对酒店管理的建议范文第1篇

（一）会议型酒店的内涵 会议型酒店通常指的是具有会议功能以及展示设备的酒店，其目的在于为商业洽谈、企业活动、产品展览以及各类会议、研讨提供配套服务与设施，所以会议型酒店在饮食、住宿、娱乐等一些基础功能之上还具备会议空间服务。当前我国对会议型酒店尚无学术定义，一般认为会议型酒店与普通酒店的区别在于会议场地，能够独立承接和举办会议，并且具有适当多媒体设备是会议型酒店的显著特征。酒店从业人士称会议型酒店的主营收入有50%以上来源于会议接待。中国旅游饭店业协会在2007年起草了“会议饭店建设与运营指南”，该指南提出“会议型饭店即以会议作为主要市场定位，并且具备相关住宿、餐饮、会议、展览等服务功能的饭店建筑。

（二）会议型酒店的特征 （1）住宿特征。会议型酒店的客房数量通常较多，所能接待的住宿人数最少要等同于会议室最大容纳人数；（2）会议功能。酒店内最少搭配一个大规模会议室或多功能厅，以及若干中小型会议室；（3）会议接待收入占主营收入的比例高于一般酒店。具体比例通常不低于主营收入的35%，但并无硬性指标，比例可能会因各地区经济环境与酒店业经营情况而不同。从财务角度来看，会议型酒店总营业收入构成通常以会议为核心，餐饮、客房、娱乐等收入时常被会议服务所带动，传统酒店服务所创造的营收会因会议接待数量而增长或降低，在尚无部级别或普遍认可的会议酒店统计数据的情况下，只能从新闻、杂志、网络等一些信息渠道对会议型酒店发展现状窥得一斑。“中国酒店市场调查报告”中指出，目前会议型酒店在酒店业总收入中占有的比例约为28%左右，低于美国会议型酒店所创造的35%收入份额。每逢大型会议将要在某些地区召开，承办会议的酒店通常也会出现在报道当中，会议型酒店十分注重周边环境，因为会议酒店不但要接待商业人士，某些领导政要、影视明星、体育明星、各类艺术团体也经常会选择会议型酒店入住，因此目前我国正涌现出许多新建或在建的会议型酒店，这无疑让市场竞争更为激烈，巨大的投资开销以及占地规模往往给会议型酒店带来了不小的经营风险，会议型酒店的商业资本很少来源于民间，多数由政府投资或半政府投资经营，会议市场不断得到地方政府的重视，支持力度与日俱增。

会议型酒店经常被当作是象征一个国家或地区经济繁荣的标志之一，只有一个国家或地区的经济水平达到一定程度后，会议型酒店才会展现其服务价值。会议型酒店同样包含在国际酒店分类标准中，而我国现阶段仍然将其作为新兴的酒店业分支，在所谓的“一线城市”或者经济活动十分繁荣的城市地区可以发现一些会议型酒店的身影，这一类酒店通常具备独特的功能与服务特点，强化会议型酒店发展，非常有利于吸引海内外企业或组织前来洽谈业务，为商业会议、产品研讨、学术研究等一些活动提供空间，会议型酒店能够在短时间内塑造客户对该地区的印象。随着我国市场经济的繁荣，会议型酒店也被注入了活力，在一段时间内会议数量持续增长，使得会议型酒店得到了前所未有的发展。与此同时，党的十提出了“勤俭节约，拒绝浪费”的倡议，会议型酒店政府业务量势必随之降低，消费趋于理性和节约，在这一背景下我国整个酒店业必然会迎来新的格局，通过构建战略成本管理体系来优化会议型酒店经营模式，从长远角度来看具有很高的现实意义。

二、会议型酒店成本管理问题分析

（一）成本管理误区 我国酒店成本管理始终存在一定误区，许多酒店经营者认为降低设备损耗、减少成本支出绝对额即是成本管理的全部内容，并将这两方面定位成本管理的最终目标，但实际工作中所投入的分析力度和财务手段明显不足，过度控制支出，在许多不必要或具有创收潜质的环节盲目节约开支，致使酒店发生成本和效益一同降低的尴尬局面。会议型酒店同样如此，许多会议型酒店陷入压缩开支、效益降低、加强开支压缩、效益下滑更加明显的恶性循环，问题的根源在于酒店管理层对于成本控制的认识过于片面，在强调节约开支的同时还要求提高服务质量，仅重视效益成果而轻视经营过程，这样不但令酒店蒙受损失，而前来消费的客户也很难得到满意的体验，最后逐渐丧失竞争地位，许多地区的会议型酒店甚至出现了寡头垄断的不良市场环境，十分不利于行业持续发展。此外，会议型酒店经常把成本管理范围限制在生产范围，许多成本管理的重要因素没有得到重视，例如资金链、物流、信息管理等，管理要素的大量缺失，让许多会议型酒店的成本管理很难上升到战略高度。另一个误区在于，会议型酒店的成本管理主体非常模糊，长期将成本管理完全交给财务部门，在赋予任务的同时并没有提升财务部门的管理权限，财务人员、酒店经理、业务主管以及服务人员始终处于脱节状态，成本管理目标无法从财务部门传达到基层员工，普通员工完全没有参与到成本管理活动，对于怎样执行成本管理任务以及相关控制方法更是毫不关心，而缺乏成本意识的根本原因则在于积极性的缺失，参与成本控制活动与漠视成本管理在结果上是一样的，积极参与成本控制的员工得不到奖励，而漠视成本控制的员工也不会受到处罚，成本管理在会议型酒店中的执行力度非常弱，想要解决这一问题，势必要扭转酒店管理层的认识误区，否则成本管理的收效很难有起色。

（二）经营战略深度不足 经营战略往往可以决定企业的市场竞争地位，而会议型酒店却普遍缺乏经营战略的制定深度，这一现状同样引发了许多成本管理问题，同时也是导致会议型酒店成本管理体系不完整的主要原因。传统成本管理主要着眼于成本控制，在现阶段已经很难应对复杂的外部环境变化，而且在传统管理模式下企业缺乏一个合理的经营战略。多数会议型酒店依旧沿用传统成本管理体系，在可能产生成本的各个经营环境中严防死守，希望能够最大程度上降低费用，但在实际控制活动中却经常适得其反，例如许多酒店基于成本的考虑，减少会议室各类多媒体设备的数量，选择使用效果较差但价格低廉的会议设备，或者仅仅对大型会议室加强投资，而中小型会议室的相关设施则大幅度缩水，甚至为了平衡支出，在餐饮及住宿环节实施控制，提高菜品和住宿价格，同时降低餐饮及客房质量。酒店业对于细节的要求往往高于其他服务业，忽视细节的经营战略明显缺乏深度，对整个成本管理体系也十分不利，如此一来必将导致客户满意度降低，甚至为酒店招来恶评。任何一个企业的经营活动都需要进行成本管理，但将成本管理与经营战略相结合，从成本管理角度摸索战略深度，往往能够收获更为明显的控制成效。因此，会议型酒店要想适应复杂的外部环境，就必须提升经营战略深度，摒弃一味强调节约的成本控制手段，让成本管理体系结合经营战略，为成本管理过程提高技巧性。

（三）专业人才匮乏 会议型酒店是专业会议服务的主要提供方，但目前人才储备情况却不容乐观，前文所提到的成本控制执行力度低，专业人才匮乏也是该问题的成因之一。与西方会议服务业相比，国内会议型酒店在专业性以及人才队伍方面显然存在很大的提升空间，这不仅关乎着服务质量，同样对经营战略与成本管理体系构成很大的影响。我国会议酒店起步较晚，专业院校的酒店服务管理课程无法对应会议型酒店业务需求，致使现阶段会议型酒店专业人才断层，许多必要礼仪和服务方法仅仅在培训过程中口传心授，实际工作中所发挥的作用十分有限。某知名点评网站曾针对50家国内会议型酒店进行过调查，具有成熟、完备、令人印象深刻的会议接待能力的酒店，在其中仅有10家，所占比例为20%；相当一部分调查对象缺乏对服务水平的认识，专业人才匮乏，而且会议型酒店的从业者多数没有专业的服务管理教育经历，人员流动性很强，包括主管级别在内的员工经常出现大的调整，这同时也验证了成本控制得不到执行的根本原因。

三、会议型酒店战略成本管理体系构建

（一）明确战略成本管理体系 “战略”是从军事领域逐渐被引入到管理学当中的词汇，它泛指具有全局性关键作用的组织策划活动，企业通过战略定位来塑造产品与服务，在复杂的市场竞争环境中寻找出路，制定相关营销策略，定位消费者人群。对于会议型酒店来说，战略所起到的作用主要是引导或决定酒店的全局发展路径，从四个角度来制定经营策略：核心业务、价值创造、竞争对手以及目标客户群体。而在成本管理体系构建中，战略定位使关键的成本控制环节产生差异化，即区分本企业与其他竞争对手之间的经营策略，通过相异于其他竞争对手的成本管理方法来创新，战略分析过程为成本管理体系的构建提供了内部和外部环境的广阔视野，使得酒店自身能够明确业务优势，规避经营风险，让成本管理真正发挥出作用。

成本管理体系战略化，实际上是一个重新分析市场竞争环境的过程。优秀的成本管理体系需要考虑许多环境因素，例如地区经济、政治、社会、资源、管理者预期、股东价值以及相应的文化环境等。让成本管理体系上升到战略高度，必须采用合适的方法，将众多影响因素逐一归类，然后展开综合分析。国内外成本管理指导书籍中不断反复强调，想要让成本管理实现战略定位，除了系统分析地区环境外，还要运用合适的分析方法，例如外部环境分析法以及SWOT分析等。对于会议型酒店来说，在现阶段市场环境中所采用的优化策略，分析切入点可以从行业环境、竞争程度、营销方式等一些角度出发。

（二）利用价值链分析优化成本管理 价值链分析可以帮助企业正确实行战略成本管理，避免了传统成本管理只关注内部成本消耗，将狭隘的分析视角转为多元化，让源头成本信息趋于完善，为企业提供更好的战略定制效果，进而让企业的价值链分析成果优于竞争对手，有利于企业开展成本控制活动，取得更为优越的竞争条件，会议型酒店同样可以利用价值链分析来优化成本管理战略。首先，运用一定的方法取得企业本身及其竞争对手的分析资料，提升酒店经营战略定制起点，从多方面摄取成本信息与相关成本结构，让酒店管理者可以得到更多的基本战略信息，让当前行业市场环境与竞争对手内控信息展现在管理者眼前，并且逐一进行分析，从而加强对价值链中各环节成本信息的了解，进而对成本进行合理的控制。如果会议型酒店想要实行战略成本管理，首先对企业的经营环境进行考察，通过多样化渠道，对酒店上下游的关联方全面审查，让产业信息更加完善，综合内部环境与外部环境给予酒店动态信息变化，帮助酒店得以制定灵活多变的成本控制策略。在产业框架内所经由的多个价值链环节都存在竞争对手，包括潜在或明显的竞争对手，所以酒店在其中既可以扮演经营方角色，也可以站在客户立场进行分析，因此需要酒店提高自身经营策略深度，对可能产生成本变化的各项因素进行细致周密的综合分析，通过价值链来优化成本管理主要包含以下几种方式：（1）进行上游整合，考虑与供应商发展深入合作关系，控制源头。如果酒店能够与供应商建立可靠的合作关系，便能从源头进行有效的成本控制，为酒店经营过程提供优质的原材料供应，最大程度上节约原材料成本。与供应商建立深度合作关系后，以往的供应商利润便可以得到有效节约，公关成本可以均分于酒店经营成本当中，从战略角度来看，掌握可靠的供应商有利于会议型酒店长远发展，这将是一个巨大的竞争优势，可以有效解决前文所提及的成本控制矛盾。（2）获取各类价值信息。在会议型酒店的实际经营过程中，竞争对手的信息往往很难被简单取得，即使要对竞争对手价值链展开评估也是非常困难的。所以，可以抓住某些透明的信息，比如竞争对手所提供的各项酒店服务、会议室布置、多媒体设备、客房及饮食质量等，或者绕过竞争酒店，直接与其供应商或一般客户建立联系，通过这种方式侧面估测竞争对手的内部成本和价值链信息，通过一系列分析和评估来确立本酒店的优势与劣势，扬长避短，考虑进一步加大差异，实施服务差异化战略，对会议市场进行细分，快速占领新的细分市场，使企业得到发展先机。（3）会议型酒店在构建成本管理体系时，同时还应该将目光从外部环境转到酒店内部，对酒店内部价值链进行分析，其中包括原材料、客房消耗品、多媒体设备以及人工费用等，通过对酒店内部价值链分析，将成本控制战略分为两个方面：首先是可创造价值的经营活动，例如基础酒店服务、可供选择的特色餐饮、会议服务、多媒体会议设备等，其次还要归纳出对营收价值没有影响的经营活动，例如原材料引进与多媒体设备返修等，以及因质量问题而产生的附加作业。会议型酒店应当有效控制增值经营活动，不断提升服务质量和会议体验，将成本控制目标纳入到员工奖惩制度，合理规划成本，让员工也能够享受到增值活动所带来的利益，并且分担失败的成本控制责任，促进战略成本管理体系的完善。

（三）重视人才培养 专业人才对会议型酒店成本控制所带来的影响十分关键，在选择人才时，酒店应当注重财务人员与服务人员之间的组合。想要构建出色的战略成本管理体系，必然需要一支可靠的财务团队，确保酒店会计信息合法、真实、准确、完整，在这一点上，酒店业与其他行业对财务人员的要求基本相同。在实际工作中，许多酒店的财务部门存在造假账、假凭证等一些弄虚作假的行为，使得会计资料趋于失真，这不但凸显出了酒店业财务管理问题，而且促使这些造假行为滋生的财务人员也同样令人反思。会议型酒店的财务部门与一般企业不同，人员构成与酒店管理者息息相关，但这些所谓的内部会计往往法制观念淡簿、缺乏实事求是的精神，如果连财务部门也无法完全信任，那么战略成本管理体系仅仅是空谈，因为过多的人员制衡以及违法会计操作，非但不能实现成本控制，反而失真的财务数据会迷惑决策者。另一方面，即使拥有出色的财务团队，成本控制依然需要全体员工来共同执行，当前我国酒店业人才主要集中在一线城市，某些地区甚至难以寻觅到经过专业化学习的酒店雇员，因此各大专业院校应当注重会议型酒店人才培养。

综上所述，会议型酒店只有扭转成本管理误区，通过价值链分析等一些典型方法来构建完善的成本管理体系，才能够从容应对复杂的市场竞争环境，充分掌握酒店自身优势，在服务水平、设备配置、消费体验等一些方面形成自己的特色，使成本管理真正得以发挥效果，从长远角度促进会议型酒店的持续发展。

参考文献：

[1]张卓青，华细玲：《会议酒店的营销特征及策略研究》，《价格月刊》2008年第8期。

对酒店管理的建议范文第2篇

1.电子商务

对于酒店而言，盈利是根本，加快酒店行业的信息化进程应首先建立一个基于互联网络的全球酒店客房预订网络系统。无论是集团酒店、连锁酒店还是独立的酒店都可以加入成为该系统成员，并且享用全球网络分房系统。全球网络分房系统，可以通过Interface接入。让旅行社团、会议团队、散客都可以利用电脑直接访问该系统，从中得到某酒店的详细资料，包括酒店的出租状况，并能立即接受预订和确认。

2.智能管理

“酒店智能管理”作为一个综合概念，给酒店业带来经营管理理念的巨大变革。这需要经过不断的建设和发展，逐渐形成一个涵盖数据采集、信息保存、信息处理、传输控制等的信息系统。信息库的建立将成为酒店信息化管理和办公自动化的重要基础。从前台客人入住登记、结账到后台的财务管理、人事管理、采购管理、仓库管理都将与智能管理等系统连接融合构成一套完整的酒店信息化体系。

3.个性化服务

服务业现代化的一个重要内容，就是要实现“个性化服务”。例如，酒店的会议室采用可视电话系统，可以全球同时同声传影传音翻译；基于客户管理积累和建立的“常住客人信息库”记录了每位客人的个人喜好，客房智能控制系统将根据数据库中的信息实现：光线唤醒，将会在客人设定的唤醒时间前半小时逐渐自动拉开窗帘或增强房间内的灯光；无匙门锁系统，以指纹或视网膜鉴定客人身份.….

二、酒店信息化四点建议

建议.1：赢在执行，强在创新

酒店信息化建设领导决策是关键，强化执行力。这主要因为信息化是全局性的工作，领导需要全力解决那些全局性的、困难的、影响深远的重大问题。酒店信息化工程是一把手工程。从思想上改变陈旧的观念，积极创新，把握21世纪这一信息时代的契机，提高效益和竞争力，以确立在行业中的地位，所以“赢在执行，强在创新”。

建议.2：总体方案设计要审核

酒店信息化是一个系统工程，从发展的角度看酒店信息化面临很多问题，而不顾及长远发展的方案，不仅因为不符合业务需求，会降低项目本身的实效，甚至造成重大投资失误。因此，酒店信息化应该根据自己的规模和目标，从业务流程重组、系统设计、产品选型、工程实施、工程监理等全面考虑，提出总体方案设计，并由行业管理部门组成专家组，对总体方案进行论证和审核，以确保方案的先进行、可行性。

建议.3：建立行业认证

绝大多数IT公司并不了解酒店行业的特性，但是，为了融资等目的，与很多酒店签署合同，并在客房宽带合同中明确了网络环境产权不属于酒店。因此，酒店无权在该网络环境加设任何其他应用项目。将来酒店若要实施节能控制，智能监控等信息化项目都会受到阻碍。鉴于上面提及的问题，有必要针对那些专业从事酒店业信息化方案的实施企业进行认证，以确保从事酒店信息化的IT公司都能够具有专业性，避免酒店信息化走弯路。

对酒店管理的建议范文第3篇

［关键词］绿色酒店；管理；问题；对策

1国内外绿色酒店的发展

1.1我国绿色酒店的发展

截至2007年7月1日，全国星级酒店总数已经超过13900家。国家旅游局《绿色旅游酒店》行业标准以来，积极推进绿色旅游酒店发展活动，2007年底温州已有28家绿色酒店，虽然数量上还不是特别多，但在建设生态文明的强劲推动下，相信绿色酒店的队伍一定会逐渐壮大，绿色酒店的落实工作也会开展得更加顺利。从整体而言，绿色经营意识在渗透酒店业并渐渐增强，但是占据酒店行业的主导地位的依然是非持续性的、传统的管理方法和理念，这是卢睿(2006)提出的。杨新春、郝彦革(2008)在绿色酒店核心竞争力初探一文中共同提出:第一，环境管理与日常的管理相分离；第二，短期行为比较严重。酒店活动不具有长久性，酒店在开展活动的时候会集中比较多的人力、财力和物力并且是在短时期内进行的，只注重在员工和公众中的短期宣传；第三，自然环境保护与人文环境保护相分离。2006年10月，中国旅游酒店业协会又主办了“发展绿色旅游酒店万里行”活动。其目的是为了推广“绿色旅游酒店”的内涵，宣传发展的标准。

1.2国外绿色酒店的发展

在20世纪80年代后期，受全球“绿色浪潮”的推动，欧洲的一些酒店意识到环境保护对酒店应起到积极作用，逐步开始转变经营策略，强化环保意识，实施环境管理，努力营造酒店的“绿色”氛围，将绿色饭店作为公司新形象，提高经济效益和社会效益，取得了良好效果。欧洲的一些酒店率先开展绿色酒店活动，洲际酒店集团通过开展绿色酒店环保活动减少能源成本，雅高集团则在经营管理的2400家酒店中全面开展绿色管理工作。1991年，由英国王子查尔斯担任主席，11个世界著名酒店管理集团组成委员会，发展了“国际旅馆环境保护倡议”机构。1993年，查尔斯倡议召开了旅游环境保护国际会议，这次会议的召开标志着酒店业的环境管理发展到了一个新的阶段。环境管理是全球酒店行业的行为，不再是孤军作战的行为，这次会议通过了由11个酒店管理集团组成的委员会签署的倡议，出版了《酒店环境管理》一书。在1995年，世界上第一个针对酒店业的“绿色”评级标准诞生了，是由加拿大全国酒店协会授权加拿大泰勒何塞环境服务公司制定的。在美国，越来越多的北美酒店和汽车旅馆已加入等待队列申请。

2我国绿色酒店管理中存在的问题

2.1酒店自身方面

酒店对于绿色行为的推行力度不强，对员工的奖惩力度不够，企业文化中没有绿色管理使得员工们对于绿色酒店重视程度不高，很多酒店设施设备在选择的时候并未考虑到绿色环保、环境可持续发展的问题，对提倡酒店的绿色管理通常只是一个空口号。而且酒店对员工管控这一块也是不到位。酒店绿色营销存在问题造成了不必要的浪费，世界自然基金会(WWF)与中国科学院地理科学与资源研究所联合举办了《2018中国城市餐饮食物浪费报告》会暨“中国减少食物浪费联盟”筹备研讨会。项目组对北京、上海、成都、拉萨四个代表性城市366家餐饮企业进行的实地调研结果进行了论证。调查发现，餐饮业的人均食物浪费为93克/人/餐，而且城市的餐饮人均浪费率很高，为11.7%，这样算下来总量惊人。

2.2员工方面

这主要的原因在于员工自身，有的员工对于绿色酒店认知度不高，有的员工觉得绿色离自己很远与自己无关，对绿色酒店还比较陌生。其原因一部分是受周围环境和成长环境影响，还有一部分是由于企业文化和企业对于绿色的推行情况造成的，很多人对于自己平时的浪费行为并不会太在意，譬如，有的人在洗漱间照镜子时会一直把水龙头开着造成水资源的浪费，也有一些人在员工餐厅拿过多的食物造成食物的浪费，等等。

2.3顾客方面

一些顾客在一个新的环境中道德底线会下降，对自己的约束也会放松，再加上平时对绿色相关知识接触的少之又少，这样一来顾客对酒店造成的一些不必要的损失也给绿色酒店的推行形成了阻力。很大一部分顾客的环保观念也不太强对于绿色酒店管理的推行并不关心。

2.4外界方面

外界方面主要有政府政策影响和行业支持，政府政策对于绿色酒店这一块的重视程度并没有那么高，对于绿色酒店的管理在相关的政策法规上面并未有具体的管理细则，虽然我国已经有资源和环境保护提议，但其完善程度并没有那么高，很多细节并没有涉及到。我国酒店相关管理机构不健全导致有很多相关问题并不能及时处理，让酒店的绿色管理滞后。

3酒店管理绿色化发展的对策

3.1增加相关学习

酒店可以组织绿色主题的学习，通过学习加强员工对绿色管理的认识；绿色团建，组织一些绿色趣味游戏和聚会让员工增进感情的同时也体验了一把“绿色就在我身边”；可以联合政府和相关行业举办一些与绿色有关的活动，只有越来越多的酒店高层领导意识到绿色酒店的益处，才能让酒店业绿色的队伍越来越强大。

3.2实行绿色管理

酒店内需要各部门相互配合和帮助来建立绿色的管理体系，才能保证绿色酒店的可执行性。酒店绿色管理中应该对一次性用品进行管控，尽量减少酒店一次性用品的使用，根据《上海市生活垃圾管理条例》的相关规定，上海将推动旅馆、餐饮业限制或减少使用一次性产品。虽然条例将于今年7月1日生效，但目前已有酒店提前行动起来。有的酒店在酒店的餐吧，只有客人需要吸管时，餐吧才会提供，并且用了可以降解的纸质吸管来代替以前用的塑料吸管。当清理客房时，酒店客房的工作人员对于客人使用过的一次性用品将其回收，把其中可回收再利用的部分收集起来。对于绿色酒店的管理绿色营销是必不可少的，在酒店餐厅中我们的工作人员应该关注顾客的实际需求，对顾客的消费行为进行正确引导，在顾客点餐过多时适时阻止，当客人结账时剩菜过多可提醒其打包。并提供相应的鼓励奖励措施，比如送优惠券、小礼品、纪念品等，这样不仅能让绿色管理更好地实行，也变相地留住了顾客，增加了回头客的概率。

3.3加强内外部的监督体制和奖惩措施

对内部应该设立专门的绿色部门进行监督并制定相应的规定，让管理者有迹可循，可以根据相关规定来对员工进行奖惩。管理者还应该将权力下放，让下面的部门在实施绿色管理的时候做到权力的最大化。虽然绿色酒店的发展中存在着不少问题，但我们对其发展一定要充满信心。绿色酒店的建设凭一人之力是不够的，而是需要大家共同努力。对于绿色酒店的建设不仅只是空喊口号，一定要从行动中落实。

[参考文献]

[1]王婧.浅析我国绿色酒店发展的问题及对策[M].企业改革与管理,2014.

对酒店管理的建议范文第4篇

【关键词】酒店业；会展业；互动关系；发展模式

0 引言

近年来中国会展经济发展异常迅猛，会展经济具有强大的关联度，能直接拉动社会综合经济指数。据估算，我国会展业间接带动旅游、餐饮、交通、广告、娱乐、房地产等行业收入比例目前也达到了1：6，其中会展业与酒店业更是关系密切。济南国际会展中心2005年落成后便承接了具有“中国第一会”之称的糖酒会，随着会展中心的使用，带动了周边酒店业的迅速发展，截至目前，济南国际会展中心周边已有100多家星级酒店。会展业的蓬勃发展对酒店业的强势拉动是显而易见的。本文拟以经济发展现状和会展旅游业发展的内在规律为基础，探讨酒店业在会展业发展中的模式转换。

1 酒店业与会展业的互动关系

会展主要对其联系比较密切的六大服务产业起到带动作用，包括城市旅游业、餐饮酒店业、交通通讯业、零售业、物流业、保险业，而其中会展业与酒店业的关系更是密切。

1.1 会展与酒店间的良性互动关系

首先，客源方面。会展具有人流量大的特征，这为当地酒店业提供丰富的客源基础。随着会展业水平的不断向前和提升，参加会议和展览的人数正不断增加。其次，收益方面。会展期间参展人员及相关人员在举办地的住宿、餐饮、娱乐等都为酒店带来收益。以济南为例，在笔者对济南30多间酒店高级管理层所做的一份调查充分显示了这一点。其中有43%的酒店，因会展而入住的客人占总客人的31%～62%，11%以下的一个也没有。因会展入住客人所带来的的利润占总利润比例带来的利润占总利润的30%～52%。最后，质量方面，作为一种新型产业，会展对酒店业提出了较高要求。一方面酒店业必须充分发挥自身优势，加强硬性及软性环境建设以满足会展需求；另一方面酒店业在与国际水平接轨的过程中必须提高质量适应会展的新形势。两者在相互协调发展中实现良性互动发展。

1.2 会展与酒店间的规模效应关系

首先是会展商务圈规模构建。会展商务圈是从事会展和展览业的城市经济区域带。具有一定规模和档次的酒店为会展发展提供驱动力；其次是服务规模体系的形成。在会展的驱动下，目的地酒店业竞争日趋激烈，新的统一行业标准建立，服务体系日臻完善，优质的服务规模体系逐步形成。

1.3 会展与酒店间的资源交流关系

首先，是信息的交流。会展中大量信息流的集聚为酒店业带去了新的思想和理念，国际化信息的引入促使酒店业不断进步与发展，并与世界先进水平与标准接轨；其次，是文化的交流。酒店是一地与外界进行信息文化交流的场所，在展会过程中，大量外来人员的涌入刺激了当地文化与外界的碰撞。从而对会展发展理念有新的启示和借鉴作用。

1.4 会展与酒店间的环境互造关系

酒店为会展营造较佳的外部环境。酒店良好的环境为会展相关人员提供完整的吃、住、行、游、购、娱一系列行为。他们的需求得到满足，就会更好地服务于会展，为会展顺利进行提供人员保障。此外，区域内各酒店为取得市场份额，必定形成你追我赶的局势，这种市场竞争机制更有利于提高酒店业水平，从而提升当地整体知名度和美誉度，为会展营造良好的外部环境。会展水平的进一步提升为酒店提出了更高要求，从而为酒店发展创造有利的竞争环境和协作环境。

2 酒店业在会展业发展中的模式转换

2.1 酒店建设的角色转换

首先，酒店建设布局的转换。酒店的经营受商业、城市规划、土地价格等因素的影响，因此必须与城市发展的长远目标一致，酒店在建设过程中，应选择预期成为会展活动中心的区域，这样可以确保酒店有良好的区位和廉价的建造成本。如果在会展活动中心区成熟之后进入该区域，则不仅加剧该区域酒店的竞争，还使本酒店很难获得竞争的优势。同时，酒店布局会受城市功能分区的影响，因此进行酒店建设布局时，必须考虑该城市会展业的区域规划。在会展区域规划的影响下，酒店的布局发生新的变化，可以为投资者进入酒店市场提供有利的机会，并且可能出现新的集聚区域。但会展中心区转移之后，位于旧会展中心区的酒店失去发展的机会，酒店的退出壁垒很高，很难转化进入其他行业。

其次，旅游管理机构应加强对酒店内部管理的宏观调控和引导。虽然出现新的商机，可以为酒店业带来大量的客源，但市场的承受能力有限，增加的客房数量不能超过客源增长的需求。但目前酒店投资者在进行酒店建设可行性研究过程中，由于缺乏对市场资料的充分了解，往往只能从自身条件进行决策是否进入新的市场区域，而无法评估竞争对手的影响，这成为酒店建设失控的重要原因。因此，旅游管理机构应加强对酒店需求总量的规划和控制，并通过提供行业资料和数据，引导市场投资者的行为，从而实现管理机构的宏观调控和引导。

2.2 酒店服务的角色转换

据国际大会和会议协会的推荐，每年全世界举行的参加国超过4个，参会外宾超过50人的各种国际会议达40万次以上，80%以上的会议在酒店举行。如何抓住商机，做大、做强酒店业？酒店服务的角色转换势在必行。

首先，从酒店的硬环境来说，酒店的建设、改造和经营要更多考虑会展客人的需求。随着会展业蓬勃发展，各种会议展览将日益增多，因而，对酒店会议展览设施的需求将增加。酒店设施、设备要进一步现代化、智能化。酒店经营和管理中要充分利用现代高科技手段，如多功能智能型商务会议中心等。以济南地区的酒店为例，在商务会议明显增加的情况下，有的酒店进行了经营战略性转移，从以接待观光旅游团为主到以接待商务客户为主。有的酒店承接会议较多，就在市场营销部内设置了编制完备的“会议组”，专门负责会议销售和会议服务的项目开发。

其次，从酒店的软环境来说，提升员工的文化素质、强化员工的服务意识等十分重要。其中文化素质包括外语（尤其是小语种）、电脑的使用、行业知识和职业道德等。

【参考文献】

[1]罗秋菊，李晓莉.会展与酒店效益及配置关系研究：以中国出口商品交易会（广交会）为例[J].旅游科学，2005（04）.

[2]金碚.竞争力经济学[M].广州：广东经济出版社，2003.

[3]杨吾扬.区位论原理[M].兰州：甘肃人民出版社，1989.

对酒店管理的建议范文第5篇

【关键词】经济型酒店；内部控制；问题；对策

一、经济型酒店及内部控制的概念

我国经济型酒店是指以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉、服务标准、环境舒适、硬件上乘、性价比高的现代酒店业态。内部控制是指企业为了保证各项经济活动的有效进行，提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，防范规避财务与经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。

二、我国经济型酒店内部控制存在的问题

由于经济型酒店的业务比较单一，其核心业务是提供住宿，故以住宿业务为切入点就经济型酒店内部控制存在的问题进行简述。

2.1现金管理混乱。经济型酒店为了促销经常会有各种价格优惠，如与旅行社之间的协议价、门市价、计时消费、住店奖励等，结账方式也多种多样，如信用担保、挂账、现金支付、信用卡支付等。在客房定金，预收定金的稽核，换房的内部控制，小票发票的记录、保管、核对方面管理不到位，收银人员交接班的制度形式化等，以致收入不能及时、足额入账，超支、坐支的现象更是普遍。

2.2应收账款管理缺失。由于酒店销售人员的业绩考核标准往往是销售额和销售量，只要实现销售收入而不管后续的资金回收问题，再加上很多酒店不注重应收账款的管理，没有建立相应的应收账款回收预警机制和对策，致使很多长久拖欠的款项变成呆账坏账，严重影响了企业的短期还款能力和资金周转，对酒店的长远发展不利。

2.3成本费用管理不合理。经济型酒店在财务管理中主要考虑的是节约费用，降低成本，这本不错，但一味的强求反而会适得其反。有时候酒店的采购人员为了个人的私利或者完成酒店的成本费用指标，在采购的过程中以次充好，再加上后续的入库审核不到位，长此以往酒店的服务质量和声誉受到影响。

2.4舞弊现象严重。没有内部控制制度会导致一些员工甚至管理人员利用管理上的漏洞，以不同方式牟取私利，如在采购程序和采购过程中缺乏内部控制制度，从采购、申请到订货、验收、入库、出库以至货款结算由一人或两人完成，缺乏中间环节的牵制，就容易发生各种舞弊行为。

三、我国经济型酒店提高内控管理水平的建议

3.1不相容职务分离。主要有以下三个方面：(1)审批与执行的分离，如审批客房价格浮动区间临时性权利的职务不能负责直接收费；(2)业务执行与审核的分离，如负责管理客房用品仓库的人员不能负责盘点；(3)业务的执行与记录不能又同一个人担任等。

3.2建立授权审批制度。应该对经济型酒店一些基础性的操作权限加以定位，即以规章制度对服务人员的职权作明确的界定。在办理各项经济业务时，经办人员要在授权范围内行使职权和承担责任。而对于一些需要进行灵活处理的不在经办人员授权范围内的业务内容，或需要上级主管决定的特殊事情，如客人对客房质量不满要求降价或退房等，就要履行严格的审批程序。

3.3监测会计系统关键控制点

（1）加强现金管理。经济型酒店对现金流通要求较高，要求备足日常经营所需的现金，确定最佳的现金持有量，对所有的有关现金的环节作出制度性的规范，并进行实时监控，如库存现金每日盘点，按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并及时向财务总监报告付款情况等确保酒店正常经营。同时笔者建议将现金管理作为财会部门的一项重要职能纳入绩效考评体系，提高财会人员对现金管理的重视程度。

（2）加强应收账款的管理。实务中为了维持客户关系，保证长期合作，经常会有赊销的情况发生，这样就形成了应收账款。对应收账款的管理，每个酒店都会设有相应的管理规定，除此之外还要注意赊销的“度”，这有两方面的含义：首先要设定一个应收账款累计总额，该总额设定的前提是不影响酒店的正常经营，一旦超过这个总额警戒线，就要报上级主管审核；其次财务部门应该建立信用档案，重点关注那些信用较差的还款单位，为他们设定一定的忍耐区间，包括信用区间和时间区间，在忍耐区间内允许对方拖欠，超出区间范围则要采取一定的措施加紧催收。对应收账款的管理还应该重视内部审计的监督作用，定期检查有无异常应收账款现象，有无重大差错、、内部舞弊、故意不收回账款等情况，一旦查出不合理不合规之处，管理层及营销部门应及时研究建立符合本酒店的应收款防范机制，确保应收账款的回收。

（3）加强成本费用管理。成本费用的控制仅靠财务部来远远不够的，需要全体员工的参与。经营第一线的员工最了解酒店的基本情况，他们熟悉自己工作岗位的经营程序和服务规程，清楚经营过程中的点点滴滴，因此最有办法控制物料消耗，要调动他们的积极性，从源头控制成本费用。同时将成本费用的控制情况纳入绩效考评体系，并实施一定的奖惩措施，形成酒店“全员重视成本费用，全员控制成本费用”的良好格局。

（4）加强收入管理。收入管理的目标是要让收入最大化，而经济型酒店的收入来源主要是房费收入，包括团队收入和散客收入。可成立由经济型酒店各部门成员参与的收入管理团队，团队定期召开会议研究房价变化和销售策略的改变对销售部产生的影响，出租率会对客房部和大厅服务的工作产生的影响等，审查近期的出租率、客房收入、日平均房价和产出率统计，与预期相比较，找出差异的原因所在。密切监视散客需求，因为散客的需求有时候会极大的影响客房的出租率，若散客需求大，导致客房的出租率高于预期，则收入管理团队可以据此调整房价，反之则给予一定的折扣，以促进收入的最大化。

四、总结

本文所述主要针对经济型酒店内部控制方面的主要问题，并从内部控制的角度给出了相关的建议。但是内部控制是一个系统工程，制度的建立还远远不够，还要有切实有效的实行，只靠少部分的努力也远远不够，还要建立全员控制，只有全体员工建立起对酒店的责任感，才能使内部控制的作用发挥到最大。

【参考文献】

[1]姜楠.酒店企业内部控制的应用研究[D].首都经济贸易大学,2011.

[2]李晓辉.酒店类企业360度内部控制研究[D].中国海洋大学,2009.

[3]曾宪洪.我国经济型酒店内部控制的探讨[J].现代经济信息,2011(9).

[4]贺德宏.现代酒店内部控制环境下的财务治理[J].新会计,2012(6).

[5]沈超.酒店营业收入的内部控制[J].上海商业职业技术学院学报,2002(12).

[6]颜利红.浅谈酒店财务内部控制的关键点与重点[J].湖南财经高等专科学院学报,2008(10).

[7]聂晓伟.浅议酒店应收账款核算监控管理[J].商业经济,2009(3).