基本药物的生产。只有生产企业愿意生产、配送企业愿意配送，基本药物才能从根本上保证质量和供应。目前，我国药品的生产和流通环节都存在着多、小、散、乱的问题，药品生产企业多达5257家，药品批发企业1.3万家，已经出现行业产能过剩、结构性供大于求的状况。长远来看，集中采购机制对规范药品生产流通秩序，建立良性竞争机制，引导药品生产和经营企业优化结构、资源整合都具有积极的意义。

当前来看，新的采购机制对于保障药品生产、经营企业的合理利润也有许多利好措施。《采购机制》提出明确采购的数量和供货区域，批量采购，增加了企业的销售量，有效减少了广告和营销的费用，有利于企业降低成本，提高效率和效益。通过统一付款制度，由采购机构对药款进行统一支付，并将付款周期缩短到30天，企业不用再向各个基层医疗卫生机构催款，流通成本降低，资金流动率提高。特别要强调的是，基本药物集中采购并不是单纯地降价，而是在保障企业合理利润的基础上，压缩不合理的流通环节费用，从而实现价格合理。

同时，新的采购机制是对现有利益格局的深刻调整，药品生产经营企业也需要围绕新的机制，积极适应、及时调整，拓展新的发展空间。新的采购模式下药品经营企业服务重心将逐步转移到配送功能上来。目前，一些经营企业已经开始转型或拓展服务，积极健全县级以下服务网点，针对基层医疗卫生机构的特点提供配送服务，探索药品库存管理等综合服务。

问：《采购机制》提出采购机构是基本药物集中采购的责任主体，这样设计是基于什么样的考虑？采购机构与基层医疗卫生机构是什么关系？

《采购机制》提出，采购机构作为基本药物采购的责任主体。采购机构代表基层医疗卫生机构采购药品并负责合同执行，有利于真正实现量价挂钩，变分散采购为集中采购，变分散付款为集中付款，最大限度地压缩中间环节，提高采购效率，降低采购成本；有利于基层医疗卫生机构从根本上消除以药补医机制；明确采购机构的权利和责任，有利于责任部门对药品采购环节的监督和管理。

《采购机制》明确了采购机构的条件和性质，即由省级卫生行政部门确定，并具备独立法人及采购资格。为了确保基本药物采购的公益性，还规定采购机构在提供服务过程中不得向企业和基层医疗卫生机构收取任何费用，所需必要的工作经费列入政府预算。

由采购机构作为责任主体开展基本药物采购，需要采购机构和基层医疗卫生机构密切合作。《采购机制》进一步明确，各省（区、市）卫生行政部门是本地区基本药物集中采购的主管部门，负责搭建省级集中采购平台，并对基本药物集中采购过程中采购机构和基层医疗卫生机构进行管理和监督，协调解决采购中出现的问题，确保采购工作的顺利开展。

基层医疗卫生机构与采购机构签订授权或委托协议，采购机构定期汇总本地区基本药物采购需求，编制药品采购计划，实施基本药物采购，并与药品供应企业签定购销合同，负责付款等合同执行。同时，基层医疗卫生机构也要按照协议的要求，定期向采购机构提出基本药物用药需求，并及时付款。

问： 《采购机制》提出的各项举措如何能够得到有效落实？

药企采购管理制度范文第2篇

三大平台奠定供应链基础

早在20世纪90年代，新华制药就开始了信息化工作。进入二十一世纪，新华制药的信息化建设一直坚持内外兼修：一是ERP系统在企业内部实现规范化的流程再造，二是电子商务在外部营销上改变了企业的商务行为方式。公司信息部主任何明坤介绍，目前新华制药的信息化平台主要由三部分组成：生产、ERP及OA、电子商务。其中：

生产信息化

生产过程自动控制需要完备的基础硬件投入，不同企业的不同工艺存在差异。在生产过程自动控制方面，新华制药使用西门子PLC、PCS7，并进行了自主研发，目前主要包括了能源监控和自控系统两大模块，并计划致力于实现工控、能源、安全、环保“一网式”采集处理。

ERP及OA

新华制药ERP系统建设可追溯到1992年，当时公司引进了DEC小型机及Oracle数据库客户端为图形终端，与第三方合作开发了财务、人事、设备、仓储等部门的MIS系统。

但随着业务发展，企业外部经营环境发生了较大的变化，对财务数据的及时性、迅速增长的客户管理、产品的分类管理、原材料的库存管理精度、产品和材料的质量跟踪等方面提出了越来越高的要求。从内部管理来看，原有MIS系统局限于各业务部门，形成信息孤岛，数据共享性差、系统效率低下，不能满足企业发展的需要。

针对这些情况，新华制药重新制定了企业信息化战略，于2000年开始启动ERP项目，首先实施了财务及物流两个模块。历经十个月，项目成功运行。通过系统的实施和使用，新华制药不仅优化了企业业务模式，规范了采购、仓存、销售、财务等各个环节。同时将财务、业务联为一体，大大提高了企业工作效率和市场反应速度，有效降低了企业的库存、采购、销售、生产的成本，并为管理决策提供了强有力的支持。

2004年，新华制药实施了ERP二期项目，5月开始的第一阶段对原有的物流和财务系统进行了升级。次年9月开始的第二阶段主要实施了生产计划管理、车间管理、成本管理、GMP管理、质量管理和工资管理等模块。一个涵盖生产、经营、财务等全业务流程的完整的ERP系统在新华制药呈现。它以实现企业关键环节的精细化管理和效率提升为出发点，重点强化生产、质量、GMP管理水平，并和一期系统实现一体化，最终建成一个完备的信息化管理平台。

2012年实施了ERP三期项目，贯通了主生产计划，并实现了ERP与OA以及电子商务采购平台――必联网的对接。

电子商务平台

新华制药的电子商务最早从国际贸易开始做起。2000年，新华制药以一次成功的网上竞标，开启了新华制药电子商务的发展之路。公司的管理层通过这次网上中标，看到了电子商务的发展前景。在电子商务中收到效益的新华制药从此走上了网络营销之路。

2001年，新华制药建立了自己的网站，并于2002年初开通了网上竞价采购交易模块，所需部分原料的采购可以直接从网上发出采购招标书，由投标单位同时进行竞价。网上采购让成本大大降低，譬如2001年皂素的平均价格是51万元/吨，通过在网上竞价，每吨价格降到44万元～45万元，每吨下降了6万元。

2003年年初，为了及时了解客户信息，公司尝试为医药贸易部的首批17个主要大客户配送了高档电脑及上网设备，并在每个商处设专人负责管理。“采取此项举措后可使我们及时了解客户的购、销、存信息，掌握公司的产品流向，了解同类产品在当时的价格信息。特别是在‘非典’时期，我们的业务人员不出门就可以实现网上交易，保持了经营活动的正常开展。”新华制药企业管理部副经理吕修廷说。

2004年，新华制药落户阿里巴巴，建立了电子商务销售平台。

2006年，新华制药又与必联网合作，完善了电子商务采购平台，成为首家在必联网实现化工原料线上招标的企业。网上招标采购成为新华制药的重头戏，仅通过新华药业网站就向外招标采购信息29条。9月，新华制药又搭建起了采购招标网，公司所有原辅料、包装材料、重要设备等将通过该网络平台进行招标比价采购，使采购过程更加公平、公开、公正，有效降低了采购成本。

2007年，新华制药包装、电气、阀门管件、出口运输等网上项目上线。

2008年，季度招标项目上线招标。

2011年，小额设备招标平台试运行。

目前结合ERP建设，新华制药的电子商务已经同企业内部资源管理有效整合了起来。“新华制药的内部局域网将供应部门、生产部门、财务部门、销售部门、计划调度部门、仓储运输部门用网络联系在一起，资源共享。计划调度部门根据销售部门的订单情况安排生产计划，并组织生产；供应部门按照生产需求及时采购原料，保证生产的正常运行。从而真正做到了按照市场经济规律，以销定产，极大地提高了资源利用率，避免了盲目生产造成的库存积压。”吕修廷介绍。

整合实现供应链全程数据管控

在何明坤看来，传统的采购模式存在三点弊端：首先是交易缺乏三公平台，即公平、公正、公开的交易平台，交易过程中的信息安全得不到保障。其次是采购人员录入等多次重复工作，使采购效率低，易出错。最后是供应商评价体系不完善。对供应商的评价没有准确的数据支持，多靠采购人员的主观判断。而信息化的供应链则能助力企业GMP管理，具体来说就是：目前高效信息化供应链通过对ERP系统、OA系统、必联采购系统的整合，新华制药已实现供应链全程数据的管控，强化供应商管理，实现核心采购、仓储数据实时采集、招标、合同、付款闭环管理，整个流程更加高效、准确。

以采购为例。新华制药现在采购分四大模块，全部通过网上采购。计划模块组织招标比价；决策模块由采购部负责实施，邀请公司相关部门的有关人员，以及内外专家库人员；执行模块是专门的业务人员执行采购计划；监督模块是部门和公司级的监督检查，公司内部设专人负责采购过程监控。

通过网络采购平台，新华制药的化工原料采购流程顺利实现了全过程的采购信息化管理：从采购定单开始，经过生产计划，生成物料需求计划；并经过审核物料需求清单，通过必联网导入新华制药的ERP系统；从网上公布以后，进行开标、解标形成比价、清单，最后一直到形成采购计划，必联分标导入新华制药的ERP系统，自动生成采购定单，自动验收入库，实现全过程的信息化管理。

药企采购管理制度范文第3篇

一、药品集中招标采购工作指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，以纠正药品购销中的不正之风，遏制药品价格上涨的势头，增加药品价格的透明度，提高优质药品的占有率，减轻群众不合理医药费负担为目的，坚持公开、公平、公正、诚实信用和质量第一的原则，明确政策，规范运作，加强领导，强化管理，及时协调，严格监督，确保药品集中招标采购工作的规范运作。

二、药品集中招标采购工作的组织管理

为了保证药品集中招标采购的顺利实施，组建由医疗单位有关人员参加的全市药品集中招标采购管理委员会，组成如下：

*

办公室设在市卫生局监察室，主任由郑树槐兼任，办公室成员由相关委局的处室负责人组成，联系电话：*。

监督领导小组及其办公室的主要职责是：

1、协调、研究处理药品集中招标采购工作中出现的问题；

2、对药品招标采购工作进行监督；

3、及时受理、依法查处在药品集中招标采购活动中医疗机构、医药企业、中介机构等方面的违法违规行为。

三、药品集中招标采购的范围

（一）我市范围内，县（市、区）以及县以上人民政府、国有企业（含国有控股企业）等所属二级以上非营利性医疗机构，必须参加全市统一组织的药品集中招标采购。

（二）医疗机构药品采购支出中80%以上的品种（不含中药饮片和本院制剂）都要纳入集中招标采购。对价格低廉，采购数量少，临床不宜滥用的药品是否纳入集中招标采购目录，由药品集中招标采购管理委员会讨论确定。

（三）低值医用耗材与药品集中招标采购同步进行。其评标专家库另行组建，集中招标采购目录由药品集中招标采购管理委员会讨论确定。

四、药品集中招标采购的方式与要求

（一）药品集中招标采购的程序严格按照卫生部等六部委[20*]320号文件和卫生部制定的《医疗机构药品集中招标采购和集中议价文件范本（试行）》的规定进行。

（二）严格按照《合同法》规定，履行中标药品购销合同。医疗机构要认真履行购销合同中明确的品种、价格、供货渠道和回款时间条款，不得再同中标企业进行价格谈判以扩大折扣让利幅度，不得擅自采购非中标企业的药品。中标企业必须保证药品及时配送，不得进行回扣促销，不得转让或者分包药品购销合同。违者将给以记录不良行为、进行公示、黄牌警告、终止药品销售资格及其他更为严厉的处罚。

（三）为防止投标企业以奇异规格规避药品集中招标采购，实行以剂型为单位进行招标、投标、评标，其品种目录由集中招标采购管理委员会讨论确定。

（四）中标药品品种的零售价由物价部门按照“冀价工字[20*]第3号”文件规定核定实行。

（五）本次招标采购周期定为一年，并在市直医疗机构中试行网上采购。

五、县（市）、区属基层医疗卫生机构的药品集中招标采购办法，由市卫生局会同有关部门另行制定下发。

六、药品集中招标采购的实施步骤和时间安排

（一）12月中旬下发集中招标采购实施方案。召开药品集中招标采购管理委员会会议，以公开竞争的方式选择招标机构。

（二）12月下旬招标公告，发售招标文件，接收企业投标文件，进行资格审查，年底前招标工作正式启动。

（三）明年1月至2月底，按照招标规范要求，继续做好报价、开标、评标、议价，完成审批零售价及购销合同的签订等工作。

药企采购管理制度范文第4篇

关键词：集团化管控；医药企业；医药流通企业；财务风险；防范对策

当前，伴随着经济的发展和新医改方针政策的实施，国家加大了对医药企业的监管力度，企业的经营风险和财务风险加大，要提高企业的经济效益，就要做好企业管理工作，而企业管理的核心就是财务管理，正确合理的分析医药企业的财务风险，并及时采取有效的风险防范措施，对企业的发展起着至关重要的作用。

一、集团化管控模式下医药流通企业的财务风险种类

1、筹资风险

集团化医药流通企业经营范围很大，一些企业为了满足周转需要，或者为了开扩更大的经营空间以提高效益，会从各个途径筹集资金，主要来源于投资者的投资、银行贷款、发行股票债券和商业信用等方面，而当宏观经济环境或资金供需市场发生变化，或者筹资来源结构和期限结构发生变化时，会带来资金短缺或贬值的风险，具体表现为筹资成本费用增高、银行利率调高、债务结构和期限不合理等形式，从而导致医药企业的财务风险。

2、投资风险

集团化管控下的医药流通企业在进行投资时，投资的项目规模和涉及的行业覆盖面较一般医药企业要广，因此当决策者过于高估投资收益，而因市场占有率等多方面不确定因素发生变化时，其实际收益远远不及预期投资收益，从而造成财务风险；或者投资的项目利润下滑、投资回收期延长，会导致企业大量资金无法全部收回，造成财务风险。

3、经营和库存管理的风险

经营风险主要来自于产品是否畅销的风险和并购风险。集团化管控模式下的医药流通企业规模较大，总部在金字塔的顶点，往往不了解下面市场的需求情况，在产品采购和经营的过程中，因不了解产品是否畅销而造成经营风险。另一方面，集团化医药流通企业在扩大经营收购一些较小的医药销售公司时，在并购的过程中，会产生价值评估风险、融资风险、支付风险、现金流动性风险和并购后的财务整合风险等。在医药流通企业中，库存管理也是一项重要的工作，在对库存的管理中，如果没有严格完善的存货管理制度，或者管理人员没有按照要求实施，对企业的库存药品管理不当，使存货丢失或损坏，或者没有及时仔细的盘存，使部分药品过期，这些都会对企业造成损失，也是引起企业财务风险的一项因素。

二、造成集团化管控模式下医药流通企业的财务风险的因素分析

1、企业相关的法规制度不完善

由于集团化医药分销企业涉及业务面广，内部结构也较复杂，因此一些法规制度在细节上还不够完善，如财务预算制度、销售发货制度、产品采购验收制度、库存盘存制度、配送审批制度和内部监督制度等。即使总部制定了相关制度，但由于集团化医药销售企业子公司和单位部门较多，在接受和执行过程中较被动，无法做到面面俱到。

2、企业财务人员配置不合理

集团化管控模式下的一些医药销售企业内部财务组织关系不合理，财务人员配置和分工不明确，对资金的管理使用和利润分配时职责不清，不能保证资金的安全性和完整性，且造成资金和企业资源的使用率低下。

3、筹资决策存在不合理性

集团化管控模式下的很多医药流通企业都在筹资上市，伴随着高风险高收益的医药现状，许多企业会通过提高债券和股票的发行成本以及贷款筹资的成本，企图获得财务杠杆的收益，这种行为会使企业背负的负债急剧增加，违背了风险报酬原理，筹资决策的不合理导致企业资金结构严重失衡，造成企业财务风险。

4、企业经营决策的失误

集团化管控模式下的很多大型医药销售企业为了实现自身在医药市场上的垄断地位，会进行或大或小的企业兼并行为，但是，企业并购的成功率并不理想，造成这种决策失误的原因一是在于信息的不对称性，信息的合理披露在企业并购中的作用十分重要，如果被合并方没有提供真实有效的负债和财务报表，就会使合并企业产生评估风险。另外，并购过程中环境的不确定性例如国家宏观政策的调控、利率发生变化、企业经营环境和资金状况发生变化等等方面都会对企业并购的成功率产生影响。

三、集团化管控模式下医药流通企业财务风险的防范对策

1、健全财务内控制度

集团化管控模式下的医药流通企业要做好风险防范，首先要提高企业人员特别是管理人员和关键岗位人员的风险意识，并按照GSP标准建立起合理完善的内部控制制度和存货盘存制度，不仅要强化企业在采购、审批和流通过程中的管理，还要加强对库存的管理和盘点，从各个方面预防可能会引起企业财务风险的因素，以提高企业的运行机制，增强企业自控能力和自我调节能力，使企业安全发展。

2、预算管理做到全面性

集团化管控模式下的医药销售企业要建立起预算管理体系，将预算管理制度渗透到企业从上至下的各个经营管理层面上，合理规划和统筹安排医药流通企业的短期和长期经营销售活动，为实现企业的目标利润，全面计划和控制企业从采购到验收入库到审批配送的整个经营销售过程，以取得最佳经济效益。

3、建立风险预警机制

集团化管控模式下的医药流通企业应该建立起完善的财务风险预警机制，灵活应对企业在运行中出现的风险变化，对因各种因素引起的财务风险能及时采取有效措施进行防护，保证企业的正常运营。

4、对并购中的财务风险采取有效措施予以防范

集团化管控模式下的医药流通企业资产负债相对来说比较高，为了避免企业资金出现短缺，企业在并购时应该充分合理的分析自身的资产负债情况，防止企业出现财务风险。另外，针对医药行业高风险高收益的特点，在进行并购后的财务整合时，要统一并购后的经营销售活动，统一企业的财务目标，使财务协调效应最大限度的发挥，实现企业长期发展战略。

四、总结

本文主要分析了集团化管控模式下医药流通企业的财务风险种类，和造成集团化管控模式下医药流通企业财务风险的因素，并提出了集团化管控模式下医药流通企业如何进行财务风险防范的相关措施。（作者单位：国药控股河南股份有限公司）

参考文献

[1] 杨金梅.谈企业财务风险及对策[J]-合作经济与科技.2010（11）：58

[2] 李鑫.Li.Xin.企业信息化视角下的核心竞争力提升策略[J]-南昌教育学院学报2011，26（1）：31

[3] 冯明磊.医药企业财务管理的主要问题及对策[J]-商场现代化2011（20）：37

药企采购管理制度范文第5篇

闵行区地处长江三角洲东南前沿,在上海市腹部、中心城区西南部,处于整个上海版图的中心,形似一把“钥匙”。闵行区是上海市重要对外交通枢纽,虹桥综合交通枢纽位于该区,也是上海西南地区重要的工业基地、科技创业区、现代居住区及区域性商业和物流中心。该区现有面积371平方公里,辖3个街道、9个镇和1个市级:工业区。常住人口200余万,其中,户籍人口88.6万,流动人口91.7万,人户分离16.7万,外籍人士3.4万。区内拥有综合性医疗机构3所,社区卫生服务中心12所,卫生专业技术机构5所。

“闵行模式”的出现可以说与遏制商业贿赂关系密切。曾因涉及药品回款回扣不正当行为,闵行区有过多家医院院长落马,闵行区委因此要求区卫生部门尽快改革,从2005年8月开始,闵行区改革了过去的医疗机构采购制度,并逐渐形成今日的“闵行模式”。

1　“闵行模式”的要点

1.1 单一资源承诺

“闵行模式”的核心内容可以简单概括为“一品一规一厂一配送”,即在药品采购过程中,一个品种只采购一家制药企业的一种规格,并只接受一家配送企业对该品种的配送。从具体操作方法上来看,全区公立医院联合起来,在上海市公布的中标成交品种目录范围内集中进行遴选,然后集中签约,采购一种药品只择优确定一个品种、一个规格、一个生产厂家和一个供应商,确定闵行区采购“目录”。根据确认的“目录”,公立医疗机构同配送企业再一次“议价”,达成买卖合同,并向供应商提供单一货源承诺,而供应商则要对医院实行批量作价,在全市统一中标价的基础上再给予一定折扣(10%～15%)。上述过程也被称之为“二次招标,二次议价”。

1.2 第三方结算

“闵行模式”的另一突出特点体现为结算方式的创新。医疗机构在收支分离的基础上实行统一结算,药品供应企业对账后向结算机构提交发票。由闵行区卫生局、财政局授权的结算机构(银行)统一对药品供应企业支付货款。医疗机构将患者通过医保支付或自付的药品费用上交区财政专户,区财政根据结算凭证向结算银行还款。一般来讲,商业公司在医药产品出货之后可以获得银行信用保障,能在1个月左右的时间内得到资金回笼,回款及时。

1.3 实现医疗机构“零库存”

区卫生局和区政府采购中心共同委托有资质的公司,以公开方式选择具备实施现代医药物流和供应链管理能力的配送企业。医疗机构建立与供应商对接的一体化供应链体系,实行供应商管理库存。医疗机构配合药品供应商利用条形码和自动识别技术,管理药品的入库和销售。根据医院信息系统(Hospital Information System,HIS)定时传导出的药品库存数据,药品供应商对医疗机构实行自动补货。医疗机构在保留药事服务责任的前提下,把内部医药物流的日常业务,也剥离出来交给药品供应商和药品物流服务商,以合法共赢的方式向上游企业转移内部物流管理成本。

2 “闵行模式”的合理性

2.1 更具集中采购特征

据了解,日前我国的药品集中招标采购,是以省(区、市)为单位,由政府指定的经办机构以全省(区、市)公立医院的名义,对供应商进行招标、竞价、价格谈判,形成中标候选品种和中标价格后,对供应商发出中标通知书。每个公立医院在此范围内,按已确定的价格自主遴选药品品种,与供应商签订买卖合同。

我国政府在公立医疗机构建立集中采购制度的努力已逾10年,其间投入了大量行政资源仍不能成功建立集中采购制度而且争议不断。说明制度本身存在不容忽视的缺陷。药品集中采购这件好事始终办不好,主要是由于药品集中采购制度的异化。以省为单位的挂网限价只是招标不是集中采购,从挂网限价到集中采购还有很长一段路要走。药品集中采购过程复杂,专业性强,涉及公立医疗机构的补偿机制和错综复杂的利益关系,没有公立医疗机构采购供应权利的让渡,就不会有规范的药品集中采购。闵行医改集中招标采购的过程可以理解为“统一招标”、“统一配送”和“统一结算”的组合,更具集中采购的特征。

2.2 有利于带动提升企业整体素质

目前,我国共拥有制药企业近7 000余家,但设备生产能力利用率只有44%～60%,制剂类企业科技开发能力薄弱,产品竞争性较差,97%的药品为仿制品。药品流通领域现有医药批发企业1.2万余家,企业规模普遍较小。年销售额超5 000万元的只有500余家。从效益水平和产业结构来看,与发达国家相比,我国仍处于一个较为初级的发展阶段,医药企业“散、小、乱、差”的特点一直为人们所诟病。

据说,“闵行模式”通过对配送企业、制药企业和中标品种的“联合遴选”,将区公立医院使用的药品,内过去的4000多种减少为现在的1000多种;区内的配送企业由原有的34家减为5家,淘汰了29家。这样可以淘汰一部分“散、小、乱、差”的企业。有利于提高优质企业和品牌产品的市场集中度。中标企业给出的回扣总数虽与过去的做法相比没有显著变化,但是用药量放大了,恶性竞争也会减少。

2.3 向“物联网”迈进

“闵行模式”朝着“物联网”技术的方向整合药品流通,药师只要用自己手中的电子扫描枪一扫,医疗机构电脑系统就会记录下这批药的所有信息,包括品种、数量、规格、生产厂家等,并显示为药房库存。患者取药时,药师根据医生开具的电子处方,用电子扫描枪扫描货架上的条形码,药品名称、数量、规格等信息,即同时输入了医疗机构和供应商的电脑系统。当医疗机构药品消耗到双方约定的存货限量时,供应商就对医院进行主动补货。这种“物联网”式的现代化管理方式,可以动态监测药品在医院的使用量,设定药品库存量的下线值,当库存不足时自动补货,最终可能降低交易成本。

2.4 改善医院管理

对药品流通权和收益权的再分配、较好实践“收支两条线”,是闵行医改的核心。政府对这些权力的掌控,彻底改变了政府主管部门对医院的话语地位。在药品采购目录中对单一药品确定独家供应商,以弱化制药企业对临床用药进行促销的动机;确定后的采购品种实行独家配送,弱化了药品营销企业对医院进行促销的动机;取消医院的药品采购权和药款支付权,改为政府财政统

一管理,医院和医生的权力寻租空间被压缩到最小。

同时,现代化的物流管理,使得医生给患者开出的每一张处方和每一盒药,都通过信息系统进入药品流通的全过程,药品供应商、物流服务商和医院管理者都能很方便地即时查询。区卫生管理部门也可以通过医院信息化管理系统,动态管理药品使用和病情检查情况,发现异常情况及时进行警示或查处。

2.5 压缩药款结算周期

自上个世纪90年代以来,公立医疗机构回款难、药品供应企业收款成本高,一直是闲扰我国医药行业的难题。2004年,卫生部三令五申,要求货到后医疗机构必须对药品供应商在60天内付款。但医疗机构拖欠企业货款的情况并没有好转,多数省、市医疗机构的回款时间长达5～6个月,在货款结算过程中还普遍存在商业贿赂。

闵行区公立医疗机构在2004年以前对供应商的回款时间一般为天,拖欠企业货款的情况时有发生。2005年8月以后,全区公立医疗机构实行“收支分离”,统一结算货款并统一支付,将平均回款时间缩短到10～15天。如果全国公立医疗机构都达到闵行区的水平,估计可以为医药行业盘活流通资金上千亿元。

3 质疑声音不断

3.1 并未彻底解决“以药养医”的顽疾

闵行医改深刻体现了政府在招标采购中的核心地位,企业以折扣或议价的方式将部分原来送给医院的费用改交给政府,政府再通过对下属公立医疗结构的评估,将此部分费用分发给医院作为对医院发展的投入。似乎原来的“以药养医”被分解为“以药养政”和“以政养医”两个过程,所谓的“第三利润源”主要来自医药企业的回扣,或者说是仅仅改变了这些回扣的流动路径,而没有从根本上改变其流动方向。在此过程中,政府未对医院增加财政投入,患者很难从中真正受益,所以说到底还是“以药养医”,这与国家医改的根本目的有所偏差。

不得不让人思考的另一个严肃的问题是:谁来监督政府?会不会因为采购权高度集中于政府手中而出现集中的腐败呢?一个好政府固然是皆大欢喜,但客观地讲,一个好政府的持续也需要相关制度的约束。

3.2 同国家招标政策规定有矛盾

根据卫生部、国家发展改革委、国家工商总局、国家食药监局、国家中医药管理局和国务院纠风办2009年联合印发的《进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》及《有关问题的说明》,明确和重申了医疗机构药品集中采购“以省(区、市)为单位”。但是闵行区的招标采购中,在上海市统一中标价的基础上,企业要对政府实行批量作价,给予一定折扣。这种“二次议价”的做法似乎与上述规定不符。且在上述规定贯彻伊始,推行闵行医改模式,不仅不利于“集中省内专家的集体智慧、选购优质药品、保证用药安全”,不利于“节约政府部门、医疗机构和医药企业的人力、物力和财力,有效降低采购成本”,不利于“发挥集中采购的规模效益,降低采购价格”,还将有损政府执政能力的形象。

3.3 可能助长地方保护主义的倾向

地方政府在招标采购中发挥强势主导作用,以高度集中的垄断方式矫正市场竞争中回扣等灰色链条,但它似乎背离了市场经济规律,也对地方政府的执政水准和公平性提出巨大挑战。如果在更广泛范围内推广这种做法,很难保证不发生地方保护主义的问题。

3.4 限制药品的降价空间

目前医药企业之所以还可以拿出部分回扣上交财政,是因为企业还有一定利润空间,然而如果一次招标或政府定价再大幅压低的话,就很难有“二次招标、二次议价”的空间了,这也将使闵行医改试行的基础不复存在。闵行模式对利润率高的药企比较有利,而一些便宜的常用药本来利润就很低,面临被挤出的风险。