年薪制薪酬方案范文第1篇

一、高管薪酬信息内容及其披露意义

(一)高管薪酬信息的内容高管薪酬相关信息包含三方面的内容：一是高管所获薪酬的具体情况，即获得什么形式的报酬，金额为多少；二是薪酬方案，即事先确定的如何对经理人进行报酬的计划和依据；三是与薪酬相关的公司治理信息，如薪酬制定的程序、薪酬委员会成员的独立性等。披露这三方面信息的意义在于帮助外部投资人对高管薪酬水平，即薪酬方案的制定进行有效的监督，保证薪酬契约的公平合理及激励有效性，抑制企业内部人的机会主义行为。

(二)高管薪酬信息披露的意义高管薪酬信息披露有两方面的意义：一方面，高管薪酬水平影响到公司的财务状况，过高的薪酬水平会减少股东财富；另一方面，高管薪酬契约是解决问题、激励高管努力工作的一种手段，股东关心其是否有效。充分的高管薪酬信息披露可以帮助股东更清楚地评价薪酬水平和薪酬方案的合理性，在薪酬制定中采取机会主义行为的经理人和没有尽到责任的董事都会受到惩罚。Bebehuk(2002)曾提出“愤怒成本”一说，认为即使高管人员可以操纵自己的报酬，也不可能无限制地将其扩大。因为，若高管的报酬超过利益相关者认可的范围太远，利益相关者就会变得愤怒和不安，他们会做出反应。当这种“愤怒”被进一步激化的时候，利益相关者会采取措施来惩罚经理人和董事。充分即时的高管薪酬信息披露会直接对经理人的机会主义行为产生威慑，并迫使董事尽职尽责地参与高管薪酬的制定，保证薪酬水平的合理性和薪酬契约的激励有效性。

二、中美高管薪酬信息披露规则

(一)我国高管薪酬信息的披露规则 我国对高管薪酬信息披露的要求始于1998年，当时要求披露的内容包括董事、监事、高管的基本信息及年度报酬情况(童卫华等2006)。目前，我国对上市公司高管薪酬信息披露进行规范的法规主要有三个，即《上市公司股权激励管理办法》(试行)、《上市公司信息披露管理办法》以及《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号――年报的内容与格式》(2007修订版)。可以将相关规定归纳如表1。

(二)美国高管薪酬披露规则的演变及2006规则出台背景1938年，SEC首次要求公司当局在人声明书中披露高管的薪酬水平。随后，SEC于1942年、1952年、1978年、1983年、1992年多次从披露内容或披露形式上修改了高管薪酬披露规则。1992年以来，美国经理人的薪酬迅速增长，股票期权成为最主要的薪酬方式，1992规则已不能充分地反映经理人的薪酬情况。针对多方对1992规则的批评，SEC；在2006年对高管薪酬披露规则作了最近一次的修改，变化的具体内容包括(但不限于)：提供薪酬总额数字；提供高管所获股票期权的现金价值，之前只提供涉及到的股票数量，而非价值；降低在职消费等福利的披露门槛值；高管手中限制性股票的价值；新增一个表格来介绍企业高管退休金的详细内容；比照高管薪酬概述表新增一个董事薪酬表格；若企业并购会导致控制权的变更，则企业必须说明高管从企业并购中所获得的经济利益。由此可以看出，2006规则扩大了高管薪酬或高管其他利益的披露范围，加强了对各种薪酬的价值披露。2006规则的主要内容包括：一是三个披露工具。2006规则将使用三个披露工具：薪酬讨论与分析(compensation discussion and analysis，以下简称CD&A)、表格、叙述性描述(narrative description)。第一个工具一CD&A，它作为高管薪酬信息的概述，着重对薪酬政策进行阐述、分析、讨论。其内容包括：薪酬方案的目的，所采取的报酬方式，选择这些报酬方式的原因，如何确定各种报酬的金额，这些报酬是否与薪酬目标相匹配等。SEC并没有对CD&A做太多的硬性规定，只是给予原则及概念上的指引，并提供了一些示例。SEC认为该原则性的规范方法能够为披露提供弹性。第二个工具――表格，是各项具体薪酬数据的载体，其优点在于清晰明了、易于比较，2006规则中主要使用六个表格来披露具体的薪酬数据。第三个工具――叙述性描述，它在表格之后，用文字形式为表格数字提供背景信息，以帮助投资者更好地理解表格中的数字。这些信息包括：经理人雇佣协议的重要条款，股票期权等薪酬工具的重定价情况及其他方案的重大修改情况；薪酬数额的计算公式与计算标准；薪酬相关的业绩；股票期权等薪酬工具的行权时间表等。三个披露工具相辅相成。从内容上看，CD&A讨论薪酬背后的薪酬政策，表格披露具体的薪酬情况；叙述性描述提供薪酬相关的背景信息；从形式上看，表格形式使得薪酬信息简洁、可比，文字形式增加了薪酬披露的灵活性和信息的可理解性。二是六个表格和三类薪酬信息。2006规则将高管薪酬信息分为三类：当期薪酬，无论是当期支付还是递延支付，包括期权、限制性股票等报酬的授予；以前授予的但未完成的薪酬，它们的价值仍处于风险之中，如在前期授予但本期尚未行权的股票期权、退休薪酬及其他离职后薪酬。六个表格与以上三类薪酬信息相对应，每两个表格对应一类薪酬信息。第一类，当期薪酬。对应的表格为薪酬概述表、基于激励方案的报酬授予表。其中，薪酬概述表披露当期的所有薪酬项目，包括现金薪酬、股票报酬、期权报酬、非权益激励薪酬、养老金计划价值变化和非合乎税法递延薪酬盈利以及其他薪酬，如表2所示。各项加总后得出“总计”栏。规则对“所有其他薪酬”的内容进行了规定，包括在职消费、由于雇佣合同的终止或控制权变化而支付或应付的款项；每年公司对固定缴款年金计划的缴款；公司为经理人支付的人寿保险保费等。基于激励方案的报酬授予表披露当年授予的基于激励方案的薪酬情况，具体内容包括业绩标准、授予数额、行权价等，是对薪酬概述表的补充。第二类，以前授予的但未完成的薪酬。对应的表格为年底未完成的权益报酬表、期权行权与股票获得表。其中，年底未完成的权益报酬表披露权益薪酬在年底的存量情况，包括处在各个阶段(如可行权未行权、不可行权)的权益

数量、行权价、过期日等信息。期权行权与股票获得表披露当期权益薪酬的变化情况，即对当期完成的权益薪酬的流量情况进行披露，是对前期已授予权益薪酬的后续披露。具体内容包括行权股票数量与行权时实现的价值。第三类，退休薪酬及其他离职后薪酬。其对应的表格包括养老金收益表、非合乎税法递延薪酬表。养老金和递延薪酬都是早已归属于高管，但直到后期才支付给高管的收益。养老金收益表具体内容包括：计划名称、年限、现值和当年已支付给高管的金额。非合乎税法递延薪酬表的具体内容包括：当年增加的递延额、递延额在当年的收益、递延额的支付以及递延额的余额。这六个表中，薪酬概述表是最核心的表，其他的五个表或者是对薪酬概述表进行补充或者是对前期记人薪酬概述表的薪酬内容进行后续披露。它们相互结合，对高管薪酬形成了完整、动态的披露。

三、中美高管薪酬披露规则比较及启示

年薪制薪酬方案范文第2篇

关键词：公司高管；追回条款；财务重述；高管薪酬；薪酬追回

中图分类号：DF5文献标志码：A文章编号：1001-862X（2017）03-0119-005

引言

自20世纪90年代初公司股权激励改革实施以来，美国公司高管薪酬一路飞涨。学界对高管薪酬的批评不是它有多高，而是它偏离公司真实绩效，成为无效激励甚至负激励而折损股东利益。高管薪酬追回制度起源于美国，作为对公司高管行为的一种约束，它是指根据法律规定或合同约定，以一定事项发生为条件（通常是财务重述），追回高管们基于错误财务信息虚增薪酬的制度。[1]美国2002《公众公司会计改革以及投资者保护法》（Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act）（以下简称《萨班斯法案》）开启了高管薪酬追回制度先河，之后在2010年《多德弗兰克华尔街改革和消费者保护法案》（Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act）（以下简称《多德-弗兰克法案》）中再次强调。SEC（Securities and Exchange Commission）于2015年7月1日了期待已久的实施指南：《薪酬追回的上市标准》（Listing Standards for Recovery of Erroneously Awarded Compensation）的征求意见稿（以下简称《上市标准》）。美国高管薪酬追回制度更加严格、覆盖面更广，更具有操作性。

一、美国高管薪酬追回制度核心条款的发展

（一）适用对象

薪酬追回制度的适用对象包括两个方面，一是必须强制适用的企业范围，是否有可以被豁免的对象；二是薪酬追回具体人员的界定。《萨班斯法案》并没有规定公司必须强制性适用追回制度。2008年《紧急经济稳定法》要求所有被救助的金融机构都必须强制采用追回制度。[2]《多德-弗兰克法案》954节要求所有上市公司必须制定和执行相关的薪酬追回制度以及与之相关的信息披露，否则就不能上市或退市[3]，但实际上这项规定并未严格执行。《上市标准》明确所有的上市公司包括小型报告公司、新兴公司、外国私人发行者、控制公司和仅发行债券的上市公司等都不能获得豁免，它们都必须采用薪酬追回制度，否则将面临不能上市或被强制退市的风险。同时，《上市标准》最终将追回对象界定为总经理、主要财务主管、主要会计主管，分管主要业务部门的副总以及其他在公司政策制定中扮演类似角色的人，包括母公司或子公司扮演类似角色的高管。

（二）触发条件

触发条件是薪酬追回制度中最为核心的部分，可分为事件、行为以及个人职责。按照《萨班斯法案》304节和《多德-弗兰克法案》954节的规定，追回高管薪酬的触发事件是公司财务报告重述。行为表现为财务重述因对证券法的“实质上违反”，但“实质性的违反”只是含糊的描述，美国司法实践中曾经试图将其量化，如定义为违反事实对该公司股价的影响超过5%，但简单量化难以应对复杂现实，另外股价波动原因也很难量化，操作性也不高。[4]《上市标准》认为“发现并纠正前期财务报告的错误时，重新表述以前公布的财务报告的行为”为 “实质性违反”，同时采用了排除法，即以列举的方式将几种财务重述行为排除在追回制度管辖范围之外：财务会计标准发生变化的回顾性修改，由于发行人的结构内部组织的变化重述等。个人职责方面争议焦点在于公司高管本人对财务重述是否具有主观上的过错（恶意或过失）。有的学者认为这意味着高管必须有主观上的过错，其薪酬才能被追回。但《多德-弗兰克法案》明确规定高管自身存在过错不是启动薪酬追回程序的必备条件，只要证明对理性投Y者的投资行为产生影响就达到了“实质性违反”的标准。

（三）追溯时间

《萨班斯法案》规定财务重述情况下需要被追回的薪酬计算时间跨度为从公司被证明有误之时起12个月内高管的所得。《多德-弗兰克法案》规定当公司的财务报告因实质性地违反了证券法的规定而需要重述时，公司应向前任或者是现任高管追回报告被要求重述前三年内其所获得的超额薪酬。但对追回触发时间和追溯时间没有具体界定。《上市标准》明确了触发时间不是财务重述确定的时间，而是早于下列之一的时间：一是上市公司得出存在财务实质性错误结论的时间，二是法庭或监管者或其他法定权力机构要求上市公司必须矫正其错误的时间。另外一个就是《多德-弗兰克法案》关于三年的有效追诉期限，它是指三个财政年度而不是36个月。如果2014年净利润是符合实质性错误构成要件的，那么2014―2016年的长期激励计划的三年累计净利润就涵盖在追溯范围内。[5]

（四）追回薪酬范围

《萨班斯法案》304节规定的是“全部奖金、激励性薪酬、权益性薪酬以及转让证券所得”。但这具有惩罚性，非常苛刻，也欠缺公平，实践中也没有一个案件如此执行。《多德-弗兰克法案》954节规定公司可以追回的仅是“超额薪酬”，但差额在计算上也有一定复杂性。如果支付薪酬的条件是可量化的指标，其差额比较容易计算；但如果支付条件是无法量化的指标，如何计算差额则有待明确。[6]《上市标准》要求追回的数额是上市公司根据重述的会计报表多支付给高管的激励性薪酬，追回时限是公司被要求重述会计报表时起三年内，将激励性收入界定为：任何收入包括基于全部或部分财务报告，既包括现金收入也包括股票收入。股票和股东收入的衡量是一个“合理评估”，上市公司必须披露这些评估，它明确了来自与财务无关的激励收入不在追回范围之内。

（五）追回主体与董事的自由裁量权

《萨班斯法案》304节没有明确规定追回主体，《多德-弗兰克法案》将薪酬追回权明确地赋予给了公司（实际上就是公司的董事会），《上市标准》进一步确认了公司作为追回制度主体。学界争议的焦点是高管薪酬追回中董事会有无自由裁量权。《多德-弗兰克法案》954节给了董事会较大自由裁量空间，仅要求公司制定相关的薪酬追回政策。《上市标准》在董事会自由裁量权的问题上做了折中，在下列两种情况下由董事会提起不追回决定：一是追回的成本超过被追回薪酬数额；二是追回行为触犯了其本国的法律（针对在美国上市的外国公司）。同时规定任何不追回决定必须经过薪酬委员会通过方可生效（在薪酬委员会缺位的情况下，由独立董事决定）。

二、美国高管薪酬追回制度发展对

上市公司相关主体的影响

SEC认为补偿条款会减损追回制度的效果，《上市标准》规定禁止给予被追回薪酬高管任何补偿，并且进一步规定，高管可以通过购买第三方保险对追回进行保险，但禁止发行人支付保费。综上所述，高管薪酬追回制度条件会更加严格、适用范围也更加广泛，势必对公司财务报告、高管薪酬机制、公司及股东以及证券交易所产生一定的影响。

（一）对公司财务报告质量的影响

薪酬追回制度通过制度威慑高管们“不必为”、“不敢为”，而且如果被追回薪酬，其在人力资源市场上的声誉难免受损，职业发展必然会受到影响。在薪酬、声誉和职业发展前景的多重约束下，高管从事欺诈行为，操纵公司财务的可能性也将大大降低，促使高管分配更多的资源完善财务报告，提高财务报告质量的主动性会增强。研究显示，严格实施追回制度之后财务重述有所下降，2005―2011年违反财务准则平均每年是531件，2012年为255件。[7]如同硬币的两面性，高管薪酬追回制度提高财务报告质量的同时也会存在弊端。从追回程序的启动到最终结果的实现，公司及股东可能要投入大量的人力、物力。其次，如果规定重述财务报告高管需要返还其薪酬，在公司发现财务报告有错误时高管们主动纠正错误的积极性就会大打折扣。再者，在公司资源总量有限的情况下，如果分配更多的Y源用于财务报告编撰，必然会减损其他方面工作。最后，财务部门可能会采取更为保守的方法编制财务报告，特别是对那些前景不确定的投资项目，这势必影响投资者和监管者的判断。[8]

（二）对高管薪酬结构的影响

根据对美国标准普尔前500名公司高管薪酬（2015年）结构分析，激励薪酬占到整个薪酬的51%。[9]如果全面广泛适用薪酬追回制度，可能会改变高管“薪酬包”结构。这种变化将取决于劳动力市场与经济环境，包括谈判环境和高管的特定偏好。以财务报告重述作为触发事件，可能会迫使上市公司减少以财务指标作为支付薪酬的条件，转而采用相对不客观和不透明的指标作为支付条件，这显然不利于增强高管薪酬与公司业绩的关联性。[10]薪酬追回制度可能会导致高管薪酬结构的改变，高管“薪酬包”里的激励性薪酬比例可能会下降，最终将对人力资源市场产生影响。当然并不是所有的财务重述都会启动薪酬追回，根据最近一项研究，只有15%的财务重述导致追回的启动。[11]

（三）对发行公司与股东的影响

上文论述的高质量财务报告与高管薪酬结构改变的意义也显然要大于直接增加的财产。但是天下没有免费午餐，强制要求所有上市公司都必须建立高管薪酬追回制度，公司必须花费人力物力去制定新的制度或修改已有的制度，使其符合《上市标准》相关要求，在信息披露上会付出更多的文本资料和人工成本。一项研究表明，薪酬追回制度信息披露平均要花费21个小时。[12]同时薪酬追回也要付出成本的，各种计算和烦琐的手续也要花费公司人力物力，很难精确计算到底要花费多少，但根据一项研究：如果外聘专家，相关费用是200～400美元/小时。[13]但如果被追回高管们不愿意返还涉及的薪酬，公司需要通过诉讼或仲裁才能追回，相关成本就会增大。另一方面，对不同类型公司的影响也是不一样的。高管薪酬追回制度将涉及4845家，其中新型成长公司706家，中小公司376家，外国公司511家。[14]大型公司基本上都已建立了追回制度，转制成本肯定小一点。而且，不同性质公司强制适用追回制度的结果也会不一样，新型成长公司的价值更多体现在将来发展前景上，决定着它会更多采用激励薪酬政策吸引高端人才，影响也会更大一些。

（四）对证券交易机构的影响

《上市标准》禁止那些没有制定追回制度的公司上市或继续上市。证券交易机构必须修改其上市规则，这必然会增加其人力资源成本。另外，增加对单个公司是否遵守规则检查，也会增加监督成本。再者，如果公司不遵守相关规定导致退市，或者公司可以规避这个要求而到外国上市、外国公司可以选择不到美国上市，这势必影响证券交易机构的收入。但从长远来讲，那些选择在美国上市的公司正是看到美国强大的资本市场、有效的监管措施而选择在美国上市。《上市标准》要求所有的上市公司必须建立相应的追回制度，从这个角度来看，美国全国范围内的证券交易所之间就不会因此产生竞争。

三、美国高管薪酬追回制度经验之借鉴

我国高管薪酬追回制度开始于金融业，2010 年《商业银行稳健薪酬监管指引》要求商业银行制定绩效薪酬延期追索、扣回制度；此后，国务院批转的《关于深化收入分配制度改革的若干意见》与人社部颁布的《国有企业负责人差异化薪酬管理方案》中也规定了薪酬的扣回制度。最为相关的2016年8月生效的《上市公司股权激励管理办法》，在其第68条规定上市公司因信息披露文件有虚假记载等原因导致不符合授予权益或行使权益安排的要给予追回。2016年12月国资委的《中央企业负责人经营业绩考核办法》第54条规定：“在虚报、瞒报财务状况情况下扣发或追索扣回企业法定代表人及相关负责人的绩效年薪或任期激励收入。”另外，《公司法》149条第八款兜底条款中“违反对公司忠实义务”的董事、高级管理人员所得的收入应当归公司所有；《企业破产法》第36条、《民法通则》第92条关于不当得利也有类似规定。从以上规定可以看出，我国已初步建立高管薪酬追回制度，但碎片化现象明显，强制力和执行力都欠缺，实践中还没有一例严格意义上的薪酬追回案例。研究美国薪酬追回制度可以给我们带来一些经验借鉴与启示。

（一）改善公司治理是薪酬追回制度根本目

经济学家们假定高管薪酬是董事会与高管之间公平讨价还价的结果，是劳动力市场千百万次平等协商基础上的商业谈判，法律不应该进行干预。正义是“使每个人获得其应得的东西精神取向”，高管薪酬规制不在于“高”，只要是“应得”的，便符合市场规律，就是正义的。但事实证明高管薪酬现在很大程度上偏离了公正交易的结果，高水平的激励薪酬没有有效地与公司业绩挂钩，甚至产生故意扭曲财务报告、隐瞒等负激励。[15]上市公司高管薪酬关系到投资者（股东）与公司高管之间的利益分配与权力制衡，法律规制介入高管薪酬领域已经是一种常态。[16]可以说基于错误财务报告下CEO、CFO等“多得”的报酬能不能追回在理论界和实务界都达成了共识，这部分薪酬本身就是不当得利，权利主体行使不当得利返还请求权具有法律的正当性。高管薪酬追回制度表面上是追回高管们不应当获得的薪酬，实际上强制追回也是一种政府管制，目的并不是解决高管们与公司之间的经济纠纷，是通过该项制度实施，提高财务报告质量、改善公司治理。

（二）高管薪酬追责原则从“过错”责任完全过渡到“严格责任”

薪酬属于自治范畴的观念还是根深蒂固的，2002年《萨班斯法案》一开始还是审慎制定高管薪酬追回启动，将“过错”模糊处理，即没有明确高管个人是否要“过错”，但当时普遍观点是高管们个人对财务重述有“过错”的情况下，才能启动追回程序。依据错误信息虚增的薪酬本身属于不当得利，其构成要件为：一方取得利益，另一方利益受损，取得利益与所受损失之间有因果关系；利益取得没有法律上的依据，当事人主观上是否有过错不影响不当得利构成与追责。从2010年第一个诉讼案例开始已从“过错”原则转变为“严格责任”，《多德-弗兰克法案》、《上市标准》也确认了不管高管是否有过错，只要财务重述存在实质性错误，都可以追回基于错误部分的激励性薪酬。

（三）薪酬追回制度实施的成本与收益是相伴而行的

高质量的财务报告理应承载着完整、客观、充分地披露了内外决策相关信息，但从美国安然、世通到中国银广夏、科龙电器等丑闻中，财务报告都扮演着极其不光彩的角色。高管薪酬追回制度直接目标就是提高公司财务报告质量。但实施追回制度一定会增加公司、中介机构、监管机构等相关主体的成本，会有损部分上市公司对人才的吸引力，甚至与薪酬激励改革相冲突。迈克尔・詹森、凯文等知名经济学家就提出应该把更多精力放在如何为高管提供充分的激励上，而不是 只关心薪酬成本。[17]美国还专门制定了《减少文书法案》（Paperwork Reduction Act），该法案致力于减少追回制度所带的文案工作成本，可见仅仅在文案工作上实施追回制度都会带来诸多负担。

（四）建立强制性薪酬追回制度是其有效实施的前提

根据威慑理论，追回制度分为个别威慑或一般威慑，前者指有高管被追责就会防止其再次出现此类行为；后者是为了防止普遍意义上的违法。薪酬追回制度最理想状态就是其制度威慑力量使得公司管理层“不敢为”或“不必为”，从而改善提高财务报告的质量并减少会计报表重述的机率。但美国自2002年制定高管薪酬追回制度以后很长一段时间内并没有取得实质性效果。媒体批评《萨班斯法案》就像公众情绪的安慰剂，从2002年颁布到2007年，虽然有上千个财务重述的案例，但高管追回制度却没有实施一例。《萨班斯法案》304 节明确规定只有SEC有权依据此条法律规定提讼，其他私人团体不能提讼，直到2010年才有第一个案例（SEC v.Jenkins）。[18]之所以会出现这种情况，就是因为《萨班斯法案》没有强制性要求公司必须建立高管薪酬追回制度及《多德-弗兰克法案》虽有要求却没有实施，威慑力量不足。

四、结 论

高管薪酬成为众矢之的，积弊重重，原因不在于“高”，而在于是否“应得”。频发的会计丑闻是美国高管薪酬追回制度产生的直接导火索，经济危机是催化剂。从2002《萨班斯法案》到2010《多德-弗兰克法案》再到2015《上市标准》，美国高管薪酬追回制度已经逐步完善，要求愈来愈严格，适用范围更加广泛，强制力度也更大。制度最初的出现是历史上不确定的原因，那些存活并得以流传下来的制度，因为它们在某种意义上满足了普遍需求。[19]我国高管薪酬谈不上过高，尤其是2015年正式实施了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》以后，相关企业高管普遍降薪三成。[20]客观来讲，我国公司高管薪酬追回制度并没有那么急迫，当务之急是完善公司治理、建立现代企业管理模式。但鉴于我国已有多部法律和政策性文件都涉及高管薪酬追回制度，预料将来肯定会出现相关案件，在解释适用此项制度时可以吸收借鉴美国经验教训如明确“严格责任”原则、做好成本与收益分析、制定实体与程序相结合的强制性追回制度实施指南等。

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年薪制薪酬方案范文第3篇

关键词：物流企业 薪酬管理 激励效应

中图分类号：F250；F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-234-02

一、引言

在当前人才竞争激烈的经济时代，建立科学的薪酬体制能够保障人力资源管理的充分，并促进资源配置的优化，进而实现企业员工个人价值和企业价值的体现。因此，在企业人力资源管理中薪酬管理发挥着十分重要的作用。

当前我国现代物流的快速发展，物流企业随着物流网点的规模化扩张，高科技含量的信息技术与设备及先进运输工具的不断引入，对物流员的要求也越来越高，但是物流员的流动也比较频繁，如何结合现阶段物流企业的薪酬模式，实现对优秀物流员的吸引和保留，使企业内各岗位员工得到激励，实现物流企业工作效率和整体绩效的提升，进而实现物流企业在同行中的领先地位的保持，值得深入研究。

本文以顺丰快递公司为研究对象，通过对快递行业分析，实施新的薪酬管理方案，让激励作用发挥最大，实现对企业资源的合理配置，员工积极性充分调动，使得优秀的员工得到吸引和保留，员工归属感增强，员工绩效考核的不断优良，促进企业绩效的提升，增强企业竞争优势，确保企业发展战略的实现。

二、文献综述

围绕企业薪酬管理，很多学者从公司整体战略和业务单元战略两个层级展开了研究，并在公司整体战略和业务单元战略明确的基础上，来对企业的人力资源战略进行安排。

张轶军、林玳玳（2012）分析了物流企业薪酬管理的现状以及存在问题，并提出了物流企业薪酬管理完善的具体途径，以更好地激励员工，降低员工的离职率。郑志荣（2014）认为建立较为合理的薪酬管理制度、以岗位职责定薪酬、增加企业薪酬透明度以及将内在薪酬作为薪酬管理的重中之重。王晶（2015）认为要使企业人力资源管理效率得以大幅提高，必须建立科学的薪酬体系，进而制定以绩效为考核依据的薪酬制度，并采取全面薪酬管理制度。赵佳涛（2015）以激励为导向对企业的薪酬管理体系进行了一定的研究，以期提升企业的人才优势，实现企业的整体运营效益。刘诗颖（2015）从薪酬管理基本概念出发分析得出采用合理的薪酬管理方法，可使人才流失能够更好地预防，为社会诸多方面提供服务中通过民营企业自身的优化实现。暴莹（2015）通过根据薪酬体系本身分配方式和相关薪酬结构的特点进行研究，找出薪酬体系的不足对实际的企业环境和薪酬分配需求来提出改进薪酬体系的构想。苏辉（2015）研究得出弹性发放奖金福利，重视激励作用，重视薪酬管理的公开，上下层沟通等作用突出。何晓明（2015）力求完善薪酬管理体制，得出在科学评估职位价值和能力的基础上，强调员工对企业的贡献，使得企业的每一位员工都能享受到薪酬激励，并达到相应的目的。

综上所述，目前我国学者对企业薪酬管理的研究较多，而在企业越来越重视薪酬管理的形势下，研究物流企业的薪酬发展以及对我国物流企业薪酬管理方面所面临的困难更为必要，文章将从这方面展开研究，期望为物流企业物流员薪酬管理提出了一定的建设性意见。

三、顺丰快递公司物流员薪酬管理现状及问题

1.物流员薪酬管理现状分析。当下的物流员薪酬以基本薪酬加绩效工资和各种福利的形式组成。具体的薪酬结构是“基本薪酬+绩效工资（计提工资）+福利”，其中计提工资包括物流员收派件的提成，福利包括社会保障和辅助津贴，并且以月度工资形式发放。

基本薪酬方面，根据物流员所签订的合同，每个月都有基本工资作为保底。在顺丰，物流员的基本工资每月在1500元～2000元之内，根据所划分的区域不同基本工资的在范围内有所波动。由于各个区的人数有所差异，导致在工资范围内人数较少区域的物流员的基本工资较高，反而人数较多区域的物流员基本工资相对较低，对物流员的工作态度带来不利的影响。其次，没有工龄之分，老员工与新员工的基本薪酬水平无差异，无法留住老员工，也无法使新员工对工作产生较大积极性。

绩效工资方面核算是以计提工资为主，由于快件类型不同，物流公司就根据物流员收取和派送的快件的属性来计算，即快件的数量和重量来计算应得的工资。具体计算方式是，首重计提+续重计提+促销计提+员工考勤。物流员工资提成部分主要来自于揽件，一个揽件提成大约在10%左右，收件多的计提工资就多，与之相反。因为每个物流员负责的区域不同，运气好的话，所在区域发件的多，则计提工资就会大幅度增加，但有些客户也是不稳定的，某个件若是没做好，客户便会流失导致物流员的收入不稳定。另外，业务熟练的物流员在节假日的业务量是平时的双倍甚至更多，收入会增加双倍甚至三倍左右。但业务不熟练的物流员即使在过节时业务量也不会增加太多，导致新物流员对工作产生厌恶，恶性循环最终离职，对企业的发展产生不良效果。

福利以社会保障和辅助津贴为主。其中社会保障包括“五险一金”，辅助津贴包括生日及节日福利以及意外险和交通补贴。福利是企业满足员工生活需要的劳动报酬，但作为物流员，企业的激励方式不显著，会影响到物流员本身的工作效率。随着企业的不断发展，以上相应的福利不足以满足物流员，同时物流员对年终奖金的呼声越来越高，企业对物流员的激励作用难以发挥，导致物流员对工作怠慢，致使企业发展落后。

2.物流T薪酬管理存在的问题。根据顺丰物流员的现状可以了解到，物流员的薪酬虽然在同行业中处于较高水平，但在该公司中仍有较多的问题存在，具体问题总结如下：（1）收入差异大；（2）无工龄工资激励；（3）收入不稳定以及业务熟练程度；（4）企业的激励方式不显著。

四、顺丰快递公司物流员薪酬方案的设计

1.薪酬方案设计的目标与原则。薪酬方案设计包括总目标和具体目标。总目标就是考虑企业发展战略，清楚企业外部市场平均薪酬水平，对企业现有薪酬体系不断完善，实现将员工贡献与工作绩效相挂钩，并与企业效益与结合，通过科学合理的薪酬管理制度，实现对优秀员工的吸引和保留，从而达成公司整体战略目标。具体可以分解为以下细目标：（1）建立并完善科学的薪酬体系，保证公司发展战略。（2）完善奖金、福利体系，增强长期激励。（3）确定合理的薪酬水平，增强市场竞争力。（4）充分发挥薪酬的激励作用，提高物流员的工作效率。

薪酬方案设计时应遵循以下一些基本原则：（1）体现员工价值原则。薪酬设计以充分协调员工的发展与企业的发展，实现员工贡献与薪酬之间的长短期平衡。（2）保持激励原则。将员工行为结果与薪酬水平结合起来，通过设计有效激励的薪酬，使员工工作动机明确，工作积极，并以取得优秀绩效长期为企业服务为目的。（3）外部竞争性原则。在与公司内部员工横向比较的同时，也将企业自身的薪酬水平与企业外部同地区同行业类似的岗位进行横向比较，以对关键岗位物流人才的吸引和保留。（4）经济性原则。在激励员工努力的过程中，不可避免要增加适当工资成本，但只要能够激发员工创造更多的企业增加值，实现对出资者的利益保障和公司的可持续发展，就是可取的。

2.物流员薪酬管理方案设计。基本工资方面，物流员岗位工资需要匹配相应的评定等级。在改进后的薪酬体系的设计中，结合现有的岗位工资的等级划分，对其进一步完善，同时对岗位工资水平予以上调，以解决目前物流员工资低偏低，薪酬晋升空间不大，激励性不强的现状。根据要素计点法的计算方式确定改进后的岗位工资。基本步骤为：根据物流员的岗位的特征，选出知识、沟通、责任、努力、体力耗费、身体能力为报酬要素；对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或者层次加以界定；确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重；根据各类要素制定出相应的权重；确定每一种报酬要素的不同等级；根据报酬要素等级用算数的方法计算出各个等级的值；确定相应要素的各个权重以及相对应的要素等级和对应的点值；计算物流员薪点值；制定岗位基本工资。假如顺丰公司物流员共有100名，薪点为750则总薪点值为75000；公司预算员工的月度工资总额为8000元，则100名物流员的工资预算为800000元；所以每个薪点值为800000/75000=10.7 元/薪点；因为基本职业和职业同属一个级别，则250*10.7=2675元；高级职业和基本专业为450*10.7=4815元；精通和熟练专业为650*10.7=6955元。

增加工龄工资。修订后的方案中，基本薪酬是底薪加工龄工资。制定出此方案，老员工因为有了工龄工资，随着工龄的增加，基本薪酬也会随之增多；对于新员工，可以留住更多的专业人才，使企业得到更好的发展。在对比同行业工龄工资后，可做出以下调整：满一年，+30元/月；满二年在第一年的基础上加50元/月；满三至五年在前两年的基础上加80元/月；满五至八年，在之前的基础上加120元/月等等，以此激励员工。

绩效工资方面，未修订前的方案中，对于快递人员计提工资，折算在提成中，没有再单独设计年度奖，而是增加年度奖金。年度奖金计算方式为，年度奖金=奖金基数*组织效益系数+奖金基数的总额*个人奖金系数*考勤系数。其中，奖金基数是为普通员工当年12月份的岗位工资；组织效益系数是根据顺丰快递公司的组织效益确定，系数范围值处于0.8～1.2之间。个人奖金系数则结合年度考评办法，不同员工的绩效等级对应奖金系数也不同，与原先年度奖金考评系数对比，这次的标准也是一样保持不变的。员工的考勤系数与原方案一样，依然保持不变。

福利待遇方面，顺丰快递目前采用“五险一金”，包括养老、医疗、生育、工伤、失业、住房公积金，并符合所在城市的社保基数规定，交纳相应的社会保险及公积金。可以考虑商业保险，由于物流员岗位的运行情况，需要特别增补购置意外伤害险，并全员购置重大疾病保险，完善已有社会保险。各类津贴或补贴考虑人性化增加，生日及节假日福利，以及其他生活福利，比如为物流员春夏秋冬四季衣服免费提供，并定期免费清洗；员工内部寄递快件可以每月二次优惠；员工健康检查一年一次等。同时，不断增加间接福利，比如员工自身素质提升方面，无论是公司内部培训，还是参加外部培训，只要员工的这种行为是为适应岗位的需要及公司发展发展的需要，公司就要进行各类支持。针对物流员工，可以考虑弹性工时的实行，只要员工完成规定工作任务，保证固定工作时长下，员工自己就可以对工作时间安排自由选择，原有全员通班制予以改变，这样尊重了员工个人权益，员工社交和自我尊重等高级别的需要得以满足，员工责任感增强，员工工作满意度大大提高。

五、结论

随着我国经济新常态发展，物流行业的竞争也日益激烈，保持对优秀物流人才的吸引和留用，帮助物流企业解决人力资源管理方面的重大问题，通过配套的薪酬管理制度的完善和不断优化，能够促进物流企业整体竞争力提升，增强物流公司长期的发展后劲，是本文研究的初衷。通过对顺丰快递的分析研究，得出以下主要结论，对物流企业物流员岗位薪酬管理具有借鉴和启发作用：

1.通过在基本工资中增加工龄工资以提高物流员工作积极性。在对顺丰快递公司物流员的薪酬方案设计中，对物流员采用了增加工龄工资。新方案中物流员的薪酬水平以业务量为主要考核依据，加大绩效考核机制的运用，使得员工薪酬水平的涨幅趋于理性，激励员工不断提升服务品质，开发和服务好企业客户，通过薪酬水平的保障激励员工为公司长期服务不懈努力。

2.全面优化薪酬管理方案并加强制度建设保证实施效果。在顺丰快递公司物流员薪酬方案改进研究中，还对岗位定薪、薪酬福利等相关配套的管理制度进行了细化与修订，通过这些制度的约束，实现了物流员薪酬方案的科学合理，并采取物流员绩效考核制度作为辅助补充，使得薪酬方案的长期激励作用得到强化。

参考文献：

[1] 张轶军，林玳玳.物流企业薪酬管理问题研究[J].物流技术，2015（31）：175-182

[2] 郑志荣.浅谈现代经济物流时代下物流企业的管理之薪酬管理[J].商业文化月刊，2014（24）：95-96

[3] 王晶.国有企业薪酬管理中存在的问题和对应策略分析[J].经管空间，2015（3）：32-34

[4] 赵佳涛.基于激励导向的企业薪酬管理体系研究[J].城市发展理论，2015（30）：131-132

[5] 刘诗颖.民营企业薪酬管理对策研究[J].合作经济与科技，2015（4）：116-117

[6] 暴莹.企业薪酬管理思路研究[J].管理创新，2015（5）：264-266

[7] 苏辉.如何加强企业员工薪酬管理的若干思考[J].山西农经，2015（4）：121-122

[8] 何晓明.薪酬管理在企I人力资源中的应用[J].人力资源，2015（12）：126-127

（作者单位：金堆城钼业集团有限公司 陕西华州 714102）

年薪制薪酬方案范文第4篇

论文摘要：自助式薪酬是一种崭新的、灵活多样的薪酬制度。相对于传统薪酬制度固有的矛盾和弊端，自助式薪酬解决了企业中一些紧迫的薪酬矛盾，同时为我们探讨薪酬体系提供了一个系统的、可以付诸实施的思维方式。

人力资源的重点在人才争夺，但是这一争夺的真正目的是帮助企业扩充实力，树立竞争优势。为此，雇主纷纷做出各种承诺，如股票期权、额外津贴、个人发展计划，以及一个令人满意的工作氛围，来吸引人才。而随着企业员工队伍的组成越来越复杂，他们的需求和价值观也随之发生了巨大变化，他们对此有自己的一系列要求，这就需要企业建立一种新的、灵活多样的薪酬制度。

薪酬是现代企业中最主要的一个元素，它是对雇员劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励和一份回报。传统的薪酬模式(传统薪酬)是指过去企业一直运行并且延续至今的一套薪酬体制，是一种基于职位、岗位和内部均衡的一种僵化的偿付体系。而自助式薪酬，同传统薪酬相比更趋合理化，它将薪酬与员工和公司的绩效和成绩相挂钩，同时充分考虑到不同员工的需求和变化，为员工提供包括工资、奖金、津贴、晋升机会、福利、个人发展、带薪休假等一揽子薪酬方案供员工选择，以满足不同员工的不同需要。而这就要求企业必须对传统的薪酬制度进行改革。

二十一世纪人们喜欢并追求一种自我风格，强调个性化和可选性。自助式薪酬方案强调对薪酬体制中的多元性和可选性需求的一种满足，它允许员工建立他们自己的薪酬体系，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化做出相应的变更，这种选择对员工意味着可以在多种薪酬方案中进行交换，同时也是对传统薪酬中矛盾的一种解答。从雇主角度分析，传统薪酬体制中的一些弊端是旧的体制自身的产物。员工尤其是较年轻的新一代，即使对所获得的收入满意，也对企业薪酬体制和薪酬信息交流工作大为不满。进一步而言，员工越来越期望得到除金钱以外的多种报酬，这一体制的最终结果是，传统的薪酬模式已不再起到吸引、留住和激励核心员工的作用了。因此，只有通过对员工需求的了解制定出适合企业的特定的薪酬方案，才能促进员工的绩效，提高业绩。企业运用自助式薪酬，再加上员工们的协助，可以制定出对企业员工都有利的一揽子薪酬方案。

同传统薪酬体制相比，自助式薪酬包含了更多的薪酬元素。最本质的改变是，薪酬体制从以雇主为中心转变为以员工为中心，员工从一个薪酬的接受人转变为薪酬的客户，作为客户，就有选择的权利。当企业针对外来客户时，常会用一种“不惜一切代价”的手法去争取和挽留他们，然而，雇主至今仍未将其运用到它的内部客户即员工身上。

在企业中，雇主们应该意识到员工有多方面的需求。有的员工甚至愿意拿一部分的基本工资去换取另一些他们所需要的东西，比如生活质量、带薪年假、额外保险等。事实上，不仅在同一个阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。企业应当更加关注员工的愿望并尽量满足他们的需求，这样的信念将成为未来薪酬体制的莫基石。自助式薪酬可以通过薪酬和福利(即现金和非现金)手段，帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工直接挂钩。即使雇主已经意识到这些问题的存在，改革依然存在一些障碍。其中包括结构滞后，制度模式化，对员工的错误认识等。鉴于企业员工的多变性和员工需求与期望的多样性，使这些矛盾冲突日益加深。而自助式薪酬将所有薪酬因素综合起来，突出制作模式上要有一定的定制性和可选性，这样矛盾就化解了。 企业的薪酬策略应该有三重目标:鼓励留住最佳人才，均衡中间部分员工的流人流出、鼓励剩余雇员自动离去。这个策略必须向员工传递这样一个明确的信息:达到平均业绩水准的员工将获取市场平均薪酬;业绩超出市场平均水准的员工的收人，将高于市场平均水准;而业绩低于市场平均水准的员工，其收人也会处在市场平均水准以下。因此，自助式薪酬应该是一种侧重业绩的体制，员工的薪酬多少取决于他们对企业做出的贡献。但是，如果企业本身对业绩要求不够明确，它就无法主动酬劳员工或支付正当的薪酬。一旦明确了业绩是一整套员工必须创造的结果，那么企业就可以通过投资和奖励来酬劳员工。这一过程绝对离不开员工的参与，雇主既然希望员工做出真正的成绩，同时又不能让他们认为自己是被花钱雇来的，要让他们认同自己是企业的成员，这就需要大家一起来制定这套业绩评估标准。

年薪制薪酬方案范文第5篇

[关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系

0引言

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。

1原薪酬体系存在的问题

原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。

为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。

2预算考核与薪酬制度的对接

预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。

将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。

但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。

3浮动薪酬体系改进的原则

(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。

(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。

(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。

(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。

(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。

(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。

(7)流程上的pdca循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。

4薪酬体系改进方案

预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。

4．1各分公司、子公司薪酬方案

公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。

各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬

4．1．1基本薪酬

正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。

基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。

4．1．2浮动薪酬

浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。

全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。

4．1．3考核分级

年度浮动薪酬指标考核结果分为a、b、c、d、e五个级别。每个级别的分值及区间为：e级80～86分；d级86(含86)～100分；c级l00(含100)108分；b级108(含108)一116分；a级ll6(含116)～120分。

4．1．4计算公式

当考核结果为a级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a级起点分数)÷(a级封顶分数一a级起点分数)]

当考核结果为b级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b级起点分数)÷(a级起点分数一b级起点分数)]

当考核结果为c级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c级起点分数)÷(b级起点分数一c级起点分数)]

当考核结果为d级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d级起点分数)÷(c级起点分数一d级起点分数)]

当考核结果为e级时：正职领导干部浮动薪酬=0。

4．1．5考核说明

当考核结果为a级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；

当考核结果为b级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；

当考核结果为c级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；

当考核结果为d级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；

当考核结果为e级时，浮动薪酬为0。

4．2员工薪酬方案

员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：

年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)

岗位工资=岗位工资基数×岗位系数

岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。

动态工资：动态工资基数×动态系数

动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。

考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。

员工月度工资薪酬方案为：

月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)x部门浮动系数x(个人浮动系数x0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资

5与薪酬体系相应管理体系

5．1建立管理组织机构

公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。

5．2建立管理运行规则

预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。

5．3建立员工考核激励机制

可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。

可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。

可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序。